LIDERAZGO AUTÉNTICO: LA CIENCIA DEL LIDERAZGO III

 

Jeffrey Hull y Margaret Moore en “The science of leadership. Nine ways to expand your impact” condensan los aspectos más destacados de las investigaciones sobre el liderazgo en 9 capacidades distintiva. La primera, liderazgo consciente la analizamos en una entrada anterior. La segunda es:

II.- LIDERAZGO AUTÉNTICO

Como líderes auténticos modelamos un carácter íntegro, predicando con el ejemplo, tanto en nuestras comunicaciones, como acciones o decisiones tomadas. La autoconciencia, en este caso, incluye reflexionar sobre nuestros valores personales, sobre lo que nos importa, sobre lo que es importante en nuestro rol como líderes y en qué contribución positiva queremos hacer para los nuevos líderes, para nuestra fuerza laboral, para la organización, para los otros grupos de interés y hasta para la sociedad. Pensamos en lo que significa la excelencia, tanto a nivel personal como colectivo. Ayudamos al equipo y a la organización a alinearse alrededor de un propósito compartido que refleje los valores compartidos. Al mostrarnos abiertos y sinceros creamos unas relaciones de trabajo de alta calidad e inspiramos a los miembros de la organización a cumplir su propósito.

En su artículo: We don´t need more leaders-We need more Good leaders”, Toby Newstead y sus colaboradores mantienen que: “Para  ser un buen líder , tenemos primero que tener un buen carácter, y el buen carácter se construye con virtudes.” Definen la virtud como la inclinación humana a sentir, pensar y actuar de maneras que expresen excelencia moral y contribuyan al bien común. Ser un buen líder implica actuar buscando lo que es bueno para los demás.

Modelos de liderazgo basados en virtudes, incluyendo el liderazgo auténtico, surgieron a principios de siglo tras múltiples fallos éticos en el liderazgo de grandes organizaciones como Enrom o WorldCom. En esos fallos organizacionales se pudo ver el importante rol que los líderes tienen a la hora de modelar integridad, o como esos caso fueron ejemplo de valores y comportamientos poco éticos.

Otro equipo de Tasmania, como el anterior, liderado por Joseph Crawford actualizó definiciones previas del liderazgo auténtico para reflejar mejor el rol del carácter en el buen liderazgo: “Un líder auténtico influye en y motiva a sus seguidores para que alcancen sus metas, a través de su sinceridad y perspectiva moral positiva. Esta última es el compromiso que mantenemos con nuestro marco ético intrínseco, junto al deseo y disposición de dominar nuestros intereses personales y ego para facilitar los intereses colectivos.

George Banks y sus colaboradores han comparado los resultados obtenidos por el liderazgo auténtico con los del liderazgo transformador evaluando 100 estudios, considerando los cuatro elementos principales, basados en investigaciones, del liderazgo auténtico: 

a).- Autoconciencia

b).- Transparencia relacional. Hace referencia a mostrar nuestro verdadero yo, aquel que se ancla en nuestros valores, propósito y deseo de marcar una diferencia.

c).- Procesamiento equilibrado o capacidad del  líder de analizar toda la información  de forma objetiva y de solicitar puntos de vista diversos, aunque no coincidan con los propios, antes de tomar una decisión

d).-  Perspectiva moral internalizada.

La comparación liderada por Banks ha concluido que mientras los dos modelos: auténtico y transformador, producen resultados similares, el liderazgo auténtico tiene un mayor impacto en el desempeño organizacional y en el compromiso de sus profesionales con el bien colectivo, a través de las acciones voluntarias y discrecionales que realizan fuera de sus deberes formales ( por ejemplo, .implica ayudar a los compañeros, mostrar buena actitud, tener iniciativa y representar bien a la empresa, creando un ambiente bueno y de  eficacia), que el liderazgo transformador.

El liderazgo transformador (que analizaremos más adelante), tiene, en cambio, un mayor impacto, que el liderazgo auténtico, sobre el desempeño individual, incluyendo el desempeño de las tareas, la efectividad en el liderazgo y el nivel de  satisfacción de los seguidores con su líder.

Aspirar a ser un líder auténtico y transformador tiene sentido ya que el cuidado virtuoso de los líderes auténticos parece que amplia y mejora  el desempeño organizacional, mientras que el estímulo intelectual de los líderes transformadores mejora el desempeño individual.

Como conclusión, podemos pensar que ser auténtico es bueno para el líder y ser auténticamente bueno es lo mejor para los seguidores y para la organización.

