EL LÍDER CAMALEÓN: LIDERAR MILLENNIALS

Ranya Nehmen en “The chamaleon leader. Connecting with millennials” , plantea que los millennials para el resto de generaciones pueden parecer que son de otro planeta ya que aparentemente no están comprometidos con su trabajo y están dispuestos a abandonarlo si no se sienten realizados en él.

El mundo ha cambiado mucho en los últimos años y la tecnología ha evolucionado tan rápidamente que es difícil mantenerse al día, la inteligencia artificial amenaza a muchos trabajos y las redes sociales son enormes e impersonales. Liderar en esta época de tecnología y redes sociales requiere nuevos enfoques.

La autora ha definido un modelo de liderazgo que llama del “líder camaleón” fruto de sus investigaciones y fundamentalmente de una encuesta realizada a más de 700 millennials en todo  mundo.

Los millennials, en la actualidad, suponen aproximadamente el 27% de la población mundial. Algunas de las características que exhibe esta generación puede parecer que entran en conflicto entre sí ya que por un lado son muy abiertos, seguros de sí mismos, liberales y receptivos ante las nuevas ideas y formas de hacer las cosas y por otro lado son la generación del “yo”, muy centrados en sí mismos llegando al narcisismo en ocasiones.  Están muy orientados al logro y son apasionados mientras al mismo tiempo se les critica por no estar comprometidos con su trabajo. Según la encuesta sobre los millennials realizada por Deloitte en 2018 el 43% de ellos barajaban la posibilidad de abandonar su trabajo en los dos años siguientes y solo un 28% buscaban mantenerse en los mismos más de 5 años.

También destacan por ser “multitarea”, pero son acusados de ser perezosos y se les considera ingenuos con frecuencia en materia financiera pero gran cantidad de las compañías que tienen éxito en la actualidad han sido creadas por millennnials: Mark Zuckerberg fundador de Facebook o Andrew Mason de Groupon entre muchos otros  ejemplos.

Los millennials son, también, la generación más diversa racialmente y con un mayor nivel de formación pero están agitando las estructuras sociales por ejemplo  al retrasar la edad de contraer matrimonio o tener hijos lo que inevitablemente tiene un impacto en el mundo laboral. Gran parte de la motivación de generaciones anteriores se centraba en trabajar duro para conseguir una estabilidad económica y para luego tener cosas ( casa, coches bienes de lujo, etc). Pero los millennials se preocupan más por tener el acceso a los bienes que por tener su propiedad lo que está generando lo que se conoce como la “economía del compartir”, valoran más la experiencia que la propiedad.

Es una generación que está acostumbrada a tener un acceso instantáneo a la información, por lo que no resulta sorprendente que su apego a los teléfonos móviles sea tan grande como la necesidad de publicitar su vida online. Esto ocurre porque cada vez que suena la señal de un nuevo mensaje en el móvil o recibimos un “like" se libera dopamina en nuestros cerebro ya que nos sentimos conectados y visualizados.

Las redes sociales son una forma de coreografiar nuestras vidas, de controlar cómo queremos que nos vean los demás , pero como resultado abrimos la posibilidad de ser juzgados. Los millennials pueden tener la necesidad de ser auténticos, pero tienen la necesidad de comprobar a través de las redes sociales si están siendo “auténticamente “ correctos.

Bauer Media ha planteado una nueva versión de la jerarquía de necesidades de Maslow basándose en el comportamiento de los millennials. Para ello más de 3000 participantes en el Reino Unido  colaboraron en la creación de su propia jerarquía de necesidades: como resultado surgieron cinco categorías:

a).- Los “influencers”. Tienen muchos seguidores en las redes sociales. Necesitan tener acceso a la información y a los amigos en todo momento.. Su carrera está basada en una pasión personal. Sus necesidades fisiológicas incluyen lo básico como comida y bebida pero necesitan su Smartphone o el ordenador ya que es su forma de acceso a internet. Tienen que estar conectados permanentemente mientras la auto actualización para ellos significa vivir la vida al máximo en todos sus aspectos.

b).- Los que adoptan las tendencias. Están dispuestos, en ocasiones, a comprometer las necesidades básicas ( comida, descanso,…) por otros escalones de la pirámide ( trabajo, amigos, …).Tienen un alto deseo de logro pero se sienten temerosos ante posibles fracasos.

c).- Los aprendices. Están más centrados en su propio progreso y necesitan sentir que se están esforzando y están alcanzando sus metas. Como necesidad fisiológica básica incluyen la salud y están más centrados en sentirse felices con lo que tienen en cada momento.

d).- Los ocupados. Buscan tener un trabajo que amen y ser lo mejor que puedan, tienen un alto nivel de autoestima.

e).- Los satisfechos. No buscan grandes retos y se sienten bien cuando se encuentran en su zona de confort.

