Scott Hutcheson en
Chief Executive del pasado 24 de noviembre plantea que los líderes están
volviendo a promover prácticas relacionadas con la gratitud para incrementar la
moral, la motivación y la salud mental, especialmente en entornos de trabajo
híbridos y en remoto.
La gratitud no cuesta
nada, solo necesitamos segundos para practicarla y produce resultados medibles,
tanto a nivel psicológico como organizacional. El problema está en que no
creemos en ella porque subestimamos su impacto.
Una encuesta realizada
por la Fundación John Templeton ha encontrado que el 80% de los empleados
estadounidenses se esforzarían más en el trabajo si su jefe les mostrase algún
tipo de reconocimiento, solo un 15% decían que recibían regularmente muestras
de agradecimiento y un 35% que su jefe nunca les daba las gracias.
La ausencia de gratitud
en el trabajo se puede considerar como un punto ciego biológico. Nuestras
mentes están programadas para detectar amenazas con mayor rapidez que los
reconocimientos. En términos evolutivos, el percibir el peligro nos mantiene
vivos, mientras el percibir cosas buenas o buena suerte es opcional. Las prácticas
de gratitud pueden invertir este sesgo si reentrenan a nuestra mente para que
se centre en lo que funciona en lugar de en lo que falta.
La gratitud está
firmemente asociada a la dopamina y a la oxitocina. La dopamina estimula la
motivación y la recompensa, mientras la oxitocina genera confianza y conexión.
Juntas forman las bases biológicas de la colaboración. Como explica el
neurocientífico Alex Korb el simple acto de dar las gracias involucra al
circuito de recompensa del cerebro incrementando tanto el placer como la
perseverancia.
Desde un punto de vista
neurológico la gratitud parece que calma la respuesta cerebral al estrés,
permitiendo a la corteza prefrontal, responsable de la concentración y de la
toma de decisiones, a operar de forma más eficaz. También activa regiones
cerebrales ligadas a la cognición moral y a la conexión social, reforzando
nuestra capacidad de empatía y cooperación.
A pesar de ser tan
eficaz parece que se desvanece en los entornos laborales. La razón de esto con
frecuencia radica en el ritmo de las organizaciones, ya que la mayoría de sus
sistemas están construidos para la evaluación, no para la apreciación.
Ofrecemos feedback cada X meses, reconocemos los logros anualmente y asumimos
que el silencio equivale a la satisfacción con el trabajo realizado.
Pero la gratitud
funciona como el ejercicio, solo lo hace
si es consistente y regular. Gestos ocasionales pueden elevar los espíritus
brevemente, pero una motivación sostenida requiere un refuerzo regular,
especialmente en entornos híbridos y remotos. Sin las micro- señales que ofrecen
el contacto visual, la proximidad física y las interacciones espontáneas en los
pasillos, por ejemplo, las personas se apoyan en el reconocimiento explícito
para estimar si su contribución importa.
La gratitud tiene que
ser algo más que dar las gracias, importa el lugar y la forma en la que se
expresa. En equipos de alto desempeño se muestra de las tres maneras
siguientes:
1.-
Gratitud relacional. Consiste en reconocer directamente el
esfuerzo, la delicadeza o la colaboración que la otra persona ha mostrado. Refuerza
la confianza y la cohesión.
2.-
Gratitud reflectante. Trata
de dedicar tiempo como equipo a reconocer los éxitos conjuntos o las lecciones
aprendidas. Ayuda a construir un sentimiento de eficacia colectiva y de pertenencia.
3.-
Gratitud reparadora. Se ocupa de expresar apreciación
durante contratiempos o situaciones de estrés. Investigaciones realizadas por
Martin Seligman y otros en el campo de la psicología positiva sugieren que la
gratitud expresada en momentos tensos puede ser muy eficaz porque ayuda a
regular las respuestas ante es estrés y a restaurar el equilibrio emocional.
Los líderes que
practican estas tres formas de gratitud crean lo que los científicos del
comportamiento describen como ciclos prosociales de feedback, de reconocimiento
y cooperación que mantienen la motivación y fortalecen la unión en los equipos.
Transformar la gratitud
de la mera intención a una cultura requiere estructura. El autor recomienda
tres formas prácticas de incluirla en nuestro trabajo:
a).- Comenzar con pequeños actos. Por ejemplo,
comenzar las reuniones con una breve ronda de reconocimientos, pidiendo los
miembros del equipo que nombren a las personas que les han ayudado recientemente.
Este simple acto activa los circuitos de la confianza en el cerebro y hace que
el tono se incline hacia la conexión.
b).- Emparejar feedback
y agradecimiento. Cuando ofrezcamos feedback de desarrollo debemos incluir
reconocimientos específicos sobre lo que está yendo bien. La gratitud hace que
el feedback se reciba más fácilmente.
c).- Cerrar el círculo.
Al final de la semana enviar una breve nota de agradecimiento destacando un
esfuerzo o una contribución significativa. Con el tiempo estas pequeñas
muestras componen una fuerte corriente motivacional.
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