Emre Soyer y Robin M.Hogarth, en la edición de mayo de
Harvard Business Review, plantean que nos apoyamos en el peso de la experiencia para emitir juicios y tomar
decisiones, que interpretamos el pasado (lo que hemos visto y lo que nos han
contado) para decidir el futuro, con la confianza de que acertaremos. Pero en
ocasiones la experiencia puede confundirnos y hacer que nos equivoquemos y que
seamos menos sabios.
El problema se
encuentra en que vemos el pasado a través de los numerosos filtros de nuestras
percepciones. Como resultado nuestra interpretación de la experiencia está sesgada
y los juicios y decisiones que adoptemos basados en ésta pueden ser erróneos.
Si nuestra meta es
mejorar nuestra toma de decisiones podemos utilizar nuestro conocimiento de
esos filtros para entender lo que nuestra experiencia puede enseñarnos.
Los autores describen
los prejuicios que surgen de tres tipos de filtros:
1.-
EL ENTORNO PROFESIONAL, que favorece la observación de
resultados, fundamentalmente de los éxitos, por encima de los procesos que conducen a ellos.
En el entorno laboral
los resultados de las decisiones son muy visibles y estar fácilmente a
disposición de todos para que los observemos y juzguemos. Pero los detalles del
proceso de toma de decisiones, que solemos poder controlar más que el resultado
normalmente no captan nuestra atención. Si nuestro objetivo es aprender de la
experiencia, de los errores igual que de los aciertos, reconocer este proceso
es crucial.
Este prejuicio puede
influir en nuestras acciones de forma sutil. Un buen resultado puede hacer que
mantengamos una estrategia cuestionable y un mal resultado puede hacer que
desechemos o modifiquemos una estrategia que puede merecer todavía la pena. Por
ejemplo en la NBA norteamericana los entrenadores están más dispuestos a
revisar la estrategia tras perder un partido que al ganarlo.
El foco en los
resultados puede influir también en nuestro sentido ético. Un estudio de Harvard Business School
encontró que los mismos comportamientos originan mayores condenas cuando obtienen malos
resultados que cuando los resultados son buenos, aunque éstos vengan
determinados por el azar. Esto implica que si todo sale bien tendemos a pensar
que la decisión no sólo era adecuada, sino también moralmente correcta.
Nuestra atención en los
resultados y desinterés por los procesos que los producen hace que creamos que
las soluciones son más valiosas que las acciones preventivas. Un profesional
que soluciona un problema puede ser identificado y recompensado, mientras que
otro que trabaja para evitar la aparición del problema es más difícil de detectar.
Ignorar los fallos
tiene otro efecto. En “Fooled by randomness”, Nassim Nicholas Taleb, argumenta
que al hacerlo estamos enmascarando el volumen de los fallos. Si la proporción
es alta está indicando que no existe una fórmula mágica para el éxito y si ésta
no existe no se debe culpar al directivo por no aplicarla. Al ocultar la prevalencia de los errores el
entorno dificulta que podamos aprender de ellos. Por el contrario favorece el que nos
engañemos y pensemos que tenemos mayor control sobre el éxito que el que
realmente tenemos.
2.- NUESTRO CÍRCULO DE CONSEJEROS,
que pueden estar censurando la información que comparten con nosotros. Recibir
un feedback honesto es esencial para mejorar la calidad de las decisiones que
tomamos. El problema es que con frecuencia las personas que tienen que tomar
muchas decisiones están rodeadas por individuos que tienen incentivos para
facilitar información censurada y que sirva a su propósitos particulares.
La censura es un arma
poderosa para influir en las opiniones. Restringiendo la información que llega
a los que toman decisiones favorece que tengan percepciones sesgadas y con
prejuicios. Aunque seamos conscientes de la existencia de censura podemos
encontrar dificultades para pensar más allá de la información que tenemos
disponible inmediatamente. Nuestras intuiciones muchas veces están moldeadas
por las evidencias que disponemos independientemente de su relevancia, tendencia que los
científicos cognitivos llaman “el prejuicio de la disponibilidad”. Lynn Offerman mantiene que los líderes corren el riesgo de rodearse de seguidores
que les engañan con sus halagos y les aíslan de las realidades incómodas.
Pero nuestros
consejeros de confianza pueden no estar procurando quedar bien con nosotros,
sino que pueden estar intentando amoldarse a nosotros y nos transmiten que
están de acuerdo con nosotros. Es más
sencillo estar de acuerdo con las opiniones de los demás que expresar
objeciones. El riesgo es que si todos los seguidores siguen este enfoque el
líder no tendrá disidentes en sus equipos.
