COACHING. LA IMPORTANCIA DE LA INDAGACIÓN

 

Marcia Reynolds en “Coach the person not the problem. A guide to using reflective inquiry” ofrece una metodología para la utilización de la indagación reflectiva para obtener resultados más rápidos y profundos en los procesos de coaching.

Con frecuencia muchas acciones de liderazgo y guías de coaching definen las reglas para hacer buenas preguntas, como por ejemplo plantear preguntas abiertas  que, pueden empezar por el qué, cuándo, dónde y cómo y evitan el por qué.

El proceso de coaching debe ser de indagación, no debe limitarse a una serie de preguntas. La intención de la indagación no es encontrar soluciones, consiste en provocar un pensamiento crítico sobre nuestros propios pensamientos. Sirve para que la persona identifique fallos en su lógica, evalúe sus creencias y aclare cuáles son los miedos y deseos que intervienen en sus elecciones. Las soluciones afloran cuando los pensamientos se reorganizan y expanden.

Las afirmaciones que nos conducen a mirar en el interior de nuestras mentes son de índole reflexiva y desencadenan reflexiones y pueden ser, por ejemplo, la recapitulación, el uso de metáforas, la identificación de puntos clave o conflictivos y el reconocimiento de los cambios emocionales.

 Cuando se utilizan este tipo de afirmaciones durante el proceso de coaching el coachee puede escuchar sus palabras, ver cómo sus creencias forman sus percepciones y enfrentarse a las emociones que está expresando. Luego, una pregunta de seguimiento que confirme (¿Es esto cierto para ti?) o desencadena la exploración (cuando el coach siente curiosidad por el qué, cuándo, dónde, cómo o quién) provoca que el coachee analice sus pensamientos.

La meta del proceso de coaching debe ser que los coachees se detengan para cuestionarse sus pensamientos y acciones que puedan están limitando su perspectiva para que sean capaces de ver un nuevo camino para alcanzar sus deseos. Las prácticas que reflejan sus ideas facilitan una reproducción instantánea que permite a los coachees observarse a sí mismos contando historias y las preguntas les van a permitir identificar las creencia y patrones de comportamiento que están utilizando, pudiendo ver por sí mismos cuáles son ineficaces o hasta dañinos. Si se realiza con paciencia frecuentemente el coachee será  capaz de saber claramente qué es lo que necesita saber sin necesidad de ningún tipo de consejo.

La Federación Internacional de Coaching (ICF) describe éste como formar una pareja con el coachee para abordar un proceso provocador y creativo que le inspire para maximizar su potencial personal y profesional. Los coaches, por tanto, no deben actuar como expertos o analistas aunque cuenten con una experiencia o formación relevante. Deben convertirse en parejas de pensamientos centrados en ayudar para que el coachee emplee su creatividad y recursos para ver más allá ya través de sus bloqueos para resolver sus propios problemas.

John Dewey, en 1910, definió la práctica de la indagación “reflectiva” en su libro “How we think”, proponiendo métodos de indagación que motivasen a sus estudiantes a cuestionarse aquellos que pensaban que sabían para que se mostrasen abiertos a un aprendizaje  más amplio. Pensaba que si combinaba las herramientas que provocan el pensamiento crítico con preguntas socráticas podía impulsar el que los estudiantes mirasen hacia dentro para conceder a sus pensamientos una consideración seria que les permitiese distinguir lo que sabían de lo que no sabían, confirmar o negar una creencia arraigada y evaluar el valor de un temor o duda. Decía que, metafóricamente, esta clase de indagación nos permite el trepar por un árbol en nuestras mentes para tener una vista más completa de las conexiones y fallos de nuestro pensamiento para decidir mejor lo que vamos a hacer después.

Ofrecer coaching no siempre es un proceso cómodo. El aprendizaje con frecuencia ocurre en un momento de incertidumbre inoportuna, cuando llegamos a dudar de las creencias y presunciones que subyacen en nuestras elecciones. Pero, los buenos coaches nos hacen que reconozcamos que tenemos lagunas en nuestro razonamiento y, en el momento que no nos sentimos seguros de lo que sabemos el aprendizaje se produce.

El proceso de coaching va más allá de hacer de espejo y hacer preguntas. Los coaches deben crear un lazo de confianza que se incremente con el tiempo. Esta relación es esencial para que el coach sea un buen compañero para reflexionar. Este proceso es valioso porque ninguno de nosotros somos capaces de transformar nuestro pensamiento por nosotros mismos. Los humanos somos maestros en la racionalización realizando elecciones rápidamente aunque pensemos que los estamos haciendo con lógica. También somos expertos en culpar a cualquiera o a cualquier cosa que podamos cuando nuestras elecciones son equivocadas y obtienen resultados malos.

Como Daniel Kahneman exponía en su libro “Thinking, fast and slow” nos resistimos a la autoexploración especialmente si existen emociones de por medio. No sabemos cambiar bien por nosotros mismos. Para interrumpir patrones de pensamiento adverso alguien fuera de nuestras cabezas debe alterar nuestro pensamiento devolviéndonos nuestros pensamientos y planteando preguntas que nos hagan reflexionar en por qué pensamos como lo hacemos.

Los adultos necesitamos esta ayuda para ampliar nuestro pensamiento tanto como los niños y, en ocasiones, mucho más que ellos. Al envejecer nuestro pensamiento se vuelve más rígido y nos convertimos en maestros de la racionalización de nuestras acciones, en no hacer caso a nuestras emociones y en encontrar aquello que confirma nuestras creencias. No nos distanciamos de las presiones sociales y estamos demasiado ocupados para detenernos y examinar nuestras creencias y elecciones.

Dewey mantenía que a través de la indagación que refleja nuestros pensamientos no solo nos abrimos al aprendizaje sino que también salen a la luz estereotipos y prejuicios heredados, con lo que las personas podemos evaluar mejor nuestras decisiones y acciones y ver cómo enfocamos los dilemas. Pensaba que las personas más inteligentes eran las que necesitaban más ayuda para analizar sus pensamientos ya que son las que mejor racionalizan, creyendo en sus razonamientos y protegiendo sus opiniones como hechos de peso. Decirles que tienen que cambiar es perder el tiempo, lo más útil es intentar que se cuestionen sus pensamientos a través de preguntas y autorreflexiones.

Nuestro cerebro, para no tener que pensar en todas nuestras acciones, desarrolla constructos y reglas para operar de forma inconsciente. Michael Gazzaniga, especialista en neurociencia, mantiene que nos atascamos en el procesamiento automático de  nuestros pensamientos y nos engañamos pensando que estamos actuando conscientemente. Luego, para proteger nuestra identidad y rutinas, cuando alguien sin nuestro permiso cuestiona nuestras elecciones nos defendemos rápidamente. Salvo en el caso en que hayamos pedido consejo, fortalecemos nuestras barreras defensivas para proteger nuestra perspectiva y aunque el argumento que nos presenten tenga sentido buscaremos razones para nuestras creencias en lugar de reconocer los posibles errores.

Para pensar de forma diferente debemos invitar a alguien a que nos ayude a examinar nuestro pensamiento, solo de esta manera nos atreveremos a evitar que nuestra mente reaccione rápidamente. La disrupción debe ser bien recibida si queremos que interrumpa el procesamiento automático de los pensamientos y es cuando el proceso de coaching resulta de utilidad.

Muchos líderes piensan que es más fácil dar consejos que dedicar tiempo para ejercer como coach para conseguir que los demás encuentren sus propias soluciones. No se dan cuenta de que al hacerlo están perdiendo tiempo en lugar de ganarlo.

Cuando le decimos a alguien lo que tiene que hacer estamos accediendo a su mente cognitiva donde puede analizar nuestras palabras utilizando lo que ya sabe. Si lo que sugerimos está relacionado o ratifica su conocimiento actual normalmente estará de acuerdo con nosotros y, puede ser, que necesitase una confirmación externa para fortalecer su seguridad antes de actuar.

Ofrecer ideas puede parecer que es una forma eficaz de guiar las acciones de las personas. Es verdad, pero se corre el riesgo de crear una dependencia de nosotros que haga que la persona busque respuestas o aprobación de nosotros antes de actuar, con lo que no estamos creando pensadores independientes.

Los resultados son todavía menos productivos si no han buscado nuestro consejo. Puede ser, también, que nos oigan pero olviden lo que les hemos dicho en un periodo muy corto de tiempo. El cerebro cognitivo utiliza la memoria a corto plazo que está limitada en capacidad y tiempo. Aunque recordemos lo que alguien nos ha dicho durante el día, con frecuencia, perderemos la memoria de lo escuchado durante el sueño, ya que la mente se dedica a revisar los inputs del día para determinar que merece la pena guardar en la memoria a largo plazo. Retiene algunas informaciones que han desencadenado emociones ya que éstas informan al cerebro de que es importante recordar algo. Por tanto, salvo que inspiremos a las personas con nuestras ideas o las sorprendamos con una perspectiva única no recordarán lo que les hemos dicho al día siguiente, o puede que lo recuerden pero confundiendo determinados detalles en el esfuerzo de reconstruir lo que hemos dicho. Alteramos nuestra memoria cada vez que la utilizamos para recordar. El cerebro cognitivo puede ser muy eficaz a la hora de resolver problemas pero no lo es tanto para el aprendizaje.

Otro aspecto negativo de que otros dependan de nosotros para hallar respuestas es que pierden la motivación para pensar por sí mismos.  

Cuando las personas experimentan una amenaza se ponen a la defensiva. Las amenazas incluyen el feedback negativo y lo que las personas “tienen que hacer si no quieren que….”. Si ceden sus mentes consideran que las directrices facilitadas por el feedback de obligatorio cumplimiento. El aprendizaje basado en el miedo lo tenemos codificado como una respuesta de supervivencia en nuestro cerebro primitivo. Cuando las personas se enfrentan a estas situaciones reaccionan para evitar la amenaza y para recibir la recompensa por comportarse correctamente, aunque las circunstancias hayan cambiado. Sus mentes no confían si se les dice que actúen de forma diferente. La resistencia al cambio se produce porque la conducta actual fue aprendida a través del miedo.

Dar feedback, también, con frecuencia desencadena estrés, temor y vergüenza. La información útil que transmitimos a los demás frecuentemente incrementa la actitud defensiva o disminuye la confianza en sí mismos, con lo que decrece la iniciativa e innovación. Sheila Heen y Douglas Stone en su artículo “Find the coaching in criticism” plantean que hasta las opiniones mejor intencionadas pueden desencadenar una reacción emocional, inyectar tensión en una relación y detener la comunicación, independientemente de los años de experiencia tanto del líder como del receptor del feedback. Las personas queremos aprender a crecer pero también tenemos una necesidad básica de aceptación y el feedback, especialmente si no es solicitado, es doloroso.

Los profesionales desean conversaciones bidireccionales que faciliten el que sus ideas afloren y que abran sus ojos a posibilidades mejores, no directrices en un solo sentido centradas en lo que han hecho mal. Desgraciadamente el proceso de coaching se confunde con frecuencia con ofrecer feedback. Aunque éste último se reciba bien , si después decimos a la persona lo que tiene que hacer no estamos realizando coaching para que pueda determinar que puede hacer mejor para obtener mejores resultados.

 

EL LIDERAZGO MORAL ES HOY MÁS IMPORTANTE QUE NUNCA

 

Dov Seidman en weforum.org del pasado 19 de febrero plantea que a diferencia de la autoridad formal la autoridad moral debe ganarse a través de quiénes somos y de cómo lideramos.

Los sistemas humanos no pueden funcionar sin una autoridad formal pero lo que hace que una organización funcione adecuadamente es cuando los líderes que ocupan estas posiciones formales tienen también autoridad moral.

En un mundo en cambio la autoridad formal tiene menos fuerza. Solo la autoridad moral puede generar confianza, inspirar a los compañeros, crear un significado y ayudar  alas personas a imaginar un futuro mejor.

El nuevo informe sobre el estado del Liderazgo Moral (State of Moral Leadership Report) que incluye datos de más de 1500 profesionales,  sugiere que:

1.- Existe una gran demanda de éste pero en realidad existe escasamente.

2.- La autoridad moral al contrario que la formal puede intervenir mejorando el desempeño de los profesionales y organizaciones.

3.- Los directivos que demuestran tener niveles más elevados de liderazgo moral tienen, también, conexiones más fuertes con sus compañeros y tienden a mantener sus comportamientos éticos durante las crisis.

4.- Las oportunidades de desarrollo profesional no están haciendo lo suficiente para promover el liderazgo moral.

El informe facilita evidencias de la necesidad imperiosa de un liderazgo moral. Los líderes ya no pueden esperar incrementar el valor para los accionistas sin incrementar los valores compartidos. La misión y los márgenes, el beneficio y los principios, el éxito y el propósito están unidos de forma inextricable.

La investigación señala la necesidad de actuar: las organizaciones deben y pueden invertir en fomentar una cultura de liderazgo moral. Esta necesidad se ha incrementado con la pandemia de COVID- 19,  ya que en tiempos de crisis las personas de forma natural miran hacia las personas que ocupan puestos de autoridad para que les den respuestas, guía, acciones y esperanza.

Los datos del informe indican que una crisis moral está infiltrando todos los aspectos de nuestras vidas y nuestros entornos de trabajo no son inmunes a esta turbulencia. Para que las organizaciones sean capaces de gestionar unas dinámicas en el entorno laboral cada vez más complejas necesitan tener una visión moral. A nivel organizacional un 79% de los encuestados estaban de acuerdo en que sus organizaciones tomarían mejores decisiones de negocio si siguieran esta regla de oro: tratar a los demás como te gustaría que te tratasen. Para lograr esto necesitan contar con líderes morales al mando. En un tiempo de incertidumbre y agitación política y social el liderazgo moral ofrece el sentido de una misión y de conexión humana que las personas en todas las organizaciones y niveles desean.

Un líder moral es aquel que no solo se comporta bien sino que estimula la acción al centrar su trabajo diario y el de los que le rodean en una visión de lo que es bueno para el mundo. Respeta la humanidad y la ve en cada persona y dedica tiempo a construir relaciones profundas y únicas. Considera a las personas no como un medio sino como un fin en sí misma y escucha y aprende de aquellos a los que lidera.

Desgraciadamente el liderazgo moral no es frecuente. Casi la mitad de los líderes en los puestos más altos de las organizaciones no muestran de forma habitual los comportamientos ligados al liderazgo moral y solo en estos niveles lo muestra un 8%. En el caso del resto de niveles directivos solo el 7%  muestran de forma consistente conductas ligadas al liderazgo moral. Estos datos son sorprendentes ya que el 46% de los participantes en el estudio manifestaron que estarían dispuestos a disminuir sus salarios si pudiesen trabajar con un líder moral.

En tiempos de crisis las siguientes prácticas suelen ser predictivas de si el directivo va a ser considerado eficaz:

1.- Cultivar un sentimiento de esperanza por el futuro.

2.- Explicar las decisiones en el contexto del propósito de la organización.

3.- Escuchar y aprender de perspectivas que cuestionen sus presunciones.

Es natural asumir que el liderazgo moral trata de cómo se comportan las personas que ocupan los niveles más altos de autoridad formal, pero en realidad debe ser ejercido por todos en la organización. Conseguir crear esta cultura puede empezar por los niveles más elevados pero debe impregnar todos los procesos y sistemas que gobiernan el modo en que ésta opera.

El camino hacia el liderazgo moral a nivel organizacional es el camino que va de la obediencia ciega al consentimiento informado y finalmente al autogobierno.

   

 

NEGATIVIDAD CERO. EL PODER DEL PENSAMIENTO POSITIVO

 

Ant Middleton en “Zero negativity. The power of positive thinking”, plantea cómo podemos aprender a aceptar los fracasos y errores y utilizarlos de forma que se conviertan en ventajas, cómo contemplar el cambio como la base de éxitos futuros, cómo desarrollar nuestra capacidad de resiliencia, como tratar con bullies, qué significa ser un    modelo de positividad y cómo vivir la vida sin resentimientos.

Para conseguirlo necesitamos volver a descubrir la ilusión que sentíamos cuando éramos niños, cuando el mundo parecía ser grande y excitante y todo parecía ser nuevo y lleno de aventuras, porque al ir creciendo la mayoría de las personas estrechamos nuestros horizontes y tendemos más a pensar en las cosas que no podemos hacer que en las que sí podemos hacer.

El autor propone una serie de recomendaciones para lograrlo:

I.- CONOCERNOS  NOSOTROS MISMOS

Si no lo hacemos estaremos privándonos de la posibilidad de llegar a ser la mejor versión posible de nosotros mismos e implica que no somos verdaderamente honestos con nosotros mismos y que perderemos muchas oportunidades.

Cuando dedicamos tiempo para conocernos mejor que ninguna otra persona, estaremos construyendo la base de nuestra positividad. No es fácil y en ocasiones puede suponer descomponernos en piezas de forma brutal, pero cuando hayamos identificado nuestras debilidades y fortalezas entonces podremos comenzar a centrarnos en las partes positivas de nuestra personalidad y al hacerlo iremos dejando todos los negativos detrás de nosotros.

Los pasos a seguir según Middleton son:

1.- Celebrar nuestras fortalezas y creer en ellas una vez las hayamos identificado. La confianza que nos aporta el saber que tenemos una habilidad especial o destacamos en algo es una fuerza tangible que impregna todo lo que hacemos, nos hace ser más decididos y seguros en nuestras actuaciones. Cuanta más confianza tengamos en lo que somos capaces de hacer más posibilidades tendremos de tener éxito. Por el contrario si estamos llenos de dudas y no tenemos fe en nosotros mismos es mucho más fácil que las cosas nos salgan mal.

Por tanto, por ejemplo, si nos ofrecen un nuevo trabajo que nos gusta debemos celebrar el hecho y utilizarlo como una oportunidad para recordarnos que existe una razón por la que nos han elegido entre otros candidatos. En el momento en que empecemos a pensar que no merecíamos el trabajo o que han cometido un error al ofrecérnoslo estaremos dejando que la negatividad domine nuestra mente y cunado nos convencemos de que no podemos realizar el trabajo tenemos muchas probabilidades de que ese miedo se convierta en una profecía autocumplida y antes de que nos hayamos dado cuenta habremos convertido algo muy positivo en un aplastante negativo.

Si somos honestos con una situación seremos capaces de identificar si ésta es positiva o negativa y si creemos que es negativa podremos ser capaces de reflexionar y de ser conscientes de que la única forma de gestionarla es con un patrón mental positivo, que nos permita cuestionar nuestras debilidades y transformarlas en fortalezas.

2.- Aceptar las críticas.  La honestidad es un arma muy poderosa pero peligrosa en la manos incorrectas. Existen personas que pueden intentar utilizar la verdad para aniquilarnos, porque su intención no es ayudarnos sino hundirnos. Las personas que nos quieren, por otro lado tenderán a darnos una crítica constructiva porque desean ayudarnos a ser la mejor versión de nosotros mismos. Al tener experiencias distintas a las nuestras podrán facilitarnos unas perspectivas diferentes de lo enfoques con los que podemos abordar las situaciones para mejorar.

3.- Escuchar a nuestra voz interior. La voz que escuchamos dentro de nosotros es nuestro verdadero yo desmenuzándonos. Nunca nos miente y si somos honestos no nos sorprenderá lo que nos dice y la debemos utilizar como un elemento motivador. Por ejemplo,  si he cometido alguna estupidez en el trabajo y los demás me dicen que no me preocupe y que nada malo ha pasado mi voz interior es más dura y puede decirme que algo no he hecho bien y que debía haber enfocado la situación de forma diferente y éste es el mansaje que debemos seguir para actuar y poder mejorar. En el caso de que no hagamos nada será cuando nos sentiremos dominados por la negatividad y nuestro ánimo será bajo.

Las voces en nuestro interior solo nos dicen lo que ya sabemos y aunque puede resultarnos duro escucharlas son las que mejor nos conocen y las que pueden ayudarnos a que cambiemos para mejor.

4.- Trabajar para corregir nuestras debilidades. Si tenemos unas debilidades que están dificultando o evitando que lleguemos hasta donde queremos debemos trabajar para corregirlas en lugar de utilizarlas como excusa.

5.- Encontrar nuestros “motivadores” positivos. Éstos son las cosas que nos ayudan a superar los momentos más difíciles, ofreciéndonos la inspiración que necesitamos para aprovechar al máximo nuestras fortalezas y vencer a nuestras debilidades.

Debemos dedicar tiempo para decidir qué es lo que realmente queremos de nuestras vidas, ya que si miramos al interior de nosotros mismos, analizamos nuestras prioridades, examinamos nuestras ambiciones podremos encontrar a nuestro “motivador “ positivo.

El autor como lecciones a prender en relación a la primera recomendación propone las siguientes:

a).- Las personas positivas están deseosas de descubrirse a sí mismas. Son conscientes de que no existen atajos y que sólo cuando empezamos a ofrecer la mejor versión de nosotros mismos es cuándo podremos obtener lo mejor de la vida.

b).- Una vez que hayamos identificado nuestras fortalezas aprovechémoslas al máximo. Son una fuente d energía positiva por lo que no debemos dejar que se pierdan. Nada bueno se obtiene de ocultar nuestros talentos.

c).- Las personas que nos quieren nos van a dar una crítica constructiva por lo que debemos asegurarnos de escucharlos.

d).- Debemos aprender a considerar nuestra conciencia como una guía importante, especialmente cuando esa pequeña voz nos está diciendo cosas que no queremos oír.

e).- Tenemos que encontrar nuestro “motivador” positivo ya que es el elemento más importante para ayudarnos a superar las situaciones negativas.

f).- Si una debilidad está impidiendo que consigamos algo que es importante para nosotros debemos trabajar para corregirla, pero recordando que no debemos centrarnos en todas nuestras debilidades.

II.- ACTUAR SOBRE EL ENTORNO

Middleton ofrece las siguientes recomendaciones:

1.- Construir un entorno positivo en el que vivir. Para ser positivos necesitamos contar con unos valores positivos, con un patrón mental positivo y con personas positivas a mi alrededor. Si nos rodeamos de personas negativas terminaremos actuando, también, de forma negativa, ya que todos somos fuentes de energía capaces de influir en cualquiera que entre en contacto con nosotros.

2.- No recrearnos ni convivir con la negatividad. Es importante estar alerta ante las fuentes de negatividad en nuestro entorno y, por ejemplo, si pensamos que después de entrar en contacto con una persona o lugar nos vamos a encontrar peor, debemos evitarlos.

Es conveniente que nos preguntemos si cuando nos sentimos negativos es por la situación en la que nos encontramos o por las personas que tenemos cerca. Tenemos que recordar que nada positivo puede salir de argumentar con una persona negativa.

3.- Alejarnos de los “vampiros”. Todos tenemos alguno cerca. Son las personas que solo hablan de sus problemas y de ellos mismos  y que parece que tienen derecho a poseernos. Al conocer a una persona nueva podemos pensar en si por la relación con ella voy a poder ser una mejor versión de mí mismo y si creemos que no lo mejor es adoptar una actitud respetuosa pero distante.

Existen personas que van a intentar ponernos en su nivel de negatividad porque al no crear positividad ellos mismos tratan de absorber y “chupar” la de los demás. No tenemos que olvidar que nuestro propósito en la vida debe ser positivo y de superación no el de hundir a los demás.

Estas personas negativas nunca tienen una palabra buena que decir sobre alguien o algo y parece que prefieren encontrar problemas que soluciones, por lo que resultan venenosas y tienen un profundo impacto negativo en el entorno de un equipo.

La negatividad de otras personas es su problema y no el nuestro por lo que no podemos dejar que nos llