CÓMO GESTIONAR A LOS PROFESIONALES PROBLEMÁTICOS

 

Laura Hills en “The problem employee. How to manage the employees no one wants to manage” ofrece claves para abordar el problema de qué hacer con los profesionales problemáticos en el entorno laboral.

Los líderes deben ser conscientes de que gestionar los empleados problemáticos es una parte importante de su trabajo. Existen diversos tipos: por ejemplo, algunos pueden desafiar la autoridad de los líderes. Otros pueden crear un entorno de trabajo disruptivo o negativo para sus compañeros  otros, pueden buscar alcanzar sus expectativas de desempeño personales.  El empleado problemático es el que de forma consistente muestra comportamientos problemáticos en el tiempo. Es el empleado que tiene un registro continuado o un patrón predecible de comportamientos que ocasionan problemas.

Un primer paso para comenzar nuestro trabajo con los empleados problemáticos consiste en aclarar de forma precisa cómo su conducta es inaceptable. Luego debemos comprobar que no existe ningún prejuicio por nuestra parte o por parte de los compañeros que se quejan de él. También, debemos tener cuidado de no estar buscando motivos porque queremos justificar una conclusión a la que ya hemos llegado previamente.

Algunos empleados problemáticos son plenamente conscientes de su comportamiento complicado, pero en ocasiones lo que ocurre es que el profesional no es capaz de discernir qué conductas son aceptables y cuáles no lo son y hasta puede pensar que su comportamiento es beneficioso para la organización. Por tanto, muchas de estas conductas pueden ser evitadas si el líder manifiesta claramente cuáles son sus expectativas.

Evidentemente las expectativas deben ser aclaradas cuando nos enfrentamos con un empleado problemático, pero es más eficaz si se establecen desde el principio, antes de que surjan los problemas. Una estrategia efectiva es introducir el concepto de comportamientos no negociables.

La mejor forma de limitar el daño que puede ocasionar un empleado problemático es responder con acciones rápidas y efectivas. Desgraciadamente a estos profesionales se les suele permitir continuar con sus conductas demasiado tiempo y se pueden convertir en “cánceres culturales” para la organización y cuanto más tiempo permanezcan, sin modificar su conducta en ella, más daño harán.   

La autora recomienda seguir los siguientes pasos para confrontar conductas problemáticas:

1.- NO CONFRONTAR ESTANDO ENFADADO

Si se trata de una situación emocional primero tenemos que calmarnos y controlar nuestras emociones antes de decir algo. Debemos recordar que aunque tenemos derecho a sentirnos enfadados no tenemos necesariamente el derecho de actuar en un estado de ira.

2.- AFRONTAR LA SITUACIÓN LO ANTES POSIBLE

Hay que hablar con el empleado tan pronto como hayamos controlado nuestras emociones. Debemos hacerlo mientras el incidente esté aún fresco en la mente del empleado.

3.- HABLAR EN PRIVADO

Asegurarnos de que no nos puede escuchar ningún compañero. Hay que tener cuidado porque el hecho de llamar a un empleado a nuestro despacho y cerrar la puerta puede crear una atmósfera tensa antes de que tengamos la oportunidad de decir algo. También puede despertar la curiosidad del resto de miembros del equipo.

4.- SER ESPECÍFICO

Utilizar evidencias y hechos tangibles para comunicar lo que hemos observado, centrándonos en el comportamiento del empleado y no en la intención. No introducir rumores o juicios en la conversación.

5.- CENTRARNOS EN EL OBJETIVO

No debemos intentar suavizar el hecho de que el objetivo es reprender un comportamiento. Por tanto, no podemos terminar la conversación con frases del tipo: “pero en conjunto has hecho un gran trabajo”. Esto puede hacer que el empleado se sienta mejor , pero estamos mandando un mensaje confuso. Si sentimos la necesidad de halagar al empleado debemos hacerlo en otro momento.

6.- ACLARAR TODOS LOS PUNTOS

Debemos describir al empleado problemático lo que ha hecho, cómo nos sentimos en relación a sus acciones, las razones por las que nos sentimos así y lo que debe cambiar. Tenemos que ser claros y específicos.