Si queremos comprenderles tenemos que tener en cuenta las realidades del entorno laboral actual que se caracteriza por:

1.- La tecnología. Ha transformado totalmente la forma en la que trabajamos. Podemos estar conectados desde cualquier lugar, las organizaciones frecuentemente son globales y los profesionales se mueven por todo el mundo en distintos trabajos. El entorno laboral moderno se caracteriza por la colaboración social. Los trabajadores ya no tienen que estar en oficinas para realizar su trabajo y tienen una mayor autonomía  y fluidez pasando de un proyecto a otro.

2.- La combinación de trabajo- vida personal. El trabajo solía ser un sitio al que ir ahora es algo que hacemos, en ocasiones en el momento elegido por nosotros. Para muchos millennials la idea de un trabajo de 9 a 5 les parece que no es muy eficiente porque experimentan la vida no en bloques cerrados de actividades predeterminadas sino como algo que fluye, que es muy interactivo y flexible.

3.- Los cambios demográficos. Muchas más mujeres se han incorporado al mundo laboral en los últimos 10 años por lo que la diversidad y la inclusión de los géneros es algo que tienen en cuenta todas las organizaciones, y que el contar con más mujeres implica que las empresas tienen que pensar en nuevas iniciativas para motivarlas y retenerlas.

4.- Diversidad en las perspectivas sobre las carreras profesionales. Las expectativas de éxito de los millennials ya no están tan ligadas a una carrera tradicional. Están más motivados por la innovación, la colaboración y el trabajo en equipo, pero con ellos en el mando.

La autora tras analizar los resultados de su estudio `plantea que son 9 las características que los millennials buscan y valoran, preferentemente,  en sus líderes y que sugieren que lo que necesitan es contar con líderes “camaleones”.

El rasgo principal del camaleón es su capacidad para cambiar de color, de adaptarse y de fundirse en cualquier entorno. Como, por estas razones, el camaleón es difícil de detectar así el líder  que demandan los millennials es uno casi invisible, que guía, aconseja y ejerce de coach aunque no necesariamente desde la primera línea, que puede influenciar y liderar sin hacerlo de la forma convencional, como si fuese un líder sin ese “título”.

 Otra característica del camaleón son sus ojos que rotan y enfocan de manera independiente lo que les permite observar dos objetos diferentes simultáneamente. Esto les permite tener una visión general del entorno y prestar la atención adecuada a lo que está sucediendo alrededor de ellos. Tener la capacidad de “leer” las situaciones, contar con una visión amplia de lo que les rodea antes de emitir juicios y estar en un estado de observación y escucha son características importantes que cualquier líder debe poseer. El camaleón tiene, además, un ángulo de visión de 360º  lo que facilita que escaneen su entorno y tengan una “visión holística”, yendo más allá de lo que está directamente delante de ellos para tener una mayor perspectiva.

Finalmente el camaleón es humilde por naturaleza y se siente cómodo en su propia piel. Como líder el camaleón puede no estar a la cabeza del grupo, ni gritar  sus cualidades a todos los que tiene delante pero se fundirá con el entorno, liderará desde la “banda” y logrará efectuar los cambios necesarios. Este tipo de líder demuestra seguridad y modestia y sus decisiones se basan en el input colaborativo de sus profesionales y situaciones en lugar de en su ego y en la ostentación y espectáculo. Como decía Lao Tzu  en su libro  “Tao Te Ching” : “Los mejores líderes son aquellos que las personas casi no saben que existen. El  siguiente mejor líder es aquel que es querido y alabado. Después viene el que es temido. El peor líder es el que es despreciado”.

Aparentemente tendremos, para los millennials, mayor influencia como líderes si somos percibidos como uno más del equipo que lideramos en lugar de como uno que se distancia debido a su jerarquía. En un artículo publicado en 2018 en British Journal of Pshycology el autor habla de los enfoques “nosotros” y “yo”. Si nos posicionamos como parte del colectivo “nosotros” obtendremos un mayor respeto que si nos posicionamos por encima del grupo.

Los 9 características que demandan fundamentalmente los millennials en sus líderes son:

I.- CAPACIDAD DE COMUNICACIÓN

Los lenguajes orales, escritos y corporales son formas poderosas de comunicación y la clave para comunicar con  los millennials está en abandonar los tonos autoritarios y hablar poniéndonos a su nivel.

