miércoles, 10 de diciembre de 2014

LECCIONES DE LIDERAZGO. APRENDER DE UNA CRISIS: EL ÉBOLA


Eric J. McNulty ,  director de investigación de   National Preparedness Leadership Initiative, iniciativa de la Universidad de la Escuela de Salud Pública de Harvard y de Harvard Kennedy School of Government dirigida a formar a líderes que sean capaces de afrontar las crisis que puedan surgir en este siglo, en Strategy and Business Blog de la Universidad de Wharton reflexiona  sobre las lecciones que la crisis del Ébola y las actuaciones que ha propiciado en los Estados Unidos, puede enseñar a los líderes.

Plantea que, independientemente de las respuestas que se han producido, ha existido un hilo conductor durante las últimas semanas que ha sido el de la fragilidad de la confianza. Las políticas y acciones que ignoran el conocimiento científico médico demuestran la poca fe que tenemos en la ciencia. Las actuaciones independientes de los gobernadores y alcaldes han evidenciado la falta de confianza en el gobierno federal.

El Barómetro de la Confianza 2014 de Edelman mostró que solo un 44% de los encuestados en todo el mundo esperaba que sus instituciones gubernamentales hiciesen lo que es correcto. La confianza en las empresas era mayor: 58%, pero la opinión sobre sus líderes era preocupante ya que fallaban en indicadores como “tomar decisiones morales o éticas” (21%), “decir la verdad aunque sea impopular (20%) y “resolver  cuestiones morales o éticas” (19%). Los líderes de organizaciones públicas obtenían valores que no superaban la decena en estas cuestiones.

La respuesta de los líderes ante la crisis del Ébola nos enseña que si los  líderes quieren generar confianza deben:


a).- Analizar cómo pueden vencer la desconfianza que producen (“los políticos son incapaces y estropean todo lo que tocan”, “todos los políticos mienten” o “los líderes empresariales no tienen corazón y sólo les interesan los beneficios económicos”, por ejemplo), antes de transmitir el mensaje y cómo presentarlo para que sea creíble.

b).- Articular nuestro contexto. Cuando el director del Centro de Control de Enfermedades Transmisibles de Atlanta dijo que no tenía ninguna duda de que la transmisión del Ébola se iba a controlar en estados Unidos, se refería que si sólo se producían una docena de casos se podría considerar un éxito en relación con los miles de casos que se estaban produciendo en el continente africano y hasta el momento ha acertado. Pero la población en general y los medios de comunicación entendieron que lo que quería decir es que no se iba a producir ningún caso y con respecto a estas expectativas el CDC había fallado.

Podemos controlar lo que decimos pero no como se escucha, interpreta y difunde. Tenemos que tener cuidado de lo que decimos y de los antecedentes de nuestros comentarios porque van a influir en cómo reciben nuestras palabras. De esta forma podemos gestionar las percepciones y sentar las bases para ir generando confianza.

El mensaje de los líderes debe ser claro y comprensible. Si no lo entienden  no pueden confiar en ellos. En ocasiones se utiliza lenguaje muy técnico que es muy claro para los expertos pero incomprensible para los profanos. Nunca hay que asumir que los demás entienden nuestra terminología técnica. El utilizar una jerga hace sentir que se pertenece a un club exclusivo y que favorece la confianza de los demás colegas, pero el efecto puede ser el opuesto cuando salimos de ese círculo. Hablar claro es esencial.

c).- Guíar los cambios. La gestión de la crisis del Ébola se ha ido modificando como consecuencia de la corrección reactiva ante errores cometidos y de un mayor conocimiento sobre el tema. Si el líder es sincero sobre lo que sabe y sobre lo que ignora y ha manifestado que sus decisiones pueden ir evolucionando al ir conociendo más sobre la situación, los cambios se recibirán con confianza, ya que estará haciendo lo que dijo que haría. Siempre es mejor no prometer demasiado y luego ofrecer más. 

Los líderes tienden a querer transmitir un exceso de confianza ante una crisis, pero aunque puede que no consigan controlar una primera crisis si pueden controlar la segunda que puede surgir de una primera respuesta, real o percibida como  frustrante. En el caso del Ébola habría sido más oportuno reconocer a la población de que existían muchas posibilidades  de que se produjese algún caso en Estados Unidos.

Las predicciones indican que seguramente, en el futuro,  nos enfrentaremos a más problemas de salud pública, a catástrofes atmosféricas y migraciones en masa, así como a la corrupción y actos ilícitos y violentos a nivel de las organizaciones tanto públicas como privadas. Es necesario que los líderes piensen más allá de sus intereses particulares o de los resultados a corto plazo y vayan generando confianza en ellos y en las instituciones que dirigen.




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