CÓMO EVITAR QUE LOS DESACUERDOS SE CONVIERTAN EN CONFLICTOS

 

Julia A. Minson, Hanne K. Collins y Michael Yeomans en la edición de noviembre-diciembre de Harvard Business Review plantean que para promover conflictos constructivos las organizaciones deben animar a sus profesionales a que modifiquen sus comportamientos observables durante los mismos.

Diariamente en todas las organizaciones en el mundo las personas se muestran en desacuerdo sobre todo, desde estrategias de precios a decisiones de contratación o grandes adquisiciones . Investigaciones de todas las ciencias sociales demuestran que los desacuerdos ofrecen importantes beneficios, como ocurre  por ejemplo con  las perspectivas divergentes que despiertan la creatividad, evitan errores costosos y conducen a mejores decisiones. Pero, evidentemente existe el riesgo de que los  desacuerdos gestionados inadecuadamente originen costes masivos interpersonales y financieros.

Durante décadas han existido una plétora de recomendaciones de los académicos y consultores sobre cómo las personas pueden estar en desacuerdo de forma constructiva. Algunas proponen que las personas “piensen y sientan” de determinada manera en relación a sus compañeros: “Ponte en sus zapatos”, “Muestra compasión y empatía” o “Trata de entenderles en lugar de juzgarles”. Otras dicen lo que hay que hacer como: “Haz preguntas para aclarar”, “Haz afirmaciones “yo” no “tú” o “Utiliza el lenguaje corporal abierto como señal de receptividad, amistad y deseo de comprometerte”. Pero a pesar de todos estos consejos, el conflicto permanece.

Los autores han realizado en los últimos diez años docenas de experimentos sobre cómo las personas en una variedad de entornos pueden estar en desacuerdo de forma constructiva. Su hallazgo clave ha sido que los procesos mentales internos ( las técnicas basadas en pensar y sentir) tienen un impacto limitado en los resultados por la sencilla razón de que no podemos leer la mente de los demás.

Esto quiere decir que para que los demás perciban, aprecien y reaccionen ante nuestros intentos de gestionar un conflicto, nuestros pensamientos y sentimientos deben verse reflejados en las cosas que hacemos y decimos. Los estados mentales deben traducirse en comportamientos observables.

Las organizaciones deben formar a sus profesionales para que modifiquen su comportamiento durante los desacuerdos o conflictos de la forma más concreta posible. Más específicamente deben conseguir que éstos se muestren más atentos a su comportamiento lingüístico, seleccionando cuidadosamente las palabras que van a emplear, porque a diferencia de los pensamientos y sentimientos de las personas que pueden no ser observables, el lenguaje si lo es. Podemos, también, medir directamente el lenguaje con diferentes tecnologías y formar apropiadamente a las personas para que mejoren su forma de hablar entre sí durante conversaciones complicadas.

Cambiar el comportamiento verbal es la forma más eficaz de superar dos problemas clave que, con frecuencia, hacen que los desacuerdos se conviertan en conflictos:

1.- La brecha intención-acción

Si alguna vez hemos hecho una resolución de Año Nuevo estaremos familiarizados con esta brecha, que hace que fracasemos en el seguimiento hasta de los planes mejor trazados. Nuestras intenciones de gastar menos, hacer más ejercicio, comer más sano o aprender otro idioma, por ejemplo, con frecuencia se vienen abajo, fruto delas presiones de la vida cotidiana, Este tipo de fracaso es común, también, en los casos de conflictos interpersonales. Mantener la calma y comunicar de forma constructiva requiere esfuerzo y es complicado conseguirlo  mientras nos esforzamos por entender a nuestros compañeros y mientras nos sentimos enfadados por su aparente incapacidad para entendernos. resulta difícil responder con respeto y curiosidad cuando alguien está cuestionando algunas de nuestras creencias y valores más profundos, aunque estemos haciendo todo lo que podamos por mantener una mente abierta.

En una serie de estudios, realizados por los autores en los últimos años, cientos de participantes  estaban de acuerdo, abrumadoramente, en que expresar curiosidad por las personas que estaban en desacuerdo con ellos era una buena idea. Pero cuando se les pedía que mostrasen su deseo de aprender de las perspectivas opuestas de los demás con frecuencia fallaban y se les “pillaba” defendiendo sus propios argumentos.

2.- La brecha comportamiento-percepción

Aunque consigamos realizar los comportamientos que queremos, no existe ninguna garantía de que serán percibidos como esperamos. Las cosas que hacemos y decimos con la intención de comunicar un cierto estado mental no siempre son percibidas como deseamos por los demás, tal vez porque nos equivocamos con las señales que emitimos.