Conocer lo que está sucediendo, lo que se espera de ellos y que tiene toda la información es lo que les va a mantener comprometidos. La buena comunicación es una competencia importante para crear redes de relaciones, influir e inspirar a las personas y lograr una colaboración eficaz.

Los resultados de la encuesta mostraron que en el entorno laboral la forma de comunicación que prefieren los millennials es la personal y directa, seguida por los correos, conversaciones telefónicas y finalmente las videoconferencias. Pueden ser sorprendentes ya que la idea de que como los millennials viven y respiran tecnología van a preferir a estos medios para comunicarse no es enteramente cierta. Por ejemplo, un estudio realizado en todo el mundo encuestando a 40.000 personas realizado por London Business School, The Center for Effective Organizations dependiente de USC Marshall School of Business y Pricewaterhouse Coopers mostró que mientras en sus vidas privadas los millennials utilizan con mayor frecuencia la tecnología que otras generaciones en el trabajo se manifiestan más como de la “vieja escuela” y elegían las reuniones cara a cara para sus interacciones, incluidas las que tenían con sus supervisores.

Nehmeh sugiere, pues, que cuando nos comuniquemos con esta generación utilicemos su lenguaje, que es informal, les facilitemos todo el contexto de los proyectos, les informemos de lo que se espera de ellos y de los resultados probables preferentemente en reuniones cara a cara, utilizando un contenido atrayente.

CÓMO AYUDAR A TU EQUIPO A SUPERAR LA AFLICCIÓN

David Kessler en la edición de julio – agosto de Harvard Business Review plantea que las personas cuando estamos en estado de shock, como recuerda él de la experiencia que vivió al producirse un terremoto en Los Ángeles mientras estaba en  un teatro, reaccionamos de tres formas:

a).- Nos sentimos dominados por el pánico y actuamos de forma caótica, sin saber ni a dónde ir ni qué hacer.

b).- Mantenemos la calma y seguimos las instrucciones que se nos faciliten.

c).- No hacemos nada y pedimos a los demás que mantengan la calma y actúen como si nada pasase.

Al ir recuperando las organizaciones su vida normal y rutinas ordinarias al ir superando la actual crisis generada por la pandemia del covid-19 los directivos deben entender y reconocer que los trabajadores van a necesitar distintos tipos de ayuda y ayudar a cada individuo a gestionar su aflicción. Al volver los profesionales al trabajo o al comenzar a interaccionar los que continuaron trabajando con los que se incorporan muchos estarán todavía experimentando algún tipo de aflicción ( no todos tienen que estar en el mismo estadio descrito por Elizabeth Kúbler – Ross: negación, ira, negociación, depresión, aceptación) y por ejemplo, si las personas parece que están muy enfadadas deberemos darles espacio para que lo manifiesten y tener paciencia.

Lo más importante es permitir que se expresen las distintas fases. Una peculiaridad de la vida moderna es que tenemos sentimientos sobre nuestros sentimientos: Podemos sentir tristeza y decirnos a nosotros que no debemos sentirla puesto que otros han sufrido más que nosotros.  Lo hacemos con muchas emociones pero al final no funciona. Debemos permitirnos experimentar las distintas etapas de la aflicción para dejar que nuestros sentimientos alcancen la quinta fase la de aceptación que es en la que reside el poder ya que en ella recobramos el control porque ya no estamos negando la realidad: lo que temíamos ha ocurrido y debemos pensar en qué hacer.

Los líderes deben pensar en tres grupos de personas que tienen que trabajar juntos:

1.- Los “preocupados sanos”: tienen salud, no han experimentado la enfermedad alrededor de ellos pero están preocupados. Pueden sentir aflicción por la pérdida del trabajo, de la normalidad, de oportunidades o de actividades como vacaciones, bodas, viajes, etc. Son pérdidas legítimas que causan dolor.

También están experimentando aflicción anticipatoria, que consiste en una profunda ansiedad en la que nuestra mente imagina futuras pérdidas y posibles efectos en los seres queridos. Dentro de este grupo tenemos a los minimizadores y a los maximizadores. Los primeros afrontan la situación negando su severidad o esperando intranquilos que ocurra lo mejor. Los segundos piensan que el cielo se está derrumbando sobre ellos. La verdad está en algún punto entre ambas perspectivas y el trabajo ayuda a que cada grupo equilibre su mente.

