miércoles, 1 de julio de 2015

TRIBU O EQUIPO. ¿QUÉ ESTAMOS CREANDO?


Joseph Grenny, autor, conferenciante, experto en desempeño organizacional y cofundador de VitalSmarts empresa especializada en innovación en formación y en desarrollo de liderazgo, en un artículo publicado en Harvard Business Review el 30 de junio plantea que hablamos de construir equipos fuertes como si no existiese un límite superior: cuanto más fuertes mejor, cuando en realidad uno de los principales frenos para el desempeño organizacional sean las consecuencias de que los directivos presten excesiva atención a la fortaleza de sus equipos.

El trabajo de los líderes de equipos evidentemente consiste en transformar a una colección de individuos en un colectivo productivo. Pero si se centran exclusivamente en esto la organización se convertirá en un conglomerado de tribus compitiendo entre sí, en las que la misión de la organización se encontrará subordinada al desempeño del equipo y la identificación con el equipo se fundamenta menos en una confianza sana y más en la protección mutua.

En un estudio sobre el Sistema de Cultura Operativo, realizado por la  empresa consultora del autor en el que participaron más de 10.000 ejecutivos de cientos de organizaciones, dirigido a encontrar los “virus culturales” que interfieren en mayor medida en la capacidad de ejecutar e innovar encontraron que el exceso de identificación con el equipo lastra la ejecución y la innovación que van a descender en un porcentaje del 11% y del 12% respectivamente.

La excelencia en la ejecución y la innovación consistentes sólo pueden darse si los directivos consideran que su trabajo se debe centrar en construir “el equipo”, más que crear  “mi equipo”. Si no lo hacen el tribalismo va a triunfar sobre la misión.

Grenny propone 4 preguntas para verificar si el líder es portador del virus tribal o si está contribuyendo a la salud de la empresa:

1.-  ¿Cómo estructuro mi presupuesto y recursos, como si fuesen de mi propiedad o como si fuese el administrador de los mismos? Si se planifica el presupuesto de forma defensiva estamos creando una tribu.

2.-¿Describo las metas del equipo como un medio o un fin? Si dedicamos poco tiempo a recordar a los miembros del equipo cómo sus tareas deben conectar con la misión de la organización estamos construyendo una tribu.

3.- ¿Me refiero al resto de profesionales que no forman mi equipo como competidores o como compañeros de equipo? Si al hablar de los compañeros de otros departamentos utilizo términos categóricos, deshumanizadores, peyorativos o despectivos ( “los ingenieros lo han vuelto a hacer”, “eso es culpa de los jefes de arriba”,…), estoy creando una tribu.

4.- ¿El contacto externo fuera de mi equipo es libre o está monitorizado? Si exigimos que los miembros del equipo cuenten con nuestra aprobación antes de conectar con cualquier compañero que no forme parte del equipo y que nos informen del resultado estamos construyendo una tribu.

El tribalismo es natural ya que los humanos tenemos unas tendencias conservadoras a la hora de valorar las amenazas y la desconfianza es la base. Por lo tanto tenemos dificultades para tener pensamientos buenos y un sentimiento de conexión con aquellos que se encuentran fuera de nuestras experiencias inmediatas. Lo único que los líderes tienen que hacer para crear una cultura de tribus en competencia es no hacer nada. Para vencer el tribalismo el autor sugiere fomentar activamente tres comportamientos vitales:

a).- La exploración frecuente. Las personas normalmente no se preocupan por aquello que no experimentan. A través del contacto frecuente con los colegas para abordar conjuntamente los distintos problemas asociados con el logro de la misión de la organización las personas se van identificando y responsabilizando de alcanzar metas más amplias. Los grandes líderes facilitan y promueven la conexión frecuente con el resto del equipo que compone la organización.

b).- La responsabilidad 360º. La mejor expresión del compromiso con la misión de la organización es el deseo de plantear e intentar colaborar en la solución de problemas, aunque resulten incómodos a nivel interpersonal que salgan fuera del ámbito de su pequeña responsabilidad de “equipo”.

El mejor predictor de la salud de una organización es el tiempo medio que transcurre desde que se identifica y se discuten los problemas, especialmente los que se refieren a los equipos. El tribalismo desaparece cuando las personas están seguras de que si ven algo pueden decir algo, aunque sea a un ejecutivo senior o a un directivo de otra división: nadie es más grande que la misión. Con esta norma, al sentirse todos responsables de realizar la misión, se acelera la solución de problemas y el cambio. Las organizaciones que quieren alcanzar la excelencia en su ejecución no pueden permitirse el esperar a que la responsabilidad fluya de arriba abajo, ya que dependen de una cultura que conecte rápidamente el conocimiento y la detección de situaciones problemáticas con la responsabilidad independientemente de la distancia que exista en el organigrama.

c).- Los sacrificios periódicos. La segunda expresión más importante de la identificación con un equipo en lugar de con una tribu es la frecuencia con la que estamos dispuestos a sacrificar una necesidad del equipo por una necesidad de la organización. Si esto no está ocurriendo se está creando una tribu.


Grenny concluye que el auto-examen frecuente de los cuatro indicadores de la existencia de virus tribales y el fomento de los tres comportamientos mencionados ayudará al líder del equipo para lograr el equilibrio a la hora de construir su equipo.

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