6 FORMAS EN LAS QUE LOS LÍDERES APROVECHAN EL ESTRÉS

 

Jon Miller y Drew Keller en la edición de julio-agosto de Harvard Business Review plantean que los líderes siempre han vivido con estrés, pero que las tensiones actuales hacen que lo sientan de forma especialmente aguda. Muchos ejecutivos refieren que las presiones se amontonan desde numerosos frentes, desde la incertidumbre económica, a la disrupción tecnológica o la volatilidad geopolítica.

Los autores han estudiado estas fuentes de estrés durante los últimos seis años y la tendencia es que las presiones a las que se enfrentan los líderes se han incrementado y son hoy más elevadas que durante la pandemia. Mientras pequeños brotes de estrés pueden afinar nuestra capacidad de centrarnos, niveles elevados y sostenidos de estrés socavan la calidad de las decisiones y erosionan el bienestar. Con el tiempo el estrés estrecha nuestra perspectiva, ocasiona pensamientos reactivos e incrementa la posibilidad de que cometamos costosos errores de juicio.

Aunque no existen dos líderes que tengan la misma respuesta biopsicológica ante el estrés, emergen patrones consistentes. Miller y Keller han desarrollado un marco de trabajo que los agrupa en 6 tipos principales de respuestas. Está basado en el trabajo de Richard Lazarus y Susan Folkman que observaron que cuando las personas están en situaciones de alto riesgo o muy desafiantes deciden rápidamente si éstas representan una oportunidad o una amenaza. Han combinado estas ideas con la investigación de James Gross sobre regulación emocional, que distingue entre líderes que regulan de forma dinámica sus emociones y continuamente reevalúan o se replantean sus reacciones y aquellos que controlan sus emociones hasta que las crisis terminan. Sintetizando estos conceptos con su propia experiencia el modelo posiciona las respuestas al estrés a lo largo de dos espectros: si los líderes reaccionan con calma o con acción rápida y si enfocan las crisis como una oportunidad o una amenaza.

Los seis patrones de respuesta son:

I.- EL LÏDER FARO

Proyecta claridad y serenidad. En una crisis mantiene un ritmo pausado, regulando sus respiración, bajando el tono de su voz y manteniéndose centrado en el horizonte, no solo en la crisis que tiene delante. El estrés desencadena su orientación hacia la estabilidad sobre la rapidez y su primera evaluación rápida de la nueva situación va a ser reconocida con más frecuencia como una oportunidad que como una amenaza. En lugar de actuar con prisas tiende a mantener la calma y a guiar de forma pausada a los demás a través de la ambigüedad.

En situaciones de lata presión este tipo de liderazgo crea las condiciones que promueven la seguridad psicológica, donde las personas pueden expresar sus opiniones libremente, admitir sus errores y manifestar sus incertidumbres sin el temor a ser humillados o castigados. Este liderazgo sereno mantiene a los equipos centrados y previene el contagio emocional del miedo.

Los líderes faro son capaces de enfrentarse a riesgos ocultos, pero su calma puede parecer a algunos como signo de indiferencia o distanciamiento y los equipos en ocasiones pueden interpretar el silencio del líder ante situaciones críticas como indecisión. En episodios prolongados de estrés su tendencia hacia la estabilidad puede caer en la inercia y pueden fallar a la hora de enfrentarse a malas noticias, pudiendo no responder con la suficiente rapidez o asumir demasiadas cosas ellos mismos.  

Los autores sugieren las siguientes estrategias adaptativas para los líderes faro:

Durante una crisis el primer paso que deben dar es explicar sus intenciones. Pueden decir, por ejemplo, que están manteniendo la calma para poder pensar claramente, no porque todo esté bien. Luego  deben invitar a sus equipos a que compartan sus emociones y manifestar las suyas. Pueden preguntar cómo están afrontando la situación, lo que legitimará el estrés que puedan estar sintiendo todos en lugar de reprimirlo, reforzando así la seguridad psicológica. Finalmente deben tomar decisiones visibles, aunque sean pequeñas para mostrar que no están cayendo en la inercia o la indecisión.

II.- EL  LÍDER ALQUIMISTA

Estos líderes consideran las presiones no como una amenaza sino como un catalizador para el crecimiento, tratando las turbulencias como la materia prima para la reinvención, una señal de que la lógica antigua ya no encaja. Externamente son estables, pero internamente son cinéticos. Piensan de formas que les permiten conectar puntos que otros todavía no ven.  Buscan posibilidades nuevas. Reed Hastings, cofundador de Netflix captó la mezcla de optimismo y realismo que tienen los alquimistas cuando dijo: “Hay que ser brutalmente sinceros en relación con el corto plazo……y optimistas y confiados con el largo plazo”.

