domingo, 5 de julio de 2015

NO NOS DEJEMOS ENGAÑAR POR LA EXPERIENCIA


Emre Soyer y Robin M.Hogarth,  en la edición de mayo de Harvard Business Review, plantean que nos apoyamos en el peso de  la experiencia para emitir juicios y tomar decisiones, que interpretamos el pasado (lo que hemos visto y lo que nos han contado) para decidir el futuro, con la confianza de que acertaremos. Pero en ocasiones la experiencia puede confundirnos y hacer que nos equivoquemos y que seamos menos sabios.

El problema se encuentra en que vemos el pasado a través de los numerosos filtros de nuestras percepciones. Como resultado nuestra interpretación de la experiencia está sesgada y los juicios y decisiones que adoptemos basados en ésta pueden ser erróneos.

Si nuestra meta es mejorar nuestra toma de decisiones podemos utilizar nuestro conocimiento de esos filtros para entender lo que nuestra experiencia puede enseñarnos.

Los autores describen los prejuicios que surgen de tres tipos de filtros:

1.- EL ENTORNO PROFESIONAL, que favorece la observación de resultados, fundamentalmente de los éxitos, por encima de  los procesos que conducen a ellos.

En el entorno laboral los resultados de las decisiones son muy visibles y estar fácilmente a disposición de todos para que los observemos y juzguemos. Pero los detalles del proceso de toma de decisiones, que solemos poder controlar más que el resultado normalmente no captan nuestra atención. Si nuestro objetivo es aprender de la experiencia, de los errores igual que de los aciertos, reconocer este proceso es crucial.

Este prejuicio puede influir en nuestras acciones de forma sutil. Un buen resultado puede hacer que mantengamos una estrategia cuestionable y un mal resultado puede hacer que desechemos o modifiquemos una estrategia que puede merecer todavía la pena. Por ejemplo en la NBA norteamericana los entrenadores están más dispuestos a revisar la estrategia tras perder un partido que al ganarlo.

El foco en los resultados puede influir también en nuestro sentido ético.  Un estudio de Harvard Business School encontró que los mismos comportamientos originan  mayores condenas cuando obtienen malos resultados que cuando los resultados son buenos, aunque éstos vengan determinados por el azar. Esto implica que si todo sale bien tendemos a pensar que la decisión no sólo era adecuada, sino también moralmente correcta.

Nuestra atención en los resultados y desinterés por los procesos que los producen hace que creamos que las soluciones son más valiosas que las acciones preventivas. Un profesional que soluciona un problema puede ser identificado y recompensado, mientras que otro que trabaja para evitar la aparición del problema es más difícil de detectar.

Ignorar los fallos tiene otro efecto. En “Fooled by randomness”, Nassim Nicholas Taleb, argumenta que al hacerlo estamos enmascarando el volumen de los fallos. Si la proporción es alta está indicando que no existe una fórmula mágica para el éxito y si ésta no existe no se debe culpar al directivo por no aplicarla.  Al ocultar la prevalencia de los errores el entorno dificulta que podamos aprender de ellos.  Por el contrario favorece el que nos engañemos y pensemos que tenemos mayor control sobre el éxito que el que realmente tenemos.

2.-  NUESTRO CÍRCULO DE CONSEJEROS, que pueden estar censurando la información que comparten con nosotros. Recibir un feedback honesto es esencial para mejorar la calidad de las decisiones que tomamos. El problema es que con frecuencia las personas que tienen que tomar muchas decisiones están rodeadas por individuos que tienen incentivos para facilitar información censurada y que sirva a su propósitos particulares.

La censura es un arma poderosa para influir en las opiniones. Restringiendo la información que llega a los que toman decisiones favorece que tengan percepciones sesgadas y con prejuicios. Aunque seamos conscientes de la existencia de censura podemos encontrar dificultades para pensar más allá de la información que tenemos disponible inmediatamente. Nuestras intuiciones muchas veces están moldeadas por las evidencias que disponemos independientemente  de su relevancia, tendencia que los científicos cognitivos llaman “el prejuicio de la disponibilidad”. Lynn Offerman mantiene que los líderes corren el riesgo de rodearse de seguidores que les engañan con sus halagos y les aíslan de las realidades incómodas.

Pero nuestros consejeros de confianza pueden no estar procurando quedar bien con nosotros, sino que pueden estar intentando amoldarse a nosotros y nos transmiten que están de acuerdo con nosotros.  Es más sencillo estar de acuerdo con las opiniones de los demás que expresar objeciones. El riesgo es que si todos los seguidores siguen este enfoque el líder no tendrá disidentes en sus equipos.

