EL COMPROMISO EN LAS ORGANIZACIONES

Marcus Buckingham y Ashley Goodall en “The big idea” de hbr.org analizan la situación del compromiso en las organizaciones y el papel que los equipos juegan en él.

Al definir el compromiso como un conjunto de actitudes es posible medirlo y comprender su impacto sobre el desempeño. Desde las investigaciones realizadas por Gallup Organization en las décadas de los 80 y 90 del pasado siglo y continuadas posteriormente en diversos estudios se sabe que ciertas actitudes de los profesionales pueden ayudar a predecir comportamientos productivos y que las organizaciones y sus directivos pueden emprender acciones para mejorar o cambiar esas actitudes. Se conoce, también, que esas actitudes parecen agruparse en relación con una serie de temas tales como un sentido claro del propósito, de lo que es valioso e importante, de sentimientos de seguridad psicológica y de confianza en el futuro y que si las encontramos en una persona, equipo u organización podemos decir que existe compromiso. Finalmente  se sabe que el compromiso cuando se mide utilizando una serie de afirmaciones sobre las experiencias y sentimientos de los profesionales identifica una situación en el trabajo  que conduce a productividad, innovación o retención entre otras muchas posibilidades.

Pero cuando se analizan los niveles presentes de compromiso en el tiempo y en los distintos países se observa que, independientemente de lo que las organizaciones hayan estado haciendo para mejorar sus resultados, sea esfuerzos centrados en la cultura o gestión del desempeño rigurosa, no funcionan.

Buckingham junto a sus colaboradores ha dirigido recientemente un estudio (ADPRI) que se puede considerar el más completo de compromiso a nivel global. En él una muestra representativa de trabajadores de 19 países, 1000 en cada uno de ellos, respondieron a 8 afirmaciones diseñadas para medir el compromiso de forma clara. El estudio se ha centrado en aquellos aspectos del compromiso en los que una organización puede influir no en los que se escapan de su control como los políticos o personales.

Las afirmaciones a las que se podía responder en una escala de 1 a 5  ( de fuerte desacuerdo a totalmente de acuerdo) son las siguientes:

1.- Me siento realmente entusiasmado con la misión de mi organización.

2.- En el trabajo, conozco claramente lo que se espera de mí.

3.- En mi equipo estoy rodeado de personas que comparten mis valores.

4.- Tengo la oportunidad diariamente de utilizar mis fortalezas en el trabajo.

5.- Puedo confiar en mis compañeros de equipo y ellos en mí.

6.- Sé que seré reconocido por mi excelente trabajo excelente.

7.- Tengo una gran confianza en el futuro de mi organización.

8.- En mi trabajo siempre me encuentro con desafíos para crecer.

Los encuestados no están, al responder midiendo ni a sus directivos ni a su organización sino a sus propios sentimientos y experiencias. Los investigadores analizando los patrones de respuesta han sido capaces de posicionar a cada persona en una de dos categorías:

A).- “Completamente comprometida” cuando casi todas las respuestas han sido muy positivas.

B).- “Viene al trabajo” para describir a  aquellas que respondieron neutralmente o negativamente a la mayor parte de las afirmaciones. Las personas que se encuentran dentro de esta categoría no tienen que ser necesariamente dañinas o destructivas para las organizaciones pero no están personalmente comprometidas: venden simplemente su tiempo y su talento sin más.

En el primer caso el estudio demostró que se encuentran el 16% de los trabajadores y en el segundo el 84% restante. Estos resultados concuerdan con las investigaciones realizadas, entre otros,  por Gallup a lo largo de los años.    

El desafío se encuentran en encontrar lo que realmente mueve al compromiso y los resultados de la investigación ponen de manifiesto que el foco hay que ponerlo no en la cultura o en los individuos como si trabajasen aislados sino en los equipos. De los participantes en el estudio aquellos que realizaban la mayor parte de su trabajo dentro de un equipo mostraban un nivel que suponía el  doble de compromiso con su trabajo que los que trabajaban en soledad.

Sentir que somos parte de un equipo no requiere que estemos orientados hacia la cultura de la compañía ni un curso de formación en particular o iniciativa de desarrollo. En cambio, depende de si el líder y los compañeros realizan diariamente el trabajo que tienen asignado, si se comunican con nosotros, si se apoyan y nos apoyan y si confían en nosotros. Nuestra experiencia del equipo influye en lo productivos que somos en el trabajo, en lo felices que nos sentimos, lo creativos, innovadores y resilientes  que vamos a ser y en definitiva en el tiempo que vamos a estar en la organización.

Otro de los hallazgos del estudio en relación con los equipos es que en muchas ocasiones no están reflejados en los organigramas ya que se constituyen para proyectos específicos y pueden mantenerse solo durante determinados periodos en el tiempo. Es importante porque esta realidad impone que en muchos casos se deban suprimir iniciativas   que se están utilizando para gestionar el desempeño y el compromiso. Por ejemplo una encuesta anual de compromiso por departamentos va a ofrecer pocos resultados útiles.