Bajo incertidumbre prolongada los alquimistas pueden pasar de ser creativos a caóticos, persiguiendo la novedad por la novedad o agotando a los equipos con giros constantes.

Los autores sugieren las siguientes estrategias adaptativas para los líderes alquimistas:

Al encontrarse bajo presión deben centrarse y saber las razones por las que están efectuando una transformación, porque la justificación de porque pueden no es suficiente, y definir el problema que el cambio pretende solucionar. Deben establecer una cadencia regular para los cambios: ciclos de “empujar y parar” y de invención y consolidación. Finalmente deben moderar su tendencia hacia la reinvención y creatividad por medio de la colaboración con equipos pragmáticos que puedan organizar y ejecutar las transformaciones con habilidad.

III.- EL LÍDER BOMBERO

Prospera bajo presión y prefiere actuar con decisión y rapidez a efectuar un  análisis prolongado. Cuando surge una crisis se mueve con rapidez, irradiando urgencia y moviliza a los demás. No solo responde ante el estrés de forma muy dinámica sino que tiende a considerarlo como una oportunidad. La presión no le paraliza, le estimula. Con frecuencia alimentado por la adrenalina le restablece un sentimiento de empoderamiento, en  lugar de congelarle como a los demás. En el corto plazo esta energía puede ser muy valiosa para tomar decisiones y manejar la complejidad.

Mientras el alquimista utiliza el estrés para despertar la creatividad y explorar nuevas posibilidades, el bombero lo utiliza para desencadenar acciones inmediatas. El alquimista pregunta: ¿Qué puede hacer esto posible?, el bombero pregunta: ¿Qué tenemos que hacer ahora mismo? Ambos transforman la presión en energía, pero uno canalizándola hacia la experimentación y el otro hacia la ejecución.

El bombero encarna el “liderazgo in extremis”, un término acuñado por investigadores de la academia militar de West Point, para describir la toma de decisiones en situaciones de amenazas e incertidumbre. Como Karl Weick, que popularizó la historia de unos soldados que se perdieron en los Alpes y encontraron su camino de vuelta a su campamento con un plano de los Pirineos, decía: “Cuando estás perdido, cualquier mapa antiguo sirve”.

Bajo presiones prolongadas la respuesta inmediata del bombero puede convertirse en un problema ya que las decisiones pueden ser impulsivas. Cuando está equilibrado el bombero representa lo mejor del liderazgo firme: valor, inmediatez, el deseo de actuar donde otros dudan. Pero el gran liderazgo se mide no solo por las llamas apagadas, sino, también por lo que se consigue preservar y por los fuegos futuros evitados.  

Los autores sugieren las siguientes estrategias adaptativas para los líderes bombero:

En una crisis este tipo de líderes debe realizar una pausa antes de actuar para regular su sistema nervioso y aclarar su intención a sus equipos. Luego deben implicar a otros en sus decisiones. De esta forma se va a distribuir la carga cognitiva de una forma que les ayude a sostener su energía en el tiempo y evitar el burnout. Finalmente deben mantener revisiones rápidas de la situación una vez que ha pasado la urgencia inmediata para preguntarse qué ha funcionado y qué no lo ha hecho, así como lo que parecía productivo y luego no lo había sido.

IV.- EL LÍDER ESTOICO

Lidera a través de la disciplina y el autocontrol.  Cuando la presión se dispara se vuelve analítico, anclándose en principios y razones y esforzándose en crear estabilidad. Muestra una respuesta serena ante el estrés para gestionar su volatilidad interna. Percibe el estrés como una amenaza, al contrario que el faro, y mira hacia adentro, para agudizar el enfoque y  minimizar las reacciones emocionales. Su estilo bajo presión es calmado, deliberado y racional al máximo.

Ante las crisis de forma natural enlentece sus reacciones, regula sus emociones y reintroduce un orden. Su disciplina puede preservar la coherencia estratégica cuando los demás están descontrolados. Pero, tratar las emociones como una distracción puede hacer que parezca que se apartan justo cuando las conexiones humanas son vitales. Su deseo de mantenerse racionales puede hacer que ahonden más en los datos y procesos produciendo decisiones técnicamente exactas pero emocionalmente vacías.