Para poder estar en desacuerdo de forma constructiva debemos pensar cómo podemos cerrar estas dos brechas. Esto implica ayudar a los profesionales a:

a).- Aprender comportamientos que van a ser interpretados como pretendemos.

b).- Ejecutar correctamente estos comportamientos.

Un enfoque de gestión de conflictos centrado en el comportamiento tiene varias ventajas para las organizaciones. La mayoría de nosotros no somos muy hábiles a la hora de encontrar sentido a lo que está ocurriendo en nuestras mentes. Nuestras autovaloraciones de lo que estamos pensando y sintiendo con frecuencia están enturbiadas por sesgos cognitivos, motivos interesados y emociones fuertes. Por el contrario, el comportamiento es observable y, por tanto, medible. Cuando los individuos exhiben comportamientos los que les rodean: las personas con las que están en desacuerdo, así como observadores como mentores o coaches, pueden juzgar si han hecho lo “correcto” y ofrecer el feedback adecuado, analizando,  por ejemplo, si expresaron curiosidad por el punto de vista del otro o simplemente reafirmaron  el suyo propio o si reconocieron  la perspectiva de la otra parte o  procuraron  pasar sobre ella y destruirla.

Además los comportamientos concretos pueden ser probados a través de investigaciones sistemáticas para determinar si son los correctos para el trabajo. Seguir la guía de las investigaciones puede ayudar a superar la brecha de comportamiento-percepción. Por ejemplo en las investigaciones los autores han encontrado que los resultados de un conflicto mejoran mucho cuando las personas expresan su disposición a aprender de  la perspectiva opuesta de los demás.

Resulta también útil animar o enseñar a las personas a mantener un patrón mental abierto y empático. Cualquier intervención  a nivel organizacional para cambiar la forma en que las personas interaccionan unas con otras debe comenzar con su compromiso. Si los individuos mantienen una actitud negativa hacia sus compañeros y sencillamente no quieren mostrar ninguna curiosidad o empatía hacia ellos, éstos van resistir cualquier esfuerzo para que cambien su comportamiento. Pero, cualquier consejo sobre cómo las personas deben pensar y sentir debe acompañarse de consejos sobre cómo pueden  y deben expresar esos pensamientos y sentimientos.

En este sentido los autores hacen las siguientes:

I.- RECOMENDACIONES PARA LOS INDIVIDUOS

Estas sugerencias proceden de años de investigaciones de los autores y de otros investigadores sobre el efecto de diferentes técnicas lingüísticas sobre los resultados de los conflictos. Un aspecto común en todas es que utilizan el lenguaje para escapar de la espiral competitiva que con frecuencia caracteriza los desacuerdos y que requieren que el orador comunique algún nivel de vulnerabilidad.  Expresar vulnerabilidad en los desacuerdos no es divertido ya que las personas suelen abordar  los desacuerdos preparados para luchar y lo último que tienen en mente es permitir que los otros asuman una posición psicológica dominante en el intercambio. Pero esta es otra razón por la que apoyarnos en el lenguaje es importante: solo al escucharnos a nosotros mismos decir las palabras correctas podremos estar seguros de que hemos actuado con intenciones positivas.

Las recomendaciones son.

1.- Mostrar un deseo de aprender

Cuando las personas reciben comunicaciones que claramente y explícitamente describen el interés de sus compañeros para comprender, les van a evaluar de forma más positiva y van a encontrar sus argumentos más atractivos y más razonables.  La forma más sencilla de mostrar curiosidad es decir que sentimos curiosidad. Por ejemplo, tan pronto como veamos que nuestro compañero está en desacuerdo con nosotros podemos decir: “oye, me parece que estamos viendo esto de forma diferente. Siento curiosidad por lo que piensas sobre XYZ”. Mostrar un interés por aprender no requiere que abandonemos nuestro propio argumento. Por ejemplo podemos decir: “Creo que existen distintas formas de pensar sobre esto. Puedo  creer en XYZ, pero me encantaría conocer de dónde proceden tus ideas”.

2.- Reconocer a la otra parte

Por definición cualquier persona que está hablando desea ser entendida. Y en el conflicto las personas se preocupan de que  lo que dicen ni siquiera se registre. El reconocimiento es un regalo sencillo que podemos ofrecer a los demás. Aunque no estemos de acuerdo podemos mostrar a los demás que hemos recibido su mensaje y que le hemos escuchado atentamente y, si no  lo hemos entendido, no debemos fingir, sino pedir que se nos aclare.

