CÓMO RESOLVER PROBLEMAS ANTES DE QUE SURJAN

Dan Heath, en “Upstream.How to solve problems before they happen”, plantea que cuando llevamos años respondiendo ante los problemas podemos obviar el hecho de que podíamos actuar para prevenirlos y evitar que surjan.  

Mark Okerstrom mantiene que: “Cuando creamos organizaciones, con frecuencia, lo hacemos dando a las personas la licencia para actuar con miopía. Les decimos: este es vuestro problema y tenéis que definir una misión y establecer una estrategia y alinear vuestros recursos para solucionar ese problema. Esto es lo que ocurre frecuentemente en nuestras vidas ya que nos quedamos atascados en un bucle de respuestas que nos lleva a actuar apagando fuegos, gestionando emergencias, reaccionando ante los sucesivos problemas sin dedicar tiempo a solucionar las causas que originaron dichos problemas. Nuestros esfuerzos son reactivos en lugar de preventivos.

Tendemos a actuar de esta forma porque la reacción es más tangible, es más fácil de ver y de medir. Por ejemplo si una familia se salva de tener un accidente de coche porque la presencia de un oficial de policía hace que sean más cautos ni la familia ni el policía son conscientes de lo que no ha llegado a pasar. Con el tiempo lo que se puede llegar a visualizar es que, en general, han disminuido los accidentes si existe un control policial.

El autor a las actuaciones preventivas las llama “trabajo a contracorriente” y una de sus señales distintivas es que involucra al pensamiento sistémico. Por ejemplo al ser conscientes las autoridades del riesgo de ahogamiento establecen la obligación de contar con socorristas y de material de salvamento. Por el contrario un padre sumergiéndose rápidamente en una piscina para ayudar a su hijo que se está ahogando es una acción reactiva.

Por tanto, Heath defiende la idea de debemos dejar de dedicar nuestros esfuerzos a gestionar los síntomas de los problemas una y otra vez y comenzar a solucionarlos, al tiempo que tenemos que estar alertas ante los  retos que estos cambios implican. Por ejemplo en Mexico DF en 1989 las autoridades prohibieron a la población en general que sacasen el coche un día a la semana basándose en el último dígito de sus matrículas. El objetivo era fomentar el uso del transporte público y disminuir la contaminación atmosférica. Era un esfuerzo para mejorar la calidad del aire. No funciono ya que muchos mejicanos compraron un segundo coche, con frecuencia muy viejo y en mal estado, para poder conducir todos los días con lo que la calidad del aire no mejoró. Por tanto tenemos que ser conscientes de que las buenas intenciones no garantizan nada.

Los líderes que quieren adoptar una actitud preventiva ante los problemas deben hacerse las siguientes preguntas.

a).- ¿Cómo podemos detectar los problemas antes de que se presenten?

b).- ¿Cómo se puede medir el éxito si éste se define por cosas que no pasan?

c).- ¿Quién va a financiar el evitar que las cosas pasen?

Heath describe tres BARRERAS que interfieren y dificultan este pensamiento “preventivo a contracorriente”. Éstas son:

I.- LA CEGUERA ANTE LOS PROBLEMAS

Cuando no podemos ver un problema no podremos resolverlo. Esta ceguera puede generar pasividad hasta cuando nos enfrentamos a daños enormes. Un ejemplo de esta ceguera se manifiesta cuando decimos que las cosas son así y por tanto no debemos cuestionarlas.

Para triunfar los líderes proactivos deben ser capaces de detectar tempranamente los problemas, encontrar formas adecuadas para medir el éxito, fomentar nuevas formas de trabajar juntos y para ello lo primero que tienen que hacer es ser conscientes de la ceguera ante los problemas ya que no podemos solucionar algo que no vemos.

Esta ceguera se produce en ocasiones porque somos víctimas del fenómeno conocido como de la “ceguera por falta de atención o descuido” que se produce porque al estar muy centrados en una tarea nos perdemos informaciones muy interesantes que no están relacionadas con la misma. Conduce a una falta de visión periférica y si se une con presiones de tiempo puede conducir a falta de curiosidad ( “tengo que mantenerme centrado en lo que estoy haciendo”). Un ejemplo famoso es el del gorila que se pasea por una cancha de baloncesto entre los jugadores y la mayoría de las personas no lo detectamos porque nos han dicho que nos fijemos en el número de canastas encestadas.

Otro fenómeno que conduce a la ceguera es el de la “Habituación”. Nos acostumbramos a estímulos que son consistentes, como por ejemplo entramos en una habitación e inmediatamente percibimos el ruido causado por el aire acondicionado, pero cuando llevamos cinco minutos ya no nos molesta porque se ha convertido en algo normal.

En nuestras vidas, las personas, participamos en una negociación perpetua sobre lo que vamos a considerar como un problema. Este debate es importante porque una vez que codificamos algo como problema nos obliga a buscar una solución, lo que genera una obligación implícita. En ocasiones estas negociaciones son con nosotros mismos como en el caso del bebedor  que niega que tenga un problema y otras con las personas con las que nos relacionamos.

Escapar de la ceguera ante los problemas suele pasar por una serie de pasos:

1.- Ser conscientes y aceptar la dura realidad de que hemos estado considerando lo anormal como normal.

2.- Buscar una comunidad: “¿Otras personas piensan como yo?” El reconocimiento de que un determinado hecho es un problema y que otras personas lo consideran también así nos da fuerza.

II.- LA FALTA DE  UN SENTIMIENTO DE RESPONSABILIDAD

El trabajo preventivo o proactivo con frecuencia es opcional. En  los enfoques reactivos las respuestas nos son demandadas, mientras que en los “contracorriente”  elegimos responsabilizarnos aunque no nos lo demanden. Un corolario de este hecho es que si nadie escoge realizar ese trabajo el problema que subyace no será resuelto.

