CUIDADO CON LA “TRIADA OSCURA”

Tom Relihan en Ideas to Matter de MIT Management del pasado 29 de abril plantea que los profesionales tóxicos pueden afectar negativamente sobre los resultados, la productividad y la moral en las organizaciones y que pueden ser más difíciles de gestionar de lo que pensamos.

Deborah Ancona fundadora del Centro de Liderazgo del Instituto Tecnológico de Massachussets (MIT) mantiene  que: "Los líderes tóxicos están siempre hablando de las grandes cosas que son capaces de hacer. Las personas se sienten atraídas hacia ellos y piensan que ese es el tipo de líder que quieren tener. Sólo más tarde a través de sus interacciones con esa personas o a través de su comportamiento en el tiempo empezamos a ver lo que no se observa a primera vista”.

Ancona defiende que las personas que exhiben un conjunto particular de rasgos de personalidad que se conoce como “la triada oscura” tienden a ser líderes o profesionales tóxicos. Éstos son:

I.- NARCISISMO

Definido como el interés o admiración excesiva por uno mismo. Estas personas con frecuencia tienen problemas para conectar con los valores de las organizaciones y para adoptar un patrón mental centrado en el equipo porque su interés casi exclusivo está en la satisfacción de sus necesidades y ambiciones.

II.- “MAQUIAVELISMO”

Consiste tener  el patrón mental de ambición de poder y ética dudosa descrito por Nicolás Maquiavelo en su obra “El príncipe”. Estas personas se caracterizan por guardarse información valiosa que podría ayudar a otros, encizañar a unos equipos o personas unos contra otros y crear grupos exclusivos que excluyen a parte de los compañeros. Buscan  conquistar el poder y dominar.

III.- PSICOPATÍA

Entendida  como la incapacidad de manejar adecuadamente nuestros impulsos y emociones negativas. Cuando se enfadan,  se enfadan y agreden a los demás con su ira, sus gritos y su agresividad y conducta violenta.

Si nos incorporamos a una organización con una cultura tóxica Tomas Kochan recomienda realizar un tour  por la misma para  observar y escuchar. Este proceso de escucha nos revelará qué individuos en la misma suponen los mayores obstáculos para el progreso y nos permitirá diseñar un plan de acción. Kochan opina que:”Si queremos arreglar una situación tóxica es porque somos conscientes de que algunos de los profesionales han creado esta condición y lo tendremos que abordar de forma que demostremos al resto de la fuerza laboral que sabemos lo que está ocurriendo y que vamos a procurar solucionar los principales problemas”.

Kochan y Ancona recomiendan también que estemos alerta para poder detectar:

1.- Personas que se han movido o han sido trasladadas con frecuencia  dentro de una organización o han trabajado en  muchas compañías en poco tiempo.

2.- Personas hipercompetitivas que pasan por encima de los demás para conseguir sus objetivos.

3.- Personas que culpan a los demás por problemas que ellas han originado.

4.- Individuos que se muestran excesivamente críticos de sus subordinados o compañeros.

5.- Personas que atesoran información y no actúan con transparencia.

Una vez que hemos identificado a la fuente del problema Ancona plantea que la capacidad para poder gestionar a una persona especialmente tóxica va a depender de nuestro nivel de poder e influencia dentro de la organización con respecto al suyo.

Si no tenemos mucho poder no tiene mucho sentido luchar, por ejemplo, contra un líder tóxico lo mejor que podemos hacer es si podemos mantenernos a distancia. Si contamos con algo más de poder podemos abordar el problema de forma indirecta como denunciando la situación al departamento de recursos humanos, buscar una serie de aliados para discutir el problema con altos directivos o trabajar para conseguir introducir en la organización un sistema de evaluación y desarrollo del liderazgo.

Los métodos directos pueden llegar a ser tan agresivos como un despido público o más leves como el traslado de la persona a otro departamento o proyecto.