EMPOWERMENT Y LIDERAZGO III: INCLUSIÓN

 

 Frances Frei y Anne Morriss en “Unleashed. The unapologetic leader´s guide to empowering everyone around you”, que estamos comentando, plantean que para que las organizaciones triunfen sus profesionales deben poder mostrar su identidad y todas sus capacidades. Todos trabajamos mejor en espacios inclusivos en los que la autenticidad puede existir y desarrollarse.

El líder tiene como una de sus principales funciones el construir y liderar equipos inclusivos, que puedan destacar y ser excelentes gracias a las diferencias entre sus miembros. Para ello debe actuar en cada una de las fases en que el profesional experimenta en la organización, comenzando por el reclutamiento, para luego ir hacia la creación de espacios en los que cada persona tenga la oportunidad de crecer y avanzar para terminar con la retención de los profesionales excelentes.

Cuando el líder se esfuerza en tomar medidas para lograr un entorno más inclusivo pero  sospecha que sus compañeros están tratando de enlentecer sus intenciones puede ser procurar detectar una serie de señales que revelan que en su organización existe resistencia al cambio. Entre éstas tenemos las siguientes:

1.- Se asigna un grupo operativo para tratar el problema. Si la organización pide que el líder se apoye en este tipo de estructura y ésta está fuera de la cadena de mando, debe asegurarse de que es un mecanismo que cuenta con la legitimidad y capacidad de toma de decisiones que permita marcar una diferencia.

2.- El líder recibe el agradecimiento por su tiempo y esfuerzo pero sin que sus propuestas sean aceptadas.

3.- Los profesionales dudan de que exista un problema de inclusión.  Con frecuencia los compañeros rechazan el diagnóstico de que la compañía sufre un problema de inclusión. La dura realidad es, por definición, difícil de encarar y esto es especialmente cierto en los caso en los que los datos pueden confirmar una tolerancia hacia los prejuicios.

4.- Se pide que el líder responda ante las graves opiniones sobre críticas no identificadas. Con frecuencia los comentarios comienzan con alguna variación de: “ Como amigo, creo que debes saber lo que las personas están diciendo”. Esta es una táctica que normalmente no busca ofrecernos información, solo alarmarnos El líder en esta situación no debe reaccionar ante los rumores y cotilleos, sino que debe procurar que los críticos salgan a la luz para que pueda responder a sus preocupaciones, que pueden ser muy válidas. La colaboración surge a la luz del día.

5.- Se invoca el espectro de las normas legales. Para evitarlo el líder debe trabajar directamente con el equipo legal que puede ofrecer ideas mucho más  creativas, flexibles y orientadas a las soluciones que las que aportan los detractores.

6.- Los compañeros destacan todas las otras cosas que están cambiando, porque asumen que existe un límite medible sobre la capacidad que tiene la organización de absorber cambios positivos al mismo tiempo y piensan que se está llegando al límite. Las personas tienden a subestimar la capacidad de su organización de adaptarse a una realidad mejor, así como el coste de la inacción mantenida. Siempre tenemos que recordar que dejar de actuar en presencia de los prejuicios es desmoralizante e inhumano.

7.- El líder continuamente escucha que en un futuro se darán las condiciones para que el cambio sea mucho mejor. Esta puede ser la expresión más común de resistencia. La fantasía de que va a ser más sencillo cambiar las cosas en algún momento del futuro, pero casi nunca se confirma.

8.- El calendario para el cambio se va ampliando continuamente. Esta es otra táctica común para entorpecer y retrasar los cambios. Las ideas del líder sobre la inclusión son aceptadas a nivel conceptual pero el tiempo para que se pongan en marcha las medidas continúa extendiéndose. En este caso el líder debe  reaccionar actuando ya.

9.- Los compañeros piensan que es una idea que pasará y que el líder se olvidará de ella.

10.- El líder escucha continuamente que es una idea que ya se ha intentado llevar a cabo y que no ha cuajado. En ese caso el líder debe procurar averiguar si falló la estrategia o la ejecución y cuáles fueron las razones.

Los pasos a seguir para crear equipos inclusivos, según las autoras, son:

PRIMER PASO: ATRAER Y SELECCIONAR TALENTO CARACTERIZADO POR SU DIVERSIDAD

Con frecuencia las organizaciones han aprendido a reclutar los mejores profesionales, pero dentro de un rango demográfico específico y no son capaces de buscar más allá de esos perfiles. La forma de detectar el problema consiste en ver si la demografía de nuestro equipo es similar o tiene algún parecido con la del entorno. Si no lo tiene corremos el riesgo de crear una cultura de conformidad.

El proceso de reclutamiento está formado por dos fases:

a).- Atracción o la habilidad de generar un interés exterior por trabajar en nuestra organización. Si los métodos empleados tienden a atraer a un solo perfil determinado de personas seguramente tendremos que diseñar otros distintos para lograr atraer a otros perfiles también. Una forma de hacerlo puede ser el identificar los perfiles que nos faltan y reclutar en los sitios donde se suelen encontrar éstos.

b).- Selección o la habilidad de escoger al mejor profesional de entre una serie de candidatos cualificados. Cuanto más objetivos sean los criterios de selección más inclusivos serán.