La censura y el deseo
de conformidad hace que los que toman decisiones tengan una visión distorsionada
de su competencia estratégica, lo que a la larga puede provocar su caída.
Los ejecutivos que
están rodeados de personas que siempre están de acuerdo con ellos pueden ver
como disminuye su creatividad y sus habilidades para resolver problemas.
Concebir una idea, una estrategia o una metodología rara vez se puede lograr en
solitario, ya que implica la colaboración de profesionales de diversos campos.
3.-
NUESTRAS LIMITADAS HABILIDADES DE RAZONAMIENTO. Normalmente
no podemos echar la culpa de nuestra visión distorsionada del mundo al entorno
y a nuestro círculo más íntimo. Parte de la misma reside en nosotros. Nuestras propias habilidades para razonar
pueden sabotear la forma en que obtenemos información y evaluamos la
evidencia., con lo que terminamos aprendiendo las lecciones equivocadas de
nuestra experiencia, aunque sea posible aprender las correctas.
Una de las razones es
que procuramos buscar y utilizar evidencia que confirme nuestras creencias e hipótesis
e intentamos ignorar la información que las contradice, fenómeno que se conoce
como “el prejuicio de la confirmación”. Esta tendencia natural de la mente
humana entorpece la toma de decisiones competente.
Otro problema con el
que nos encontramos además de la pobre calidad y fiabilidad que tienen
nuestros recuerdos de nuestras
experiencias es el de la cantidad. Normalmente nuestras experiencias personales
se basan en pequeñas muestras de incidentes y no suelen ser representativas del
contexto en su conjunto. Es imposible poder experimentar el abanico entero de
posibilidades. Las diferencias entre los incidentes pueden deberse a factores
desconocidos o al azar, pero si se les concede mucha importancia pueden llegar
a verse patrones que no existen y relaciones imaginarias entre variables.
Nuestras creencias
sobre las relaciones entre el pasado y el futuro también pueden interferir en
nuestra visión del mundo. Las predicciones basadas en las experiencias asumen
que el futuro va a ser similar al pasado, lo que puede conducir a decisiones
equivocadas.
Los autores proponen
una serie de tácticas para no ser engañados
por nuestra experiencia:
1.- Sacar a la luz los
errores y analizarlos.
2.- Detectar los
cuasi-errores. Son fallos que pueden disfrazarse como éxitos porque no suelen
tener consecuencias directas. Una forma de que salgan a la luz es favorecer los
canales de notificación anónimos.
3.- Prevenir. Reconocer
un problema potencial requiere un enfoque distinto que el resolver un problema
actual. Una forma eficaz consiste en favorecer el que los profesionales de
todos los niveles expresen sus preocupaciones sobre los distintos temas a sus
superiores, para poder tomar medidas que eviten la aparición posterior de
problemas.
4.- Expresar la
disconformidad. Para desarrollar estrategias sanas los ejecutivos necesitan
escuchar muchas perspectivas incluyendo el feedback que es crítico con sus
actuaciones. Deben rodearse de personas de distintos entornos y promover el
pensamiento independiente en sus equipos.
5.- Buscar información
que no confirme nuestras ideas, evidencias que las contradigan. Una técnica
para hacerlo consiste en imaginar que ya estamos en el futuro y las cosas no
han salido como esperábamos y pensar en las causas por las que esto ha ocurrido.
6.- Perder el foco.
Puede parecer que para buscar lecciones valiosas de nuestras experiencias
debemos centrarnos en aquellas que realmente merecen la pena, pero una
perspectiva muy estrecha puede llegar a ser un impedimento serio. En su libro
“The luck factor” el psicólogo Richard Wiseman muestra que cuando las personas
nos centramos demasiado en un tema o tarea inevitablemente pierden las
oportunidades inesperadas.
Estar abierto a lo
inesperado es también crucial. Una perspectiva amplia puede ayudar, dando un
nuevo sentido a nuestras variadas experiencias y permitiéndonos que aprendamos
de ellas.
Los directivos que
reconocen el papel de la suerte y de la serendipia tienen ventajas sobre los
que tienen la ilusión de que controlan todo y de lo acertado y exacto de sus
juicios. El cambio es al mismo tiempo inevitable e impredecible.
Mantener una actitud
abierta ante las experiencias diversas ayuda a los que tienen que tomar
decisiones a manejar lo desconocido e incrementar sus posibilidades de estar
en el lugar correcto en el tiempo correcto.
No hay comentarios:
Publicar un comentario