2.- Los” afectados”: han estado enfermos o conocen a alguien que lo ha estado pero se ha recuperado. No solo se han imaginado el trauma, lo han experimentado. Algunos pueden necesitar “counseling” u otras metodologías de apoyo.

3.-  Los “desconsolados”: han perdido a un ser querido y estarán experimentando alguna etapa de la aflicción y muchos de ellos estarán todavía lejos de llegar a la de aceptación.

Sólo el hecho de identificar y reconocer a los tres grupos y de establecer intervenciones dirigidas específicamente para cada uno de ellos va a ayudar a los profesionales a superar la situación. Hacer que sean conscientes de la existencia de los tres grupos resulta también de utilidad pues puede sensibilizarles a las diferentes experiencias que pueden estar viviendo los demás.

PEQUEÑOS HÁBITOS PARA GRANDES CAMBIOS

B.J. Fogg, fundador del Laboratorio de Diseño del Comportamiento de la Universidad de Stanford, en su libro "Tiny habits. The small changes that change everything”, plantea que crear hábitos y generar cambios positivos puede ser sencillo si contamos con el enfoque adecuado: un sistema basado en la forma en que la psicología humana realmente funciona.

La cultura popular sobre la formación de hábitos y de cambios se sustenta en nuestros impulsos de establecer expectativas irreales. Somos conscientes de que los hábitos son importantes y de que necesitamos tener más hábitos buenos y menos malos. Pero lo que conseguimos normalmente es que seguimos luchando por cambiar y creyendo que si no lo hacemos es enteramente culpa nuestra. Las investigaciones del autor muestran que esta creencia es un error y que si queremos diseñar hábitos positivos y cambiar nuestro comportamiento debemos hacer tres cosas:

1.- Dejar de juzgarnos.

2.- Analizar nuestras aspiraciones y desmenuzarlas en comportamientos  diminutos.

3.- Contemplar los errores como descubrimientos y utilizarlos para avanzar.

Fogg propone utilizar un sistema de diseño del comportamiento, testado con más de 40.000 personas durante años de investigaciones, para que reflexionemos sobre el comportamiento humano y para diseñar formas sencillas para cambiar nuestras vidas. Crear hábitos positivos es la manera de empezar y, para ello, generar hábitos positivos minúsculos es el camino para poder desarrollar otros mucho mayores. Cuando un propósito es pequeño es más fácil de alcanzar y nos va a permitir celebrar nuestros éxitos aunque no sean grandes y nos sentimos motivados para hacer más.

El modelo que recomienda el autor representa los tres elementos universales del comportamiento y sus relaciones entre si. Está basado en los principios que nos muestran cómo estos tres elementos trabajan juntos para dirigir cualquier acción. Se representa de la siguiente forma:

B = MAP

El comportamiento (B) se produce cuando la motivación (M), la capacidad (A) y la inducción (P) convergen en el mismo momento.

a).- La motivación interpretada como nuestro deseo de realizar el comportamiento.

b).- La capacidad o habilidad para realizar ese comportamiento.

c).- La incitación referida a la necesidad o urgencia para realizar el comportamiento.

Los comportamientos son como las bicicletas. Pueden parecer distintas pero sus mecanismos principales son los mismos: ruedas, frenos, pedales. Pero aunque la base de los comportamientos sean iguales esto no quiere decir que éstos se sientan de la misma forma, parezcan iguale so actúen de la misma forma. Además las sensaciones que las personas tienen cuando se trata de comportamientos placenteros difieren considerablemente de las que experimentan cuando se tienen que enfrentar a comportamientos que suponen un reto. En un principio algunas personas ni siquiera pueden ver cómo las dos categorías de comportamientos están relacionadas, pero este concepto es importante para cualquiera que intente cambiar un comportamiento.

Tanto la motivación como la capacidad como la urgencia varían según las situaciones, así como por otras variables como la cultura o la edad. Por tanto, lo primero que tenemos que tener en cuenta es que no existe una única solución para cualquier desafío relacionado con un comportamiento. Nuestro reto consiste en ajustar los tres componentes: M, A y P y encontrar la combinación que, en nuestro caso, funciona mejor en cada circunstancia para obtener el comportamiento que deseamos, considerando que:

1.- Cuanto más motivados nos sintamos para realizar un comportamiento  es más fácil que lo realicemos. Cuando la motivación es alta las personas no solo actúan cuando existe una necesidad urgente sino que pueden hacer cosas difíciles, como puede hacer, por ejemplo una persona normal al arriesgar su vida para evitar que atropellen a otra.

Cuando la motivación no es muy alta las personas harán las cosas solo si son fáciles.

