LA INDAGACIÓN CON HUMILDAD. EL ARTE DE PREGUNTAR EN LUGAR DE CONTAR II

Edgar Schein, en su libro “Humble Inquiry. The gente art of asking instead of telling”, que estamos comentando, señala que el principal obstáculo para la práctica de la indagación con humildad es la cultura imperante en las organizaciones occidentales. Pone como ejemplo el caso de estados Unidos donde se defiende que se valora el trabajo en equipo y se recalca constantemente sobre su importancia mientras los sistemas de reconocimiento y promoción son totalmente individuales.

Las culturas, por tanto, pueden mantenerse  con inconsistencias y conflictos internos. Con respecto al conjunto de comportamientos asociados con la humildad es importante identificar las creencias culturales relevantes y valorar su impacto. Tenemos que entender, fundamentalmente,  las creencias tácitas que existen sobre la autoridad, las relaciones y la confianza. Por ejemplo, si una cultura es muy autoritaria mayor es la distancia existente entre los niveles altos y bajos jerárquicos y es más difícil que los superiores se muestren humildes y estén dispuestos a indagar con humildad.

Entre los aspectos que el autor destaca que dificultan que culturas como la estadounidense valoren la humildad tenemos:

1.- La presencia de una cultura que valora más el desempeño que la construcción de relaciones. Se caracteriza por ser individualista, competitiva, optimista y pragmática y cree que la unidad básica de la sociedad es el individuo cuyos derechos deben ser protegidos sobre todo. Se admiran los logros individuales y se fomenta la competencia. El optimismo y el pragmatismo son evidentes por la orientación al corto plazo y no se confía en los equipos. Sólo se dedica tiempo y dinero a la construcción de equipos si se considera necesario para conseguir realizar un trabajo. Se reconoce al equipo ganador pero se piensa que no lo sería si no existiese una “estrella” individual dentro del mismo.

En los Estados Unidos el estatus y el prestigio se obtienen por lograr alcanzar unos objetivos y una vez que estás por encima de otros puedes decirles lo que tienen que hacer, aceptándose la distancia social entre niveles. Las relaciones personales entre niveles son consideradas peligrosas porque pueden conducir a favoritismos.

2.- La existencia de una cultura de decir en lugar de preguntar, ya que si preguntamos parece que estamos revelando nuestra ignorancia y debilidades. El conocimiento es altamente valorado y contar lo que sabemos es nuestra actitud automática. La idea de que el jefe pueda preguntar a sus colaboradores  “¿Qué podemos hacer?”, se consideraría como una dejación de funciones, ya que se supone que el líder debe saber que se tiene que hacer o al menos aparentar  que lo sabe.

En el futuro ante el crecimiento de la sociedad de la información tecnológica crecerá la importancia  de reconocer la necesidad de la interdependencia. El mundo es cada vez más complejo tecnológicamente, interdependiente y con mayor diversidad cultural. Todo esto hace que el establecimiento  de relaciones sea cada vez más necesario y al mismo tiempo más complicado, para conseguir realizar las tareas. Las relaciones son la llave para la buena comunicación y ésta es la clave para conseguir un alto desempeño y la indagación con humildad es la base para establecer buenas relaciones. Si ésta no se utiliza los líderes  no sabrán si la comunicación es adecuada o no porque en muchas situaciones sus subordinados no se atreverán a admitir que no entienden lo que se les transmite o retendrán información fundamental porque no comparten las metas. Si los cirujanos, por ejemplo, no mantienen buenas relaciones con el resto del equipo quirúrgico, se puede producir la situación de que se comprometa la seguridad del paciente porque el equipo no se sienta seguro  de hablar o contradecir a una persona de rango superior.

Schein concluye el libro resaltando que las habilidades para indagar, en general, y para hacerlo con humildad en particular son necesarias fundamentalmente en tres dominios:

a).- En nuestra vida personal para lidiar con el incremento de la diversidad cultural en los ámbitos laborales y sociales.

b).- En las organizaciones para identificar las necesidades de colaboración interdepartamentales y facilitar esa cooperación.

c).- En nuestro rol como líderes para facilitar la creación de relaciones y el clima que va a favorecer la comunicación abierta necesaria para un desempeño seguro y eficiente.

Un problema con el que nos vamos a encontrar para desarrollar estas habilidades es la necesidad de desaprender y reemplazar hábitos relacionados con nuestra tendencia a decir demasiado y no escuchar. En esta fase podemos experimentar dos tipos de ansiedades que son la de:

1.- Sobrevivir, al enfrentarnos al hecho de que si no aprendemos el nuevo comportamiento nos encontraremos en una situación de desventaja. Nos va a facilitar la motivación necesaria para aprender, pero al ir desarrollando nuevas actitudes y comportamientos podemos sentir que hacerlo puede ser complicado y que nuestros conocidos no van a entender o recibir bien este nuevo comportamiento y surge la segunda ansiedad, que es la de:

2.- Aprender. Es la que produce una resistencia al cambio y mientras exista y sea más fuerte que la de supervivencia va a evitar los cambios y el nuevo aprendizaje. Para facilitar este último tenemos que sentir que el nuevo comportamiento merece la pena, que lo podemos adquirir, que encontraremos apoyo en el proceso y que tendremos oportunidades para ejercitarlo.