7.- ASEGURARNOS DE QUE HEMOS SIDO ENTENDIDOS

Hay que pedir al empleado problemático que repita lo que le hemos dicho, lo que tiene que cambiar, por qué y cuándo y lo que pasará si su pobre desempeño o  el comportamiento específico continúa.  

Si tememos o estamos posponiendo la conversación con el empleado problemático tendremos que pensar en cambiar nuestro patrón mental y, para ello, A. Augustine sugiere utilizar estas cuatro estrategias adicionales:

A).- EMPATIZAR

Ponernos en el lugar del empleado problemático y pensar que éste puede sentirse más agradecido si se le comunica lo que hace mal antes de que pueda empeorar su conducta y así, evitar problemas mayores.

B).- OFRECER FEEDBACK DE FORMA RUTINARIA

Si la única información que recibe un empleado de su desempeño son malas noticias tenemos un problema.  Debemos estandarizar las reuniones de feedback de forma que se mantengan con la frecuencia que se determine, que puede ser quincenal o mensual, por ejemplo.

C).- PREPARARNOS PARA LA CONFRONTACIÓN

Puede ser que la estemos evitando porque pensemos que va a negar lo que digamos, argumentar o buscar excusas. Por tanto debemos tener preparada la documentación suficiente para probar lo que decimos. El propósito de documentar el comportamiento problemático no se limita solo a registrar éste, también muestra los pasos que hemos dado para ayudar a que el empleado tenga éxito. Dori Meinert sugiere que existen algunos errores que los empleadores cometen con frecuencia al documentar los comportamientos y, por tanto,  tenemos que intentar evitar:

a).- Incluir afirmaciones vagas y poco claras sobre lo que el empleado tiene que hacer para mejorar. Por ejemplo afirmar que:  “el empleado tiene que actuar de modo más profesional, mostrar más respeto o ser un jugador de equipo”. Estos son conceptos vagos que pueden ser interpretados de muchas formas.

b).- Incorporar ataques personales o comentarios subjetivos. Por ejemplo decir que el empleado muestra una mala actitud o que es vago o un mentiroso o que debe cuidar mejor su apariencia personal, lo que muestra que se están extrayendo conclusiones subjetivas sobre el carácter del empleado. Por tanto hay que centrarse y detallar los comportamientos específicos.

c).- Facilitar escasa evidencia que pueda apoyar acciones disciplinarias. Por tanto hay que aportar datos, testigos y los documentos apropiados.

e).- Describir los comportamientos en términos absolutos. Las palabras “nunca” o “siempre” pueden ser cuestionadas. Para evitarlo se deben registrar las fechas  específicas en las que se ha producido el comportamiento problemático.

D).- ACEPTAR QUE LA CONFRONTACIÓN NO SIGNIFICA QUE SEAMOS MALAS PERSONAS

Afrontar las situaciones en las que un empleado tiene un comportamiento fuera de lugar no implica que estemos actuando mal. Tenemos que aceptar que es una  tarea que todo directivo o líder tiene que asumir en algún momento y que si no lo hacemos estaremos haciendo un flaco favor al empleado y a la organización.

Pueden existir ocasiones en las que nos encontramos con conductas problemáticas que no podamos gestionar solos, como el caso en el que el comportamiento puede suponer un riesgo para él o para sus compañeros. Si la amenaza es inminente hay que pedir asistencia inmediata para garantizar la seguridad de todos.

También existen situaciones en las que la única solución es despedir al empleado si su comportamiento no mejora o empeora. Antes de hacerlo debemos asegurarnos de que: hemos recogido suficientes evidencias verificables del comportamiento problemático, que hemos actuado con rapidez, que le henos descrito claramente cuándo y cómo su conducta debía cambiar, que hemos hecho un seguimiento y le hemos advertido en numerosas ocasiones incluyendo las consecuencias si su conducta no mejoraba, que  hemos utilizado recursos internos o externos cuando han sido necesarios y que hemos documentado todo lo relativo al comportamiento problemático, reuniones mantenidas y advertencias y sobre la respuesta del empleado