Si nos centramos en las virtudes tenemos que considerar que su importancia en el carácter de un líder puede depender del contexto. En 2004 Martin Seligman y Christopher Peterson publicaron un modelo, basado en la psicología positiva (test VIA), en el que identificaban 24 fortalezas del ser humano que se pueden agrupar dentro de seis virtudes universales, esenciales para la supervivencia de las comunidades humanas. Su trabajo se basó en un estudio profundo de tradiciones de las antiguas culturas chinas, griegas y del oriente próximo. Estas seis virtudes se basaron en tres criterios:

a).- Entidad propia de la virtud (ser reconocible)

b).- Universalidad al ser reconocidas en todas las culturas.

c).- Ser susceptibles de aprendizaje y por tanto que puedan fomentarse, educarse  y perfeccionarse.

Las seis virtudes son:

1.- Coraje

Implica el uso y fortalecimiento de la voluntad para lograr metas.
Incluye las fortalezas emocionales: valentía, persistencia, vitalidad e  integridad.

2.- Justicia

Implica rasgos cívicos, la concepción que cada cultura tiene de un bien común.
Incluye fortalezas como  la equidad, el espíritu ciudadano.

3.- Humanidad

Implica preocuparse por los demás: la empatía y sensibilidad al dolor ajeno o la solidaridad e incluye fortalezas como el amor, la bondad o la inteligencia emocional.

4.- Templanza

Esta virtud nos hace fuertes ante los excesos, y nos permite aprender cuáles son nuestras necesidades reales, así como el no dejarnos llevar por todos los caprichos y tentaciones que puedan surgir. La templanza trata de buscar la moderación.
Incluye fortalezas como la auto-regulación, la prudencia, el perdón, la misericordia, la humildad y la modestia.

5.- Trascendencia

Se refiere a la capacidad del ser humano para experimentar su experiencia en la vida como parte de una totalidad más grande, dentro de un contexto global.
Se basa en reconocer que nuestra vida está incluida en procesos más amplios dentro del espacio-tiempo (aquí caben todas las creencias y religiones humanas) que tratan de dar un sentido a la vida. Incluye fortalezas como la apreciación de la belleza y de la excelencia o la espiritualidad.

6.- Sabiduría y conocimiento

Incluye  las fortalezas cognitivas que favorecen la adquisición y uso del conocimiento, como la  creatividad, curiosidad, apertura de espíritu, amor por el aprendizaje o perspectiva. Incluye la habilidad para usar la inteligencia y la experiencia al buscar soluciones y respuestas.

David Bright, responsable de investigación del Institute of Coaching, y sus colaboradores advierten que las virtudes son más que comportamientos. Deben estar asociadas a un tipo de excelencia que genere, también, bienestar, haciendo que sus resultados sean verdaderamente buenos. De otra forma las consideradas virtudes pueden tener lados oscuros, como por ejemplo: el perdón puede perpetuar los abusos o el optimismo puede promover comportamientos de riesgo.  Asimismo destacan que la virtud es el punto ideal en un continuum  en un contexto determinado, que va de demasiado poco ( por ejemplo curiosidad)  a demasiado (por ejemplo humildad). Esto implica que los líderes deben calibrar las dosis de comportamiento virtuoso en cada contexto específico.

Para los líderes dedicados a cumplimentar valores corporativos auténticos y significativos un primer paso crucial es alinear sus valores personales con los que desean que sean clave en el trabajo en su organización. El proceso comienza con la introspección para aclarar cuáles son sus propios valores centrales.

El siguiente paso es considerar que acciones tomar para manifestar esos valores en su práctica cotidiana de liderazgo. Es importante ser un ejemplo de esos valores, tanto a través del comportamiento como de la comunicación.

El último paso consiste en alinear sus valores y los de sus seguidores con un propósito que resuene poderosamente para todos.

Los autores plantean como conclusión en relación con el liderazgo auténtico:

1.- Como líderes auténticos combinamos la sinceridad y ser fiel a nuestros valores con la preocupación sincera por los intereses y valores del colectivo.

2.- Las virtudes deben combinar la excelencia en la calidad con la excelencia en los resultados a la hora de servir a los intereses colectivos.

3.- Ser auténtico beneficia al líder. Ser auténticamente bueno, como ya hemos mencionado, beneficia a los seguidores y a la organización.

4.- Las necesidades se deben ajustar al contexto. Por ejemplo, como ya hemos visto, el perdón puede no ser apropiado en situaciones de abuso.

5.- Las virtudes y valores son expresadas como un propósito que sirva de dirección para el líder y la organización.