2.- Cuanto más complicado resulta hacer un comportamiento menos lo haremos.

3.- La motivación y la habilidad trabajan juntas como miembros de un equipo. Tenemos que tener la capacidad y la motivación para que realicemos un comportamiento, pero ambas pueden trabajar juntas como miembros de un equipo y si una es débil la otra debe ser fuerte para compensar. Por tanto, el grado que tengamos de una afectará al que necesitemos de la otra. Se compensan entre sí, como lo muestra el hecho de que cuanto más motivados estemos más dispuestos estaremos a repetir un comportamiento y éste será cada vez más sencillo de realizar y lo haremos mejor.

4.- Ningún comportamiento se produce sin algo que lo desencadene. La motivación y la capacidad son variables continuas. Siempre tenemos un cierto nivel de ambas en relación con un determinado comportamiento. Si un teléfono suena nuestra motivación y capacidad para contestar a la llamada existen siempre, pero si no escuchamos cuando suena no lo contestamos.

Podemos eliminar un comportamiento no deseado suprimiendo el desencadenante. Por ejemplo si no queremos comer determinadas cosas lo mejor es no tenerlas a la vista o no tenerlas fácilmente a nuestra disposición. Para modificar comportamientos, por tanto, debemos ver cómo podemos actuar en cada variable y si no podemos en una de ellas centrarnos en el resto.

Con frecuencia queremos realizar un comportamiento o deseamos que otro lo haga y no tenemos éxito. En esas situaciones el autor recomienda seguir tres pasos en orden, teniendo en cuenta que si no obtenemos resultados en uno de ellos podemos pasar a l siguiente. Éstos son:

a).- Comprobar si existe una urgencia o desencadenante para el comportamiento.

b).- Verificar si tenemos o la persona tiene la habilidad para realizar el comportamiento.

c).- Comprobar si estamos motivados o la persona se siente motivada para realizar ese comportamiento.

Por ejemplo, si tenemos problemas con algunos compañeros porque siempre llegan tarde a las reuniones podemos comenzar por diseñar algo que les recuerde y les impulse a llegar a tiempo. Si no funciona podemos preguntarles qué es lo que les impide ser puntuales y ver si existen razones por las que no tienen la capacidad de hacerlo, como una reunión previa de la que no se pueden escapar o un exceso de trabajo. Si descartamos razones lógicas entonces nos encontraríamos ante un problema de motivación y tendríamos que buscar formas para motivar la puntualidad.

Con frecuencia fracasamos porque nos centramos en la motivación primero sin considerar el resto de los factores que pueden intervenir a la hora de realizar un comportamiento.

Fogg recomienda el  ejercicio siguiente para practicar su modelo de comportamiento.

EJERCICIO: BUSCAR FORMAS PARA INTERRUMPIR O ELIMINAR UN HÁBITO

Paso 1: Poner por escrito tres hábitos que queremos dejar de hacer. Debemos ser específicos y poner, por ejemplo, “dejar de comprar bebidas gaseosas para comer”, en lugar de “dejar de beber bebidas gasesosas”.

Paso 2: Para cada hábito pensar formas para eliminar o evitar el factor desencadenante. Si no podemos pensar en ninguna pasar al siguiente paso.

Paso 3: Para cada hábito pensar en formas que dificulten su ejecución.

Paso 4: Para cada hábito pensar en formas para reducir la motivación.

Paso 5: Para cada hábito seleccionar la mejor solución de los pasos 2, 3 y 4.

Final: Poner la solución en práctica.

LOS BUENOS DIRECTIVOS EQUILIBRAN LA INTELIGENCIA ANALÍTICA Y LA EMOCIONAL

Melvin Smith, Ellen Van Oosten y Richard E. Boyatzis en hbr.org del pasado 12 de junio plantean que en tiempos como los actuales,  y como resultado de la pandemia que estamos sufriendo, los trabajadores se sienten estresados, tienen miedo y están preocupados por su salud y por su trabajo. Los directivos experimentan lo mismo pero tienen que seguir gestionando un presupuesto, garantizando unos productos y servicios y tomando decisiones complicadas para mantener la viabilidad de sus organizaciones.

Es imprescindible que se tengan en cuenta las necesidades, temores y preocupaciones de los profesionales, pero también es vital que se solucionen los problemas urgentes y que se tomen las decisiones críticas para la supervivencia de la organización. El problema surge porque para hacer estas dos tareas necesitamos activar dos partes distintas de nuestro cerebro y en ocasiones podemos quedarnos atascados en una de ellas.

