Desgraciadamente muchos
líderes no lo consiguen estos efectos positivos porque poseen una falta de
disposición, frecuentemente inconsciente, a abordar las tareas complicadas y a
enfrentarse a los retos que éstas pueden ocasionar. Este rechazo suele provenir
de una motivación equivocada a la hora de asumir funciones de líder que les
lleva a considerar que su rol no es un privilegio o una responsabilidad, sino un derecho o una
recompensa.
A un nivel básico
existen dos motivos que impulsan a las personas a ser líderes:
I.-
EL SERVICIO A LOS DEMÁS: LIDERAZGO CENTRADO EN LA RESPONSABILIDAD
Implica la necesidad de hacer algo bueno por
las personas a las que lideran. Comprenden que el sacrificio y el sufrimiento
son inevitables para alcanzar este
objetivo y que el servicio a los demás es el único motivo válido para
liderarles. Son conscientes de que aunque la experiencia del liderazgo sea
complicada tiene elementos de
gratificación personal.
II.-
LA NECESIDAD DE UN RECONOCIMIENTO: LIDERAZGO BASADO EN LA RECOMPENSA PERSONAL
Estas personas
consideran el liderazgo como el premio a años de duro trabajo y les atraen sus
trampas: la atención, el estatus, el poder y el dinero. La mayor parte de las
personas entienden intuitivamente que esta es una razón terrible para ser
líderes pero lo asumen ya que consideran que la experiencia de liderazgo debe
ser agradable y que les ofrece libertad
para escoger en qué trabajar y para evitar cualquier cosa que les resulte
incómoda o poco placentera, lo que ocasionará que las personas a su cargo
queden sin una dirección clara y sin su protección lo que eventualmente dañará
tanto a dichas personas como a la organización en su conjunto.
Ningún líder se mueve
exclusivamente por uno de estos motivos, pero uno de ellos será el predominante
y tendrá un profundo impacto en el éxito de la organización que lidere. Por ejemplo,
muchos líderes con mucho talento
estropean sus oportunidades de liderar adecuadamente sus organizaciones porque
entienden su trabajo como un campo de juegos para sus curiosidades y
predilecciones, ignorando los problemas que no les atraen y desechando las
situaciones que no impliquen gloria, notoriedad o diversión. Por otro lado,
personas que pueden parecer relativamente normales pueden liderar sus
organizaciones a niveles que nadie espera porque creen que su responsabilidad
consiste en abordar todo tipo de tareas incluyendo las más desagradables. Son
conscientes de que ser el foco de la atención es solo una pequeña parte de su
trabajo y que el conseguir cotidianamente que la organización se mueva en la
dirección correcta es su verdadero trabajo.
Ninguno de nosotros
somos líderes perfectos. Todos, en ocasiones, nos sentimos tentados y cedemos a
esas tentaciones de centrarnos en las recompensas y, por tanto, de buscar
oportunidades para divertirnos y para evitar lo que es tediosos o desagradable.
Pero con el tiempo aquellos que escojan un tipo de liderazgo basado en el
servicio, aunque previamente hubiesen estado centrados en las recompensas,
considerarán aquellas actividades y situaciones que antes les resultaban tediosas
o desagradables como el verdadero trabajo del líder altruista y comenzarán a
disfrutarlas.
Existen 5 situaciones o responsabilidades que los
líderes centrados en sus recompensas personales delegan, rechazan o evitan,
más frecuentemente, causando grandes problemas a las personas que lideran. La
omisión en una o todas de las siguientes áreas puede ser un indicador de un motivo
impropio para liderar. Éstas son las siguientes:
1.-
DESARROLLAR EL EQUIPO DE LIDERAZGO
Aunque casi todos los
líderes destacan la importancia a de construir su equipo directivo luego sorprendentemente,
con frecuencia, delegan esta actividad o la ignoran totalmente. En ocasiones delegan
en los responsables de recursos humanos, sin ser conscientes de que si los
miembros de un equipo directivo observan que su líder no considera la constitución y el
desarrollo de su equipo como una de sus tareas principales no le van a tomar en
serio y el equipo no funcionará bien.
El líder debe asumir la
responsabilidad y participar activamente en la tarea de formar y construir su
equipo.
Existen determinadas
razones por las que ejecutivos inteligentes delegan la formación de su equipo.