Cuando se presenta esta segunda barrera el problema no consiste en no haber identificado y saber que existe sino en que las personas que podrían gestionarlo dicen que no es su responsabilidad hacerlo.

Las causas por las que determinados problemas carecen de “propietarios” pueden ser diversas. Entre ellas tenemos:

a).- Una actitud interesada. Por ejemplo las tabacaleras podrían evitar muchas muertes causadas por sus productos pero ello iría en contra de sus intereses económicos.

b).- Responsabilidades fragmentadas o divididas. Muchos grupos pueden estar involucrados en el problema pero ninguno se siente responsable de gestionar la solución.

c).- El sentimiento de que no debemos ser nosotros los que debemos solucionarlo porque no estamos legitimados para hacerlo. En este sentido los investigadores de la Universidad de Stanford Daniel Effron y Sonia Zak, en relación con esta reticencia han escrito que: "Lo que con frecuencia previene que las personas protesten no es su falta de motivación para hacerlo sino su sentimiento de que no están legitimados para hacerlo”.

Es similar a lo que ocurre en el mundo legal: no podemos presentar un caso ante la justicia simplemente porque algo ha ofendido a nuestra sensibilidad, tenemos que demostrar que realmente nos ha afectado. Solo la evidencia de que hemos sido dañados nos da la justificación para presentar un caso.

Por ejemplo en un estudio realizado por Dale T. Miller y Rebecca K. Ratner se les presentaba a los participantes, estudiantes de Princeton una propuesta que se llamaba Proposición 174, dirigida a ofender su sentido de la justicia. Proponía reasignar fondos gubernamentales de una causa justa a una que no merecía la pena. A algunos de los estudiantes se les dijo que la propuesta perjudicaría a las mujeres y a otros que a los hombres.

Tanto los hombres como las mujeres participantes se oponían fuertemente a la propuesta pero lo que interesaba a los investigadores es si les motivaba a actuar. Para ello se les ofrecía la posibilidad de firmar una petición contra la propuesta. Vieron que cuando los estudiantes tenían un interés especial en el resultado, esto es si a los estudiantes masculinos se les decía que iba a perjudicar a los hombres o a las estudiantes femeninas que lo iba a hacer a las mujeres el 94% la firmaban y hasta en un 50% redactaban un escrito en el que manifestaban su oposición. Pero estas cifras descendían a un 78% y a un 22% respectivamente cuando no se sentían directamente afectados. Los investigadores achacaron este descenso no a una actitud egoísta sino a que los hombres no se sentían cómodos luchando por un tema de “mujeres” y viceversa.

La postura a adoptar para evitar esta barrera es decirnos a nosotros mismos que: “ Elijo solucionar este problema no porque me lo demande nadie sino porque puedo hacerlo y merece la pena hacerlo”.

III.- EL EFECTO “TÚNEL”

Diversos investigadores han encontrado que cuando las personas experimentamos escasez, sea de dinero, de tiempo o de “ancho de banda” mental, el efecto negativo que se produce no es que los grandes problemas dejen fuera a los pequeños sino que éstos últimos se ponen por delante de los grandes. A este efecto los psicólogos Eldar Shafir y Sendhil Mullainathan en su libro “Scarcity” lo llaman “efecto túnel o tunelar”. Consiste en que cuando las personas se enfrentan a muchos problemas a la vez dejan de intentar solucionarlos todos y adoptan una visión de túnel, no realizando planes a largo plazo ni una priorización estratégica de los problemas. Nos confina al pensamiento reactivo y a corto plazo.

Las personas que se encuentran en esta situación no pueden utilizar el pensamiento sistémico, no pueden prevenir los problemas, solo reaccionar ante ellos. Con frecuencia nos lleva a apartar las cosas importantes pero no urgentes, pensando en abordarlas cuando no exista ninguna urgencia pero siempre nos vamos a encontrar con cosas urgentes, con lo que nos vemos inmersos en un ciclo interminable de reacción. No solo es un efecto que se perpetua sino que puede ser emocionalmente gratificante ya que con frecuencia nos sentimos bien después de que hemos resuelto un problema en el último segundo, como por ejemplo cuando nos quedamos despiertos toda la noche trabajando para cumplir el plazo de entrega de un proyecto.

La forma de vencer esta barrera consiste en reservar tiempo o recursos para dedicarlos a resolver problemas. Escapar al túnel puede ser difícil porque la estructura de las organizaciones se resiste a hacerlo. Si el énfasis es siempre el ir hacia delante sin parar no nos detenemos a preguntarnos si lo estamos haciendo en la dirección correcta.

Daniel Gilbert argumenta que el foco en lo inmediato y urgente es una característica estándar de nuestro pensamiento. Parece ser que solo existen dos áreas de preocupaciones que nos despiertan espontáneamente nuestros instintos de prevención y son nuestros hijos y nuestra dentadura. En relación con nuestros hijos somos capaces de pensar con anticipación y plantearnos si tienen una dieta saludable o si serán capaces de ingresar en una buena facultad universitaria, por ejemplo.

Existe una paradoja inherente a los esfuerzos preventivos y es que tenemos que crear una demanda urgente para solucionar un problema que puede que no aparezca hasta dentro de un tiempo. Esta creación de una urgencia supone la utilización del efecto túnel para un buen fin, ya que en lugar de intentar escapar dicho efecto podemos utilizar para nuestro provecho la profundidad de concentración que produce. Por ejemplo quién no ha sido muy productivo y no se ha sentido muy motivado cuando se enfrenta al límite de un plazo. Una fecha límite proporciona una urgencia artificial a una tarea.