Las investigaciones de Anthony Jack muestran dos de las principales redes neuronales que funcionan en nuestros cerebros. Éstas son:

a).- La red analítica (AN), que es la que se encarga de las tareas y es la que utilizamos cuando resolvemos problemas o tomamos decisiones. Nos permite el pensamiento analítico, poder “escanear” el entorno y mantenernos abiertos a nuevas ideas y personas.

b).- La red “empática” (EN).

Ambas redes se oponen y se desactivan entre sí . Si una está activada la otra está desactivada. Anthony Jack llama a estas dos redes “ los polos opuestos del razonamiento”. Las dos implican una actividad cognitiva, pensamiento rápido y lento y un razonamiento,  pero el razonamiento de AN se ocupa más de la información y el análisis mientras el razonamiento EN se centra más en las personas o en observaciones cualitativas.

Los autores proponen para lograr el equilibrio adecuado seguir una serie de recomendaciones. Éstas son:

I.- Ser conscientes de cuál es nuestra red predominante. Para ello nos podemos hacer las siguientes preguntas:

a).- ¿Cómo estoy procesando las cosas en este momento?:  ¿Estoy pensando en hechos concretos, detalles o soluciones? o ¿Estoy reflexionando más abiertamente y creativamente sobre las posibilidades? ¿Estoy pensando en los que es objetivamente correcto o incorrecto? o ¿Estoy valorando los méritos relativos de lo que parece justo moralmente?

b).- ¿Qué tipo de situaciones o actividades me introducen en mi red analítica? , ¿Qué tipo de situaciones o actividades me conducen a mi red “empática”?

c).- ¿En conjunto paso más tiempo en mi red analítica o en la “empática”?

II.-  Ejercitar nuestra red neuronal menos predominante. Existen diversas formas de ejercitar nuestras redes AN y EN y lo más recomendable es dedicar más tiempo a la que utilizamos con menos frecuencia. Podemos en el caso de:

1.- “La red “empática”:

a).- Mantener una conversación diariamente en la que nuestro único propósito sea comprender a la otra persona, no para solucionarle un problema ni para aconsejarla.

b).- Cuando escuchemos a alguien debemos dejar de hacer lo que estemos haciendo  o de pensar en otras cosas para procurar dar  a esa persona nuestra atención plena, intentando captar el lenguaje corporal, su estado de ánimo,  el tono de su voz, etc.

c).- Si pensamos que hay algo que sabemos con relativa certeza, cuestionemos ésta y consideremos otras opciones.

2.- La red analítica:

a).- Reservar determinados momentos para completar algunas tareas, aunque no exista una urgencia para hacerlo.

b).- Identificar una situación en el  trabajo que requiera un nuevo enfoque para  poder finalizarla satisfactoriamente e investigar distintas posibilidades que incluyan la utilización de nuevos recursos en los que normalmente no pensaríamos (pueden ser personas), analizar sus ventajas e inconvenientes, considerando el coste de cada una de sus potenciales contribuciones.

c).- Preparar una lista de todos los gastos mensuales personales y analizar las tendencias mensuales a lo largo de un año y los gastos más elevados para en este caso ver si se han cumplido las expectativas generadas por los mismos.

III.- Practicar el procurar mantener el equilibrio entre las dos redes. Si hemos dominado ya la habilidad de detectar en qué red estamos operando en un determinado momento y hemos desarrollado la capacidad de activar la que es necesaria a demanda estamos preparados para procurar encontrar el equilibrio entre ambas, para poder pasar de una a otra según sea necesario. Entre las cosas específicas que podemos hacer están:

1.- Tener claras nuestras intenciones ya que en ocasiones no se trata de una cuestión de capacidad sino de motivación.

2.- Cuando tomemos o comuniquemos una decisión que impacta en otras personas pensar las implicaciones personales  potenciales de la misma y dedicar tiempo a la atención de estos aspectos relacionales además de a los técnicos.

LOS 4 NIVELES DE SEGURIDAD PSICOLÓGICA

Timothy R. Clark, en “The 4 stages of psychological safety. Defining the path to inclusion and innovation”,  plantea que la tarea de un líder consiste en simultáneamente incrementar la fricción intelectual mientras disminuye la fricción social. La mayor parte de los líderes no entienden la importancia de  gestionar estos dos tipos de fricciones para crear un ecosistema de colaboración.

