EL ARTE DE DAR Y RECIBIR CONSEJO

David A. Garvin y Joshua D. Margolis , profesores en Harvard Business School, en la edición de enero-febrero 2015 de Harvard Business Review, plantean que buscar y recibir consejo son actividades claves para el liderazgo y toma de decisiones eficaz, pero los directivos rara vez lo consideran como habilidades prácticas que pueden aprender y mejorar. Recibir consejo con frecuencia se interpreta como un consumo pasivo de sabiduría y aconsejar se considera como una cuestión de “buen juicio”, que se tiene o no, más que como una competencia que se puede llegar a dominar.

Cuando el intercambio se realiza correctamente ambas partes se benefician. Los que son realmente receptivos al  consejo y no están buscando exclusivamente la validación de sus ideas, desarrollan mejores soluciones a los problemas que las que habrían encontrado solos, ya que las investigaciones demuestran que logran vencer los prejuicios cognitivos y otros fallos de su lógica. El que facilita el consejo aprende mucho de los problemas que otros le describen.

Es un proceso que requiere inteligencia emocional, contención, diplomacia y paciencia.

Los autores han analizado numerosas investigaciones, suyas y de otros expertos, para identificar los obstáculos más comunes que surgen y para proponer recomendaciones para superarlos. Entre los primeros destacan:

1.- Creer que poseemos todas las respuestas. A la hora de decidir si necesitamos ayuda las personas, con frecuencia tienen dificultades para valorar su propia competencia y ponen demasiada fe en su intuición. El resultado es un exceso de confianza y la tendencia a tomar las decisiones en solitario o a pretender recabar consejo sólo para recibir halagos y validar sus ideas.  Esto último suele ocurrir cuando existe la creencia de que se tienen la respuesta correcta pero se quiere confirmar con los superiores o compañeros o cuando existen dudas sobre la solución halada pero se teme el esfuerzo y el tiempo que requeriría buscar otra mejor. Es un juego peligroso porque se corre el riesgo de enfadar a sus consejeros cuando éstos se den cuentan de que se pide su ayuda sólo para lucirse o para evitar trabajo adicional.

2.- Escoger los consejeros equivocados. En ocasiones conscientemente y en otras no buscamos personas que piensen como nosotros para que reafirmen nuestras opiniones, en lugar de aquellos que tienen la experiencia y conocimientos necesarios sobre el tema que tenemos que abordar o que han resuelto problemas similares.

3.- Definir mal el problema. En ocasiones es difícil llegar a un entendimiento entre las dos partes porque la comunicación es ineficiente a que la historia que se cuenta puede llevar a confusión a la hora de identificar el problema o se dan por conocidos antecedentes importantes a la hora de centrar él mismo o se excluyen datos fundamentales.

4.- No tener en cuenta los consejos. Una vez que se ha recibido uno de los errores más comunes es no valorarlo adecuadamente o desecharlo. En estos casos suele actuar lo que se llama el “prejuicio egocéntrico” que hace que consideremos que nuestras ideas son siempre mejores que las de los demás, aunque no tengamos experiencia sobre un tema. Otras posibilidades  son  que esto ocurra porque entendemos nuestra lógica pero podemos tener dificultades para entender la del otro o que  estemos tan anclados en nuestros juicios que no podemos ajustar nuestro pensamiento cuando recibimos feedback que los rebaten. Esta actitud, con el tiempo, lleva a que los consejeros al observar que no se tienen en cuenta sus recomendaciones terminen desconfiando de las intenciones del que las pide.

Los individuos en posiciones de poder suelen ser los que más caen en error y más pueden ofender. Un estudio experimental demostraba que se sienten competitivos cuando reciben consejos de expertos lo que hace que su confianza se incremente y desechen las recomendaciones que éstos les aportan.

5.- Interpretar mal la calidad del consejo. En ocasiones el que recibe el consejo tiene dificultades para discriminar si éste es bueno o malo. Diversos estudios muestran que tendemos a aceptar mejor las recomendaciones que proceden de personas en las que confiamos, aunque la confianza no sea un signo de validez y a desechar los que vienen de personas con las que tenemos desacuerdos. También, se descartan los que surgen de consejeros que no se ponen de acuerdo entre ellos. 