Los autores sugieren las siguientes estrategias adaptativas para los líderes estoicos:

En una crisis lo primero que tienen que hacer es regularse ellos mismos, calmando sus respuestas emocionales, sin suprimirlas. Pueden abrir una discusión sobre el clima emocional articulando lo que la tensión del momento puede estar señalando, diciendo, por ejemplo: “Me parece que se está creando ambiente de frustración, vamos a explorar las razones”.  Luego deben mostrar empatía y finalmente reconocer sus propias emociones. Para esto  último pueden mantener una conversación con un coach o compañero para transformar el estrés en una fuente de conocimiento en lugar de en una carga silenciosa.

V.- EL LÍDER DIPLOMÁTICO

Lidera con tacto. Alivia las tensiones a través del diálogo y mantiene a los equipos conectados cuando el estrés amenaza con dividirlos. Para estos líderes una crisis es  un test social y estratégico. Bajo presión promueven la conexión social, desactivando el conflicto, manteniendo la confianza y “leyendo” las señales interpersonales tan cuidadosamente como otros leen los datos financieros.

Bajo estrés su inteligencia social les ayuda a mantener unidos equipos que sin ellos se podrían fracturar. Perciben la tensión antes de que aflore y la suavizan al facilitar lo que los psicólogos llaman regulación relacional, que ocurre cuando las conexiones ayudan a las personas a gestionar sus emociones. En situaciones de estrés mantenido pueden buscar el consenso, evitando abordar el conflicto directamente y siendo demasiado cautos y ocasionando retrasos en la toma de decisiones.

Los autores sugieren las siguientes estrategias adaptativas para los líderes diplomáticos:

El primer paso en una crisis debe ser hacer que las tensiones salgan a la superficie, diciendo claramente lo que los demás perciben pero no manifiestan, nombrando la situación incómoda de forma que cree un espacio para la sinceridad sin culpabilización. Se puede hacer esto a través de debates, premortems o ejercicios con la participación de abogados del diablo. Finalmente deben ser claros a la hora de manifestar su postura. Su empatía ayuda a los demás a regularse, pero en tiempos de estrés las personas también necesitan objetivos bien definidos y una dirección clara.

VI.- EL LÍDER CONTROLADOR

Lidera con control. Responde ante el estrés imponiendo estructura y manteniendo el sistema unido cuando los demás están sobrepasados. Destaca a la hora de gestionar múltiples demandas coherentemente. Responde ante el estrés de forma dinámica pero lo considera como una amenaza y su instinto bajo presión es convertir la ambigüedad en prioridades claras y canalizar la energía hacia una ejecución disciplinada. Suele tener un círculo interior de confianza, por lo que corre el peligro de no considerar  las voces ajena s al mismo, dejando a los equipos sintiéndose excluidos o poco informados.

Los autores sugieren las siguientes estrategias adaptativas para los líderes controladores:

El reto para ese tipo de líderes es aprender que el desempeño mantenido depende no solo de la resistencia, sino de saber cuando hay que liberar presiones, ampliar la lente y dejar que los demás ayuden a llevar la carga. Su primer paso en una crisis debe ser soltar presión, utilizando la reflexión, el feedback y dejando espacio para la recuperación para poder resetearse. Deben, también de forma rutinaria, hacer un zoom hacia fuera, propiciando cambios sistemáticos y regulares en la perspectiva sobre sus equipos para que su organización no funcione con una visión de túnel. Finalmente deben ser un modelo de resiliencia, considerando que nadie es indestructible y que los equipos captan las señales emitidas desde la cúpula directiva. Por tanto los líderes deben hacer que sea visible que el descanso y la renovación son parte de un buen desempeño en situaciones de alta  presión.

Las crisis raramente se anuncian con claridad. Aparecen súbitamente y demandan que los líderes interpreten con frecuencia información incompleta en situaciones de alta presión. En estos momentos los patrones de respuesta ante el estrés influyen en lo que los líderes perciben, la rapidez con la que responden y en dónde se encuentran sus puntos ciegos. Prepararse para decisiones de alto riesgo requiere, por tanto, comprender cómo vamos a reaccionar cuando la presión se eleve, basándonos en el tipo de liderazgo ante el estrés. Para identificar el propio se puede realizar la encuesta en stressintelligence.org/test.

Los líderes que de forma consistente transforman la presión en desempeño no se quedan atascados en una forma exclusiva de respuesta, consideran el liderazgo bajo estrés como algo que se puede practicar y refinar, experimentando con los distintos estilos, valorando cómo va evolucionando la situación y recalibrándola.