miércoles, 18 de marzo de 2015

INTROVERTIDOS Y EXTROVERTIDOS Y LAS COMPLEJAS DINÁMICAS DE LOS EQUIPOS


Francesca Gino, profesora de administración de empresas en la Universidad de Harvard, en el Blog de Harvard Business Review del pasado 16 de marzo aborda las complejidades de las dinámicas de los grupos en relación con los introvertidos y extrovertidos.

Comienza por plantear un breve test de personalidad en el que debemos indicar en qué grado las siguientes palabras nos describen en un rango del 1(nada) al 5 (mucho): asertivo, hablador, osado, no reservado y energético.

 Según la autora si nuestra puntuación está por debajo de 10 seguramente nuestra personalidad será introvertida. Si este fuese el caso no estaríamos solos ya que diversas investigaciones muestran que los introvertidos suponen de un tercio a un 50% de la población. El problema surge porque la mayoría de los lugares de trabajo están diseñados teniendo en mente exclusivamente a los extrovertidos, lo que se comprueba al analizar los rasgos asociados a cada una de estos dos tipos de personalidad:

a).- Los extrovertidos gravitan hacia los grupos y la acción constante y suelen pensar en voz alta. Reciben su energía de estímulos externos, tales como las interacciones personales, las reuniones sociales y las ideas compartidas. Estar rodeados de personas les transmite energía.

b).- Los introvertidos, por el contrario normalmente rechazan el ruido, las interrupciones y las grandes concentraciones de personas. Prefieren la soledad, el tiempo para pensar antes de hablar o actuar y la construcción de relaciones a nivel individual, no colectivo. Se recargan con la reflexión, la introspección y se centran profundamente en su trabajo.

Gino comenta que los resultados de sus investigaciones, sobre el tema, sugieren que cuando ambas personalidades se encuentran en equipos donde tienen que interactuar y en ocasiones liderar el éxito va a depender del tipo de miembros del equipo al que tienen que liderar:

1.- Los extrovertidos pueden ser líderes muy eficaces cuando los integrantes del equipo son leales seguidores y necesitan guía desde arriba, ya que transmiten la visión, asertividad, energía  y los  contactos necesarios para mostrarles una dirección.

2.- Los introvertidos son mejores, en cambio, cuando tienen que trabajar con colaboradores proactivos, con iniciativa para introducir cambios, proponer nuevas visiones y promover estrategias más adecuadas, ya que no se sienten amenazados por éstos, como ocurre con los extrovertidos, que sienten que se les resta protagonismo y se cuestiona su liderazgo, autoridad y estatus, por lo que van a procurar anular las sugerencias y desanimar las contribuciones de  los miembros de su  equipo. Los líderes introvertidos, por el contrario, se sienten cómodos escuchando  y considerando cuidadosamente las aportaciones de sus profesionales.

Estos hallazgos coinciden con los resultados de diversos estudios sobre lo que se conoce como la complementariedad en la dominancia (la tendencia de los grupos a estar  más cohesionados y ser más eficaces cuando existe un equilibrio entre miembros sumisos y dominantes). También, sugieren que los introvertidos son capaces de utilizar sus fortalezas para sacar lo mejor de los demás. Pero éstas con frecuencia se encuentran encerradas por la forma en la que el trabajo está estructurado.

La autora pone el ejemplo de las reuniones en nuestras culturas en las que parece que se fomenta que éstas sean competiciones para ver quién es capaz de ser más locuaz y hablar más alto, donde el espacio de trabajo es abierto y las mesas prácticamente están pegadas unas a otras y dónde lo que se valora son el carisma, el alto nivel de autoestima y la sociabilidad, los introvertidos sienten que tienen que adaptar su personalidad para integrarse, pero el hacerlo tiene un  precio, tanto para ellos como para la organización.  Algunas empresas, para evitar estas situaciones, están realizando nuevos enfoques. En Amazon las reuniones comienzan con un periodo de silencio total. Antes de que se inicien las conversaciones los participantes deben leer un informe de seis páginas sobre los puntos a tratar en las mismas durante 20 o 30 minutos. El director general de Amazon, Jeff Bezos, implantó este proceso tras ser consciente de que los profesionales no solían leer los documentos mandados con anterioridad al comienzo de las reuniones. Leer juntos consigue que la atención de todos se centre en los temas a tratar.

Otro valor añadido de esta iniciativa es el que ocurre al redactar los informes, a los que llaman “narrativas”, ya que el autor debe contar una historia que incluya el conflicto a resolver y la propuesta de  soluciones que puedan satisfacer a  todos los grupos de interés. El escribir  fuerza a los que lo hacen a razonar sobre lo que van a presentar y a buscar argumentos sólidos para defender sus ideas y equilibra el campo de juego para los miembros del equipo que difieren en su nivel de introversión-extroversión.

Después de dedicar un tiempo a la lectura el grupo puede dedicarse a las discusiones constructivas, llegando a entendimientos y acuerdos compartidos. El proceso concede a los introvertidos el tiempo necesario para articular sus ideas y lograr, en algunas casos, el valor para exponerlas y a los extrovertidos les anima a reflexionar y a mostrarse más abiertos y receptivos a las propuestas de sus compañeros más silenciosos.  


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