3.- Encontrar terreno común

Independientemente de lo mucho que estemos en desacuerdo con alguien sobre un determinado punto, si hacemos un zoom hacia fuera siempre podremos encontrar algo que tenemos en común: creencias, valores, metas, etc. Aunque el desacuerdo específico pueda capturar nuestra atención, debemos intentar hacer que el terreno común sea explícito a través de frases como: “estoy de acuerdo con parte de lo que estás diciendo….”, o “Los dos queremos….” O “Cuando estuve en esa reunión  también me di cuenta de que….”.

4.- Matizar nuestras afirmaciones

En un desacuerdo sobre un hecho (por ejemplo el coste de un proyecto o la causa de un problema técnico), las personas normalmente nos equivocamos en un 50% de las ocasiones. Con este dato en mente en lugar de defender que estamos seguros de que tenemos razón podemos intentar mostrar humildad matizando nuestras afirmaciones y dejando abierta la posibilidad de que podamos estar equivocados. Podemos hacerlo comenzando nuestras afirmaciones con comentarios como: “desde mi punto de vista….” o “en ocasiones es el caso de que …”

5.- Compartir nuestras historias

Nuestras creencias más profundas y la fuerza emocional que está detrás de ellas normalmente proceden de algo que nos ha sucedido en el pasado en lugar de venir de datos. Según muestran investigaciones realizadas por una de las autoras (Julia) y por otros equipos de investigadores, compartir historias y los sentimientos que nos despiertan es una forma más eficaz de generar confianza que el tratar de impresionar a nuestros compañeros con listados de hechos o datos.

 II.- RECOMENDACIONES PARA LAS ORGANIZACIONES

 Las organizaciones tienen mucho que ganar creando entornos donde las ideas divergentes puedan fluir libremente. Para facilitarlo los autores proponen:

1.- Formar en habilidades verbales a los profesionales

Al formar a las personas para poder gestionar desacuerdos debemos considerar cómo una instrucción para conseguir que una persona piense o sienta de determinada forma ( con más empatía, mayor humildad o mayor vulnerabilidad, por ejemplo) puede ser traducida en señales verbales claras. Por tanto en lugar de solo decir a las personas que sean curiosas debemos enseñarles a que expresen esa curiosidad verbalmente  o en lugar de solo  decirles que muestren una mente abierta, enseñarles a que sean receptivas en sus comunicaciones.

2.- Ser un modelo de los comportamientos correctos

Los líderes pueden tener como meta incluir estas habilidades en los procesos regulares de su organización. Por ejemplo en reuniones semanales con el equipo los jefes pueden mostrar los comportamientos concretos que quieren que sus profesionales tengan.

3.- Utilizar la tecnología para reforzar los cambios

Muchas de las conversaciones en la actualidad se producen de forma digital, a través, por ejemplo, de correos, Zoom o Slack. Esto permite a las organizaciones a monitorizar las habilidades de gestión de conflictos en tiempo real y a una escala. Por ejemplo, muchas organizaciones usan, ya algoritmos de procesamiento de lenguaje natural para medir la toxicidad en el lenguaje para poder  identificar cuando es necesaria una intervención.  También hay que tener en cuenta que una buena gestión del conflicto trata de fomentar los comportamientos correctos antes de que una discusión se convierta en tóxica, por lo que son útiles apps de mensajes que incluyan recordatorios preconversación de palabras y frases recomendables.

Chatboxes customizadas que empleen IA generativa pueden ser diseñadas para facilitar a los usuarios tanto práctica como feedback específico sobre su habilidad para usar el lenguaje para mostrar su desacuerdo de forma adecuada y eficaz. Estos métodos ofrecen la ventaja de que los profesionales se muestran más dispuestos a estar en desacuerdo con la IA, que con sus compañeros de equipo y los líderes lo prefieren por su menor potencial para dañar las relaciones dentro de un equipo.

4.- Contratar y promocionar a profesionales que muestren sus desacuerdos de forma constructiva

Por ejemplo, la Universidad de Harvard, así como otras universidades punteras, han añadido en sus requisitos de admisión la necesidad de presentar un ensayo en el que describan un episodio de fuerte desacuerdo en el que se hayan visto implicados y cómo gestionaron la situación.

 Como conclusión los autores plantean que aunque los desacuerdos sean inevitables, la escalada de un desacuerdo hasta llegar a un conflicto con frecuencia es evitable. Formar a las personas para que empleen comportamientos observables, especialmente para elegir las palabras correctas, al interactuar con otros con diferentes puntos de vista puede resultar muy efectivo para transformar los desacuerdos en mejores ideas y decisiones.