El contexto social y cultural ejerce una profunda influencia en la forma en la que las personas se comportan y el líder es en gran parte responsable de ese contexto. Otro aspecto fundamental del liderazgo es aprender que el miedo es el enemigo. La presencia del miedo en una organización es la primera señal de un liderazgo débil por lo que es necesario garantizar la seguridad psicológica de los profesionales, siendo ésta la situación en la que éstos se sienten:

a).- Incluidos
.

b).- Seguros para poder aprender.

c).- Seguros para poder contribuir.

d).- Seguros de poder desafiar el estatus quo.

Todo esto sin sentir miedo a ser avergonzados, marginados o castigados. Si no somos capaces de eliminar el miedo y de crear un entorno que permita a las personas mostrarse vulnerables mientras aprenden y crecen éstas tendrán un desempeño muy debajo de nuestras expectativas y de las suyas.

Las personas, independientemente de nuestras vivencias exclusivas compartimos experiencias comunes. Todas hemos sentido el dolor del rechazo y de los reproches, al tiempo que también hemos exluido, segregado y manipulado a otros en alguna ocasión. Tenemos tendencias destructivas y constructivas.

El concepto de seguridad psicológica es tan antiguo como las primeras interacciones entre humanos, pero sólo se ha consolidado en los últimos años bajo este término acuñado por William Kahn en la década de los 90 del pasado siglo y se puede considerar como una manifestación de nuestra necesidad de auto- preservación en un sentido emocional y social. Si tenemos en cuenta la jerarquía de necesidades descrita por Abraham Maslow abarcaría las de auto –realización, pertenencia y seguridad. Una vez que las necesidades básicas físicas de alimentación y cobijo están aseguradas la seguridad psicológica se convierte en una prioridad.

En las organizaciones es un hallazgo no cuestionado que el contar con altos niveles de seguridad psicológica incrementa el desempeño y la innovación, mientras bajos niveles generan costes discapacitantes como baja productividad y alto desgaste.

Cuando los niveles son elevados las personas se esfuerzan más, pero si son bajos se encierran en sus miedos, se autocensuran y dirigen su energía hacia el control de riesgos, la eliminación del dolor y la autopreservación.

Clark en su trabajo de campo realizado en diferentes organizaciones y culturas ha identificado un patrón consistente sobre la forma en la que las unidades sociales conceden seguridad psicológica y sobre cómo los individuos lo perciben. Se produce una progresión natural a través de 4 estadios de desarrollo basados en una combinación de:

a).- Respeto, que implica el nivel general de estima y consideración que nos damos unos a otros.

b).- Autorización o permiso que damos a los demás para participar como miembros de una unidad social, el grado en que permitimos que influyan en nosotros y en el nivel de participación  en lo que estamos haciendo.

Si las organizaciones conceden elevados niveles de respeto y permiso los individuos generalmente van a actuar en una forma que va a reflejar el nivel de seguridad psicológica que se les está ofreciendo.

Por ejemplo cuando un equipo ofrece cierto nivel de respeto pero un grado bajo de permiso acaba siendo víctima del paternalismo. Los líderes paternalistas actúan como dictadores benevolentes que microgestionan a sus seguidores. Con el tiempo el paternalismo genera cinismo y falta de compromiso.

En el caso contrario, si el equipo favorece cierto nivel de permiso para contribuir pero poco respeto el equipo va a caer en la explotación, una situación en la que el líder va a intentar extraer valor mientras no valora a aquellos que están creando dicho valor.

Los cuatro estadios son los siguientes:

I.- SEGURIDAD DE INCLUSIÓN

Consiste en la admisión informal en el equipo o grupo, por la que los miembros de un colectivo social nos aceptan y nos conceden una identidad compartida. Supone que ya estamos desestigmatizados como extraños y que hemos entrado en la comunidad. Esta seguridad de inclusión no implica exclusivamente tolerancia, ni supone  un  intento de ocultar diferencias o de educadamente pretender que no existimos, sino que realmente nos han invitado a formar parte de esa sociedad basándose en nuestras cualificaciones.

No hay que olvidar que:

1.- La necesidad de ser aceptados precede a la necesidad de ser escuchados. Nos sentimos muy dolidos cuando somos excluidos y se nos deniega la aceptación. Un ejemplo de esta aguda necesidad de inclusión la ofrece una encuesta realizada por la American College Health Association  a estudiantes universitarios que mostró que el 63% se sentían muy solos, lo que demuestra que a pesar de nuestra riqueza material cada vez sufrimos más debido a la pobreza emocional y social en que vivimos.

2.- Ser ignorados con frecuencia es tan doloroso como ser rechazados.

3.- Cuando los seres humanos no obtienen la aprobación y la aceptación de los demás con frecuencia buscan conseguir atención como una alternativa, aunque ésta sea destructiva.

La seguridad de inclusión se crea y se mantiene a través de la admisión al grupo y repetidas indicaciones de aceptación. En el mundo de las organizaciones somos formalmente admitidos cuando nos contratan pero las personas que van a trabajar con nosotros son los que nos van a conceder o no  la aceptación informal y con ella la seguridad de inclusión. Garantizar este tipo de seguridad se debe considerar  un imperativo moral.

II.- SEGURIDAD DEL APRENDIZ

Implica que nos sentimos seguros de comprometernos en un viaje de descubrimiento, que podemos hacer preguntas, experimentar y hasta cometer errores. Si no contamos con este tipo de seguridad nos mantendremos normalmente pasivos ante el riesgo de actuar más allá de una tácita línea de permiso.

Cuando un entorno subestima, menosprecia, denigra o corrige injusta y severamente a las personas durante su proceso de aprendizaje, la seguridad del que aprende es destruida. Por el contrario un entorno seguro para el aprendizaje favorece el desarrollo del potencial de las personas y les genera auto – confianza, resiliencia e independencia.

Mientras los individuos se puede mantener relativamente pasivos en la fase de inclusión esta etapa requiere que se esfuercen, ya no son meros espectadores, Cuando  este tipo de seguridad está presente el líder del equipo puede estar suministrando algo de la confianza que le falta al individuo. Por ejemplo, días después de la concesión del Premio Nobel de literatura a Albert Camus éste escribió una carta de agradecimiento a su profesor de enseñanza elemental en la que decía: “Querido Sr. Germain, sin usted, sin la afectuosa mano que extendió al pobre niño pequeño que era yo, sin sus enseñanzas y ejemplo, nada de esto podría haber ocurrido”.

II.- SEGURIDAD PARA CONTRIBUIR

Cuando el desempeño individual se desarrolla en un entorno de crecimiento que ofrece respeto y permiso entramos en la fase de seguridad de contribución que invita al individuo a participar como un miembro activo y pleno del equipo. Supone una invitación y una expectativa para desarrollar el trabajo en un rol determinado dentro de unos límites ya que se considera que podemos realizar un desarrollo competente de nuestro rol. Si no hemos ofendido las normas sociales del equipo se suele conceder este tipo de seguridad cuando tenemos las competencias requeridas para las tareas asignadas.

La transición a esta fase puede estar ligada, también, a determinadas credenciales, títulos o posiciones y a la concesión formal de algún tipo de autoridad.

Independientemente de la capacidad para realizar un trabajo a un individuo se le puede negar este tipo de seguridad por razones no legítimas como la arrogancia o inseguridad del líder, por prejuicios personales o institucionales o falta de empatía entre muchas otras causas. La seguridad para contribuir surge cuando el individuo tiene un buen desempeño pero el líder y el equipo deben ofrecer estímulos y la apropiada autonomía.

IV.- SEGURIDAD PARA DESAFIAR EL ESTATUS QUO

Es el último estadio de la seguridad psicológica y permite cuestionar el estatus quo sin temor a represalias o a dañar nuestra reputación personal. Nos da la confianza necesaria para decir la verdad a los directivos cuando pensamos que algo debe ser cambiado. Armados con este tipo de seguridad los individuos pueden superar las presiones hacia el conformismo y pueden participar en procesos creativos.

Un clima abierto hacia esta clase de seguridad permite que en la organización circulen  los conocimientos locales desde la base hasta los niveles más altos de la misma  para incrementar su capacidad adaptativa y anima a los profesionales a ser curiosos y creativos.

Si realizásemos un análisis postmortem de los fallos de cualquier organización comercial que muere podríamos observar que la causa de su muerte ha sido la falta de este tipo de seguridad. Como ejemplos tenemos los casos, entre otros, de Kodak, Toys “R” Us o Compaq.

El proceso de desafiar el estatus quo normalmente introduce un cierto grado de conflicto, de enfrentamientos y en ocasiones de caos. Cuando existe censura o castigos, cuando el conflicto intelectual se torna en personal o cuando el miedo se convierte en un factor motivador el proceso se colapsa y las personas se callan.

Si no existe tolerancia para la sinceridad no se produce una disensión constructiva y, sin ésta no surge la innovación. Esta clase de seguridad supone una licencia para innovar. Es una tarea del líder el gestionar las tensiones y obtener el genio colectivo de sus profesionales y luego el mantener el proceso a través del ensayo y error. La brillantez va a aparecer fruto de la interdependencia del equipo.