La investigación, sugiere, también, que existen una serie de factores claves que separan a los mejores equipos del resto. Éstos son:

1.- LA CONFIANZA EN EL LÍDER DEL EQUIPO

Los datos señalan que es el mayor factor diferenciador entre equipos de alto y bajo desempeño. De las afirmaciones que se consideraban en el estudio dos eran las que están más relacionadas con la confianza:

a).- “En el trabajo entiendo claramente lo que se espera de mí”

b).- “Tengo la oportunidad de utilizar mis fortalezas diariamente en el trabajo”.

Los mejores líderes de equipos deben, por tanto, ayudar a que cada miembro del mismo se sienta entendido y centrado.

2.- DISEÑAR EQUIPOS QUE PERMITAN UNA ATENCIÓN PERSONALIZADA

 La atención frecuente al trabajo que realiza cada miembro constituye lo que los autores consideran como el “anclaje ritual “ del liderazgo de equipos. Una simple conversación periódica, semanal, por ejemplo, del líder con cada uno de los integrantes de su equipo incrementa el desempeño. En ella se le pueden hacer al colaborador dos preguntas: “¿Cuáles son tus prioridades esta semana?” y “¿Cómo puedo ayudarte?” que sirven para asegurarnos de que cada miembro del equipo recibe la atención necesaria para que pueda realizar bien su trabajo. Están enfocadas al futuro y a lo que  moviliza al profesional y se basan en las fortalezas y no en buscar remedios.

Los equipos más comprometidos y los líderes más eficaces entienden que la clave del compromiso es la atención humana y sincera. Esta idea nos ayuda a responder a la pregunta del cuál es el ámbito de control óptimo que algunos sitúan entre 8 y 10 personas y en algunas organizaciones como los “call-centers” se llega a ampliar hasta 70 trabajadores por supervisor. Como hemos visto que la atención frecuente es la clave del compromiso el ámbito de control se debería sustituir por el ámbito de atención. El estudio que estamos comentando revela que para que las personas se sientan comprometidas éste debe permitir que cada líder de equipo pueda mantener una reunión semanal con cada uno de los miembros del mismo.

3.- APRENDER JUNTOS

Si queremos que los equipos mejoren frecuentemente lo que hacemos es procurar que cada uno de sus miembros asista a formación relacionada con la empatía, la escucha activa o diseño de proyectos, por ejemplo, en solitario. Aprenden los conceptos en un contexto ajeno completamente a sus equipos.

Existe otra fórmula que parece que puede dar mejor resultado. Por ejemplo en Cisco cuentan con un programa llamado “El  poder de los equipos”. Cada sesión del programa, dirigido a equipos concretos,  comienza con una discusión sobre cuál es la situación del compromiso en el equipo en ese momento concreto. Los miembros del equipo van luego conociendo a sus compañeros a través de sus fortalezas y van construyendo nuevos hábitos y rituales para acelerar su crecimiento conjunto a través del trabajo que realizan juntos. Cisco ha aprendido que ayudar a que cada equipo sea consciente de cómo lo está haciendo y a encontrar nuevos enfoques basados en las personas que forman parte de cada equipo y del trabajo que tienen que hacer es más eficaz que procurar que los integrantes de los equipos adquieran habilidades abstractas de trabajo en equipo.

4.- CONCEDER MAYOR IMPORTANCIA A LAS EXPERIENCIAS DEL EQUIPO QUE A LA LOCALIZACIÓN DE SUS MIEMBROS

Dos tendencias recientes han suscitado muchas preguntas en relación con el compromiso. Éstas son  el trabajo a distancia y el trabajo parcial y por proyectos. Parecería que ambos dificultan el compromiso y son experiencias solitarias y atomizadas en el segundo caso por lo que en los últimos años se observa, para contrarrestar estos efectos, una vuelta al trabajo en oficinas.

El estudio ADPRI ha mostrado algo sorprendente. El 23% de los encuestados trabajan desde casa la mayor parte del tiempo y afirman estas más comprometidos que los que no lo hacen (20% vs 15,8%) y la mayoría de ellos en lugar de sentirse aislados consideran que forman parte de un equipo y de ellos el 27% están muy comprometidos con su organización.

De estos hallazgos se puede deducir que es recomendable que los líderes dediquen tiempo a los profesionales que trabajan a distancia. El compromiso tiene más que ver con quién trabajas que dónde lo haces.

5.- PROCURAR QUE LOS PROFESIONALES SIENTAN QUE TIENEN CONTROL SOBRE SU TRABAJO

Los trabajadores que tienen relaciones contractuales variables y parciales según el estudio se sienten ligeramente más comprometidos que el resto. Esto puede ser debido a que piensan que tienen un mayor control sobre sus vidas laborales y que tienen más libertad para realizar el trabajo que les gusta.

Un trabajo a tiempo completo aporta estabilidad y beneficios económicos fijos mientras que uno a tiempo parcial puede ofrecer una flexibilidad y una oportunidad de elegir hacer lo que a la persona le guste. Por tanto los líderes deben procurar que sus profesionales sientan que tienen un rol estable y predecible en un equipo concreto y luego la posibilidad de unirse a equipos más efímeros y dinámicos dentro de la organización para que puedan hacer el trabajo que más les apasione.