PASO SEGUNDO: ASEGURAR QUE TODOS TIENEN LA MISMA OPORTUNIDAD DE CRECER Y PROSPERAR

Según la experiencia de Frei y Morriss las posibilidades de prosperar tienen dos motores principales:

a).- Una cultura que valore la inclusión.

b).- Amplio acceso a oportunidades para el desarrollo.

Una cultura de inclusión se caracteriza por pasar por los siguientes estadios en los que los profesionales se van a  sentir:

1.- Seguros Los profesionales se sienten físicamente y emocionalmente seguros en el trabajo, independientemente de quienes sean.

2.- Bienvenidos. Los profesionales sienten que son bien recibidos en el trabajo independientemente de quienes sean. Pueden mostrar sus verdaderas personalidades sin ser penalizados por ello.

3.- Reconocidos. Los profesionales sienten que son recompensados por aportar sus ideas y perspectivas únicas.

4.- Apreciados. Una cultura de inclusión se difunde por toda la organización: los líderes aceptan las diferencias entre los profesionales como una fuente de ventaja competitiva y existe una mínima experiencia de pertenencia y de inclusión entre los individuos, equipos y funciones.

El líder debe ser consciente de en qué momento se encuentra su equipo, sabiendo que no todas las personas van a estar experimentando las mismas fases al mismo tiempo. Por ejemplo al mostrarse algunas culturas más inclusivas con las mujeres algunos hombres en las mismas sienten un mayor temor de los costes de inadvertidamente hacer o decir cosas que se puedan considerar equivocadas. Si este es el caso el líder debe emplear su empatía y el diálogo directo.

Como principio el líder debe garantizar que todos se sientan seguros en el trabajo, por lo que debe proteger y procurar empoderar a aquellos que es más frecuente que puedan llegar a experimentar falta de seguridad.

Una vez que haya conseguido crear un entorno seguro puede empezar a trabajar en su siguiente reto: conseguir que todos se sienten bien recibidos en el trabajo, incluyendo aquellos que representan alguna diferencia. Ésta puede ser muy visible como en el caso de la raza o el género o representar a identidades menos visibles como la afiliación política o la orientación sexual.

El paso siguiente en una cultura de inclusión cuando todos se sienten seguros y bienvenidos consiste en que sientan que son valorados y reconocidos por esas diferencias ya que pueden ser una fuente de  una mayor creatividad, innovación y fortaleza organizacional.

La última fase sería aquella en que los líderes cuidan de todos, incluyendo los que son diferentes especialmente apoyados en la creencia de que las diferencias nos pueden hacer mejores.

TERCER PASO: PROMOCIONAR A LOS MEJORES PROFESIONALES UTILIZANDO UN SISTEMA RIGUROSO Y TRANSPARENTE

Un sistema de promoción que sea válido debe caracterizarse por tener unos criterios transparentes tanto para los candidatos como para los que van a tomar la decisión. Todos deben conocer exactamente lo que se necesita para pasar al siguiente nivel.

La ausencia de claridad tiene un gran coste, ya que crea el espacio para la subjetividad en las decisiones sobre las promociones con todos los efectos negativos que ésta puede ocasionar como la frustración y alienación de las personas con talento que fácilmente van a ser ignoradas.

CUARTO PASO: RETENER, RETENER, RETENER

Una vez que hemos logrado contratar, desarrollar y promocionar a excelentes profesionales de todo tipo debemos retenerles. Este es un trabajo diario en el que tenemos que trabajar para crear las condiciones para que éstos no sientan la tentación de abandonar nuestro equipo u organización. Para ello debemos procurar eliminar cualquier obstáculo que les impida realizar su trabajo o progresar, especialmente en el caso de aquellos que más contribuciones están haciendo.

Las autoras, en relación con la inclusión, plantean las siguientes preguntas para que los líderes reflexionen:

a).- ¿Quién prospera en nuestra organización? ¿Observamos que existe algún patrón demográfico?

b).- ¿Cómo se podría beneficiar nuestra organización si cada profesional sintiese que se puede mostrar como es y contribuir con todas sus capacidades?

c).- ¿Cuál de estas palabras describe la forma en que las personas poco representadas se sienten como empelados de nuestra organización: seguros, bienvenidos, reconocidos, cuidados? ¿Qué acciones puedo hacer ya para avanzar en las etapas de inclusión?

d).- ¿Qué apoyo o participación necesitaré para alcanzar mis metas de inclusión? ¿Quién debe ser convencido de que la inclusión es un objetivo urgente y posible?

e).- ¿Qué barreras me puedo encontrar para alcanzar mis metas y cómo podré derribarlas?