Schein recomienda que, para facilitar el proceso de aprender a indagar con humildad, debemos:

a).- No apresurarnos y enlentecer nuestro ritmo para prestar la atención necesaria a lo que está ocurriendo, observar nuevas posibilidades, así como personalizar las relaciones y procurar hacer algo informal con el otro para crear un buen clima de comunicación.

b).- Reflexionar más e indagar con humildad sobre nosotros mismos. En nuestra cultura impaciente de “hacer y decir” lo más importante es aprender a reflexionar. No sabremos cuando es esencial ser humildes y cuando es apropiado hablar hasta que mejoremos nuestras habilidades de valorar la situación en la que nos encontramos, cuál es la naturaleza de nuestras relaciones con los demás y lo fundamental, ser conscientes de lo que está pasando en nuestra mente y en nuestro corazón. Una forma de aprender consiste en indagar con humildad sobre nosotros. Antes de actuar podemos hacernos las siguientes preguntas: ¿Qué está pasando?, ¿Qué sería apropiado hacer?, ¿Qué pienso, siento y deseo?, ¿De quién dependo?, ¿Quién depende de mí? Y ¿Con quién tengo que establecer una relación para mejorar la comunicación?

c).- Ser más conscientes. La reflexión implica aumentar nuestra consciencia de lo que nos rodea y preguntarnos qué más está pasando a nuestro alrededor. Las técnicas de mindfulness ayudan.

d).- Intentar ser más innovadores. Para ser reflexivo y para aumentar nuestra capacidad de ver y sentir  tenemos que vencer, normalmente a una cultura que no lo fomenta y para ello Schein propone que liberemos al artista que tenemos todos dentro de nosotros. Los artistas aprenden a expandirse: a ver, sentir y hacer más. Realizar algún tipo de actividad artística nos va  a servir para expandir nuestra mente y nuestro cuerpo y a ser más creativos. Las innovaciones en la forma de conducir una conversación se pueden considerar como un arte. 

e).- Revisar y reflexionar sobre nuestra conducta  tras un evento. Si hemos aprendido a hacer las cosas sin apresurarnos, a ser más reflexivos, moderar nuestro ritmo y ser más creativos tendremos también tiempo para una forma particular de reflexión que es la revisión y análisis de algo que acabemos de hacer. Los grupos eficientes revisan sus decisiones para ver que pueden aprender de ellas. 

El poder de este proceso estriba en que el líder puede pedir a todos los miembros del equipo, independientemente de su nivel, que expresen libremente sus percepciones de lo que ha ocurrido. En estas revisiones la indagación con humildad es el método más eficaz de obtener la información más exacta. Éstas van a finalizar con el análisis de lo que cada uno ha aprendido.

f).- Ser sensibles ante las necesidades de coordinación en nuestro trabajo. Las organizaciones, en muchas ocasiones tienen bajos niveles de rendimiento porque los profesionales o los equipos no reconocen el hecho de su interdependencia. El desempeño mejora cuando todos son conscientes de cuál es su nivel de interdependencia y se coordinan y colaboran activamente entre ellos. 

g).- Establecer relaciones con los miembros del equipo. Los líderes tienen que descubrir y reconocer la dependencia que tienen de sus colaboradores si quieren adoptar una actitud de humildad  y construir relaciones de alta confianza y comunicación válida con los miembros de sus equipos.

h).- Crear “islas de cultura”. Cuando el equipo es culturalmente homogéneo lo que tenemos que hacer es reunirle en un ambiente informal y personalizar las conversaciones. Si nos mostramos vulnerables facilitaremos el que la conversación se torne personal y a través de sucesivas rondas de preguntas, respuestas y reconocimientos conseguiremos llegar a un punto en el que se habrá creado un clima abierto y de confianza y podremos hacer la pregunta complicada: “¿Si pensaís  que voy a cometer un error me lo diriaís?” o “¿Qué tenemos que cambiar para llegar al punto de conseguir tener una disposición constante de ayuda mutua?”

Si el grupo es culturalmente heterogéneo el abordaje tiene que ser distinto ya que como líderes  podemos no conocer cuáles son las reglas de deferencia y los límites tanto desde el punto de vista personal como profesional. Los estereotipos culturales no nos sirven de referencia porque no sabemos si el miembro de nuestro equipo se ajusta a ellos o no. En estos casos hay que procurar crear “Islas de cultura”. El modo de hacerlo es mediante reuniones en lugares informales para pedir a los integrantes del equipo que cuenten sus experiencias en sus relaciones con  la autoridad y si sienten que se mueven en un ambiente seguro y de confianza. Se les puede preguntar qué harían de acuerdo con su cultura si su superior estuviese a punto de cometer un error. Al escuchar las distintas intervenciones el equipo puede empezar a vislumbrar cuál es el terreno común y el líder puede ver qué tiene que hacer para fomentar la comunicación abierta.

Otra pregunta que se puede hacer es: “¿En tu cultura cómo sabes si puedes confiar en los demás y en el jefe?” El objetivo es que todos los miembros del equipo sean conscientes de las distintas reglas de comportamiento que operan en el mismo y se pueda buscar el terreno común para que todos se puedan comprometer con comodidad.

Lo importante no es juzgar sino encontrar lo que es común. Si los miembros de equipo indicasen que bajo ninguna circunstancia estarían dispuestos a avisar al jefe si piensan que va a cometer un error lo aconsejable intentar  generar un modelo de comportamiento basado en la indagación con humildad  que permita sus colaboradores correr el riesgo de ser honestos y ser capaces de decirle al jefe lo que ellos harían en esa situación y si no lo consigue la recomendación, si fuese posible sería sustituirlos puesto que nunca van a ser  un verdadero equipo. 

La conclusión del autor es que todos nos vamos a encontrar, en ocasiones, con situaciones que requieren innovación o tomar riesgos y que en estos caso, como líderes no debemos caer en la tentación de hablar sino que debemos recurrir a la indagación con humildad para encontrar la solución.