La censura y el deseo de conformidad hace que los que toman decisiones tengan una visión distorsionada de su competencia estratégica, lo que a la larga puede provocar su caída.

Los ejecutivos que están rodeados de personas que siempre están de acuerdo con ellos pueden ver como disminuye su creatividad y sus habilidades para resolver problemas. Concebir una idea, una estrategia o una metodología rara vez se puede lograr en solitario, ya que implica la colaboración de profesionales de diversos campos.

3.- NUESTRAS LIMITADAS HABILIDADES DE RAZONAMIENTO. Normalmente no podemos echar la culpa de nuestra visión distorsionada del mundo al entorno y a nuestro círculo más íntimo. Parte de la misma reside en nosotros.  Nuestras propias habilidades para razonar pueden sabotear la forma en que obtenemos información y evaluamos la evidencia., con lo que terminamos aprendiendo las lecciones equivocadas de nuestra experiencia, aunque sea posible aprender las correctas.

Una de las razones es que procuramos buscar y utilizar evidencia que confirme nuestras creencias e hipótesis e intentamos ignorar la información que las contradice, fenómeno que se conoce como “el prejuicio de la confirmación”. Esta tendencia natural de la mente humana entorpece la toma de decisiones competente.

Otro problema con el que nos encontramos además de la pobre calidad y fiabilidad  que tienen  nuestros recuerdos  de nuestras experiencias es el de la cantidad. Normalmente nuestras experiencias personales se basan en pequeñas muestras de incidentes y no suelen ser representativas del contexto en su conjunto. Es imposible poder experimentar el abanico entero de posibilidades. Las diferencias entre los incidentes pueden deberse a factores desconocidos o al azar, pero si se les concede mucha importancia pueden llegar a verse patrones que no existen y relaciones imaginarias entre variables.

Nuestras creencias sobre las relaciones entre el pasado y el futuro también pueden interferir en nuestra visión del mundo. Las predicciones basadas en las experiencias asumen que el futuro va a ser similar al pasado, lo que puede conducir a decisiones equivocadas.

Los autores proponen una serie de tácticas para no ser engañados  por nuestra experiencia:

1.- Sacar a la luz los errores y analizarlos.

2.- Detectar los cuasi-errores. Son fallos que pueden disfrazarse como éxitos porque no suelen tener consecuencias directas. Una forma de que salgan a la luz es favorecer los canales de notificación anónimos.

3.- Prevenir. Reconocer un problema potencial requiere un enfoque distinto que el resolver un problema actual. Una forma eficaz consiste en favorecer el que los profesionales de todos los niveles expresen sus preocupaciones sobre los distintos temas a sus superiores, para poder tomar medidas que eviten la aparición posterior de problemas.

4.- Expresar la disconformidad. Para desarrollar estrategias sanas los ejecutivos necesitan escuchar muchas perspectivas incluyendo el feedback que es crítico con sus actuaciones. Deben rodearse de personas de distintos entornos y promover el pensamiento independiente en sus equipos.

5.- Buscar información que no confirme nuestras ideas, evidencias que las contradigan. Una técnica para hacerlo consiste en imaginar que ya estamos en el futuro y las cosas no han salido como esperábamos y pensar en las causas por las que esto ha ocurrido.

6.- Perder el foco. Puede parecer que para buscar lecciones valiosas de nuestras experiencias debemos centrarnos en aquellas que realmente merecen la pena, pero una perspectiva muy estrecha puede llegar a ser un impedimento serio. En su libro “The luck factor” el psicólogo Richard Wiseman muestra que cuando las personas nos centramos demasiado en un tema o tarea inevitablemente pierden las oportunidades inesperadas.

Estar abierto a lo inesperado es también crucial. Una perspectiva amplia puede ayudar, dando un nuevo sentido a nuestras variadas experiencias y permitiéndonos que aprendamos de ellas.

Los directivos que reconocen el papel de la suerte y de la serendipia tienen ventajas sobre los que tienen la ilusión de que controlan todo y de lo acertado y exacto de sus juicios. El cambio es al mismo tiempo inevitable e impredecible.

Mantener una actitud abierta ante las experiencias diversas ayuda a los que tienen que tomar decisiones a manejar lo desconocido e incrementar sus posibilidades de estar en el lugar correcto en el tiempo correcto.


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