Entre ellas tenemos:
a).- No consideran que
sea clave para el éxito de la organización. A pesar de lo que puedan manifestar
públicamente demasiados líderes todavía creen que el trabajo en equipo es una
disciplina “blanda” menos importante que otros aspectos más técnicos como las
finanzas o la estrategia o marketing. Por ello prefieren mantenerse
involucrados en estas tareas más técnicas y dejar que otras personas se
encarguen de lo relacionado con los profesionales.
b).- Los líderes con
frecuencia son conscientes de que la construcción de un equipo eficaz siempre
implica mantener conversaciones emocionales e incómodas. Pocos líderes, hasta
los mejores, se sienten atraídos por gestionar esos momentos embarazosos y
prefieren que otros se encarguen de ellos. Se apartan y esperan que un
colaborador o un consultor interno se encargue de gestionar las emociones,
obteniendo así los beneficios de contar con un buen equipo sin las molestias
costosas. El problema es que esta opción nunca va a funcionar.
c).- Los líderes no
solo no delegan la construcción de sus equipos directivos sino que la ignoran y
se excusan y justifican diciendo que la creación de los equipos es algo
irrelevante para el personal de primera línea.
Lencioni sugiere que el
líder se haga las siguientes preguntas para detectar si está preocupándose por
el desarrollo del equipo.
¿Piensas que dedicar
tiempo a desarrollar las dinámicas interpersonales de los miembros de tu equipo
es algo superfluo o una pérdida de tiempo?
¿Organizas actividades
de “construcción” y afianzamiento de tu equipo que son divertidas pero que
ignoran las conversaciones incómodas sobre su comportamiento colectivo?
Si la respuesta es
positiva el motivo para liderar es erróneo y el líder debe tomar una decisión
dirigida a repensar sobre su actitud ante la creación de su equipo para que la
considere como una disciplina práctica indispensable o puede aceptar que la organización que
lidera nunca va a poder desarrollar todo su potencial y sus profesionales van a
sufrir innecesariamente.
2.-
GESTIONAR A LOS SUBORDINADOS Y QUE ÉSTOS HAGAN LO MISMO CON LOS SUYOS
Los líderes con
frecuencia tienen problemas a la hora de gestionar a us ejecutivos a nivel
individual. Entre las razones más habituales tenemos:
a).- La consideración
de que gestionar consiste en una serie de actividades burocráticas y muy
estructuradas relacionadas con el establecimiento de objetivos muy detallados,
entrevistas de evaluación de desempeño y la determinación de las
compensaciones. Es una idea equivocada ya que el management no es esto ni a
nivel ejecutivo ni en primera línea. Gestionar a los individuos implica
ayudarles a fijar la dirección general de su trabajo, asegurando que está
alineado con el de sus compañeros, así como el mantenerse lo suficientemente
informado para poder identificar potenciales problemas y obstáculos lo antes
posible. También consiste en facilitar coaching al resto de líderes para que
mejoren sus comportamientos facilitando su éxito.
Con frecuencia muchos
altos ejecutivos no conocen bien en lo que están trabajando sus directivos y se
justifican declarando que aborrecen la microgestión o que tienen confianza en
lo que hacen sus subordinados. Evidentemente
confiar en alguien no es excusa para no gestionarle y ayudar a que los
colaboradores a que establezcan y sigan
una dirección y saber cómo van progresando no es microgestión.
b).- La falta de
seguimiento sobre lo que hacen sus directivos en relación con las personas que
dependen de ellos. No comprobar si están siendo gestionados adecuadamente.
Gestionar a alguien no
es una actividad punitiva ni una señal de desconfianza. El management es el
acto de alinear las acciones de las personas, sus comportamientos y actitudes
con las necesidades de la organización y de asegurar que los pequeños problemas
no se convierten en grandes.
El líder en relación
con este punto debe hacerse las siguientes preguntas:
¿Considero que guiar
individualmente y ofrecer coaching a mis colaboradores está por debajo de mis
capacidades o no merece que le dedique tiempo a ello?
¿Siento que debo
confiar en que mis colaboradores se gestionen ellos mismos y a los demás?
¿Justifico el hecho de no saber lo que están haciendo mis
colaboradores más inmediatos manifestando
que no quiero ser un micromanager?
Si la respuesta es
afirmativa el líder debe reflexionar sobre si sus motivos son los adecuados y
repensar su rol e involucrarse más en acciones de coaching sobre su trabajo o
aceptar que con frecuencia no van a estar a la altura de sus expectativas y no
van a estar alineados con las metas del equipo.
3.-
MANTENER CONVERSACIONES DIFÍCILES E INCÓMODAS
Una de las principales
responsabilidades de un líder consiste en enfrentarse a las situaciones
complicadas con rapidez y con claridad y resolución. Pero, con frecuencia, los
líderes justifican la cobardía de evitar situaciones y conversaciones desagradables
argumentando que no tienen el tiempo, la energía, el interés para hacerlo, confiando en la ridícula idea
de que ignorar un asunto complicado no va a terminar interfiriendo
negativamente en el desempeño de la organización.
El líder para valorar
su actuación debe hacerse las siguientes
preguntas:
¿Prefiero aprender a
vivir con el comportamiento difícil de una persona que afrontar una
conversación embarazosa y desagradable con ella para corregir la situación?
¿Suelo desahogarme
haciendo comentarios sobre el comportamiento de mis colaboradores directos en
lugar de hablar con ellos directamente?
Si la respuesta es
afirmativa puede indicar que nuestros motivos para liderar deben ser ajustados.
Deberemos reajustar nuestras expectativas sobre lo cómodo que nuestro trabajo
se supone que debe ser y encontrar el valor para comenzar a abordar
conversaciones complicadas hasta que lo hagamos sin problemas con naturalidad. Si
no lo hacemos deberemos prepararnos para enfrentarnos a un incremento en los
niveles de rumores, en los problemas de moral y en la rotación de los miembros
de nuestro equipo y en nuestra organización.
4.-
DIRIGIR ADECUADAMENTE LAS REUNIONES
Las reuniones suelen
ser consideradas como una de las actividades menos populares dentro de las
organizaciones, pero son indispensables para su buen funcionamiento. Los
líderes, con frecuencia, las toleran en lugar de aprovechar todas las
posibilidades que aportan.
El líder debe hacerse
las siguientes preguntas en relación con las reuniones que organiza:
¿Me quejo de que las
reuniones son aburridas o ineficaces y estoy deseando que finalicen?
¿Abandono la reunión
antes de que acabe o permito que los demás lo hagan para realizar un “trabajo
más importante?
Una respuesta
afirmativa implica que podemos tener un problema nuestro motivo para ser
líderes. Podemos implicarnos en el diseño de reuniones más centradas o
resignarnos a una toma de decisiones subóptima, a una innovación reducida y a
una gran cantidad de lamentaciones.
5.-
COMUNICAR CONTINUAMENTE CON LOS MIEMBROS DEL EQUIPO
La mayor parte de los
altos ejecutivos no rechazan la idea de comunicar con sus trabajadores pero
muchos de ellos subestiman la cantidad de comunicación que es necesaria. Como
resultado piensan que han hecho un buen trabajo, por ejemplo, anunciando una
nueva estrategia o iniciativa antes de que estén adecuadamente reflexionadas o
comprendidas o transmitiendo un mensaje en una sola ocasión para evitar
repetirse.
Los buenos líderes intentan
ser creativos cuando refuerzan sus mensajes, pero están más preocupados porque
sus profesionales estén bien informados que porque exista la posibilidad de ser
criticados por repetirse en exceso.
Las preguntas que debe
hacerse el líder para conocer su disposición a comunicar de forma continuada y
repetitiva son las siguientes:
¿Me quejo de que tengo
que repetir mis mensajes porque mis profesionales no me escuchan?
¿Busco nuevos mensajes
e ideas para comunicar porque me aburro diciendo las mismas cosas una y otra
vez?
Si la respuesta es
afirmativa nuestro motivo para liderar puede no ser el correcto. Necesitamos
cambiar nuestra actitud general sobre la comunicación y considerarla como una
herramienta para ayudar a los demás a entender e interiorizar ideas importantes
más que como una actividad para nuestro propio divertimento. Si no lo hacemos
tendremos que aceptar el hecho de que nuestros profesionales e incluso nuestro
propio equipo directivo se sentirán con frecuencia confusos y no estarán
alineados, con lo que tendrán dificultades para entendernos y seguir nuestros
planes.
Como nadie es perfecto
ningún líder tiene un motivo para liderar puro. Todos nosotros nos sentiremos
tentados hacia un liderazgo más centrado en nuestras recompensas en ocasiones y
la gran mayoría cederemos ocasionalmente. Lo importante es que todos los
líderes sean conscientes de su motivo predominante e intenten que éste sea
siempre el centrado en el servicio y la responsabilidad. Por esta razón es
fundamental que el líder se rodee de personas que van a ser honestas y le van a
avisar cuándo se esté desviando.
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