6.- Recibir consejos no solicitados. Éstos no suelen ser tenidos en cuenta pues se consideran intrusivos. Más aún cuando el que lo facilita no es experto en el tema.

7.- Diagnosticar mal el problema. Si los consejeros quieren tener una visión clara de la situación deben evitar definir de forma prematura el problema porque ven similitudes con otros desafíos a los que se han enfrentado y no lo contemplan en su totalidad y no olvidar que los que solicitan el consejo pueden tener intereses particulares que hacen que presenten una perspectiva subjetiva y parcial de los hechos. Es fundamental que antes de aportar sus sugerencias conozcan todos los aspectos de forma lo más objetiva posible.

8.- Recibir consejos mal comunicados. Los consejeros pueden ofrecer un exceso de ideas o hacerlo en un lenguaje confuso e inaccesible lo que dificulta la comprensión de las mismas.

Garvin y Margolis sugieren que hay que conocer bien las distintas modalidades de consejos que podemos recibir para poder seleccionar la más adecuada en cada situación. Distinguen entre:

TIPO	ACTIVIDADES	RESULTADOS	EJEMPLOS
CONSEJO DISCRETO	Explorar opciones relativas a  una decisión	Recomendaciones a favor o en contra de opciones específicas	¿A cuál de mis directivos debo promocionar? ¿Dónde debemos instalar la nueva fábrica: Europa del este, Brasil o China?
CONSEJO	Facilitar una guía sobre cómo abordar una situación compleja o poco familiar	Un marco o proceso para entender y poder navegar por la situación	¿Cómo puedo trabajar con un jefe dominante? ¿Cómo puedo abordar las negociaciones sobre precios con uno de mis proveedores extranjeros?
COACHING	Incrementar las habilidades y  el autoconocimiento	Desarrollo profesional y el dominio de tareas	¿Cómo puedo dirigir mejor las reuniones? ¿Cómo puedo trabajar de forma más colaborativa con mis compañeros?
MENTORING	Facilitar oportunidades y guía para ayudar al éxito profesional	Una relación dedicada a construir y mantener eficacia personal y profesional para el  desarrollo de carreras	¿Debo aceptar el nuevo puesto en Nueva York? ¿Cómo puedo lograr mayor visibilidad para mi proyecto

Los autores recomiendan una serie de etapas  para vencer estos obstáculos, tanto desde la perspectiva del que solicita el consejo, como del que lo facilita. Son los siguientes:

1ª:- ENCONTRAR AL CONSEJERO ADECUADO. Los autores sugieren  que es conveniente contar con un banco de datos de expertos,  para que en el momento en que sea necesario solicitar su colaboración no tengamos que estar buscando a la persona adecuada. Seleccionar a aquellos a los que valoremos no sólo por su discreción y juicio  sino, también por sus fortalezas, experiencias y puntos de vista. Debemos tener la certeza que todos tienen en cuenta nuestro interés y están dispuestos a decirnos aquello que no nos va a gustar oír, si es necesario.

Al elegir un consejero para una necesidad inmediata debemos determinar el tipo de ayuda que queremos recibir y por qué. En ocasiones querremos alguien que nos escuche  cuidadosamente para aclarar y agudizar nuestras ideas, en otros casos lo que desearemos es probar un camino o alternativa o poder ampliar nuestra visión con otras perspectivas,….

C. Roland Christensen, profesor de Harvard Business School, mantiene que “al seleccionar los consejeros, estamos  eligiendo el consejo”. La meta es encontrar el contrapunto a nuestras deficiencias, limitaciones o incertidumbres, con su experiencia y conocimientos. Debemos evitar escoger fundamentalmente por la confianza que nos inspiren, por razones de amistad o porque van a reforzar nuestros puntos de vista.

En esta fase desde la perspectiva del consejero, éste debe preguntarse si es la persona más adecuada para responder a las demandas de la situación particular que se le plantea y si está dispuesto a dedicar el tiempo y el esfuerzo requeridos. Decir que no, en ocasiones, es la respuesta correcta y lo que sí se puede hacer es recomendar a otros expertos.

2ª.- DESARROLLAR UN ENTENDIMIENTO COMPARTIDO. En esta etapa el que busca ayuda debe tener como principal objetivo es conseguir transmitir al consejero la información suficiente que necesita para captar el problema y nuestras necesidades. De esta forma este último va a poder ofrecer recomendaciones bien informadas y sin prejuicios sin perderse en detalles que no aportan nada. Hay que compartir todos los detalles claves, aunque pensemos que estamos ofreciendo una imagen poco idónea de nosotros.

El consejero debe centrarse en conseguir que la otra parte se abra y sincere en un tiempo razonable. Debe seleccionar un lugar para ello que garantice la privacidad y escuchar, permitiendo que la historia surja con las mínimas intervenciones por su parte, resistiendo las tentaciones de interrumpir o de facilitar feedback inmediato. Tienen que determinar los intereses personales y metas del que solicita el consejo y compararlas con las de la organización e indagar cuáles pueden ser las causas raíz y analizar las posibles potenciales consecuencias que no se están mencionando explícitamente.  Una vez que ha hecho esto estará en condiciones de estar de acuerdo o en desacuerdo con la otra parte con el rol que esta última quiere que desempeñe.

3ª.- DISEÑAR ALTERNATIVAS. La toma de decisiones mejora dramáticamente cuando se cuenta con diversas alternativas, por lo que el que busca y el que facilita consejo deben trabajar juntos para encontrar más de una posibilidad.

El que solicita el consejo debe adoptar una mente analítica que le sirva para identificar y valorar múltiples opciones. Puede ofrecer sus ideas pero debe escuchar las sugerencias de su consejero, especialmente aquellas que le pueden llevar por caminos totalmente diferentes.

El consejero, en esta fase, debe considerarse a sí mismo como un instructor que va a enseñar a conducir a un alumno: al mismo tiempo que le guía debe estimularle a que actúe de forma independiente. Debe, también, describir todo lo que pensamos de cada alternativa y los principios y experiencias que están moldeando nuestros consejos.

4º.- CONVERGER EN UNA DECISIÓN. Cuando llega el momento de seleccionar un camino a seguir los que buscan consejo, con frecuencia, caen en la tentación del “prejuicio de la confirmación” y eligen la vía más sencilla. Para evitarlo pueden pedir que el consejero haga de “abogado del diablo” o solicitar una segunda o tercera opinión a otros consejeros nuevos. Evidencias experimentales sugieren que son suficientes dos puntos de vista para obtener la mayor parte de los beneficios de tener múltiples consejeros. Pero para problemas complejos, ambiguos o conflictivos o de complicada ejecución de la solución es conveniente recabar más perspectivas. Aunque una situación nos parezca que necesita una solución urgente debemos evitar adoptar la más sencilla o la que tenemos en ese momento a nuestra disposición.

En ocasiones es útil combinar las múltiples recomendaciones con nuestra visión para tomar una decisión híbrida.

El consejero, en esta fase, tiene como objetivo el trabajar con la persona que ha solicitado su ayuda para explorar todas las opciones posibles antes de que tome una decisión. Debe procurar que analice los posibles resultados de cada una de ellas, sus ventajas e inconvenientes, asegurándose de que la conversación es un diálogo y no un monólogo. Plantear preguntas hipotéticas del tipo: “¿Piensa que ha pasado un año  e  imagina que ha ocurrido debido a tu decisión?” , para reflexionar sobre las implicaciones de la misma.

5ª.- CONVERTIR EL CONSEJO EN ACCIÓN. En esta etapa el consejo, si se acepta,  debe ser tratado como provisional ya que deberá irse adaptando a las circunstancias. Debe considerarse como un ciclo de guía, acción, aprendizaje y nueva guía, no como un camino rígido hacia delante. Por tanto puede necesitar nuevos consejos y reuniones. Es también recomendable mantener informado al consejero de cómo se va desenvolviendo la situación. Es una forma de mostrar gratitud, de fortalecer la relación y de ayudar a que los consejeros aprendan, también.

Es la fase en la que el consejero debe apartarse y dejar que su aconsejado se mueva hacia delante y actúe, ya que la decisión y sus consecuencias son suyas y no de él, pero sin dejar de estar dispuesto a seguir facilitando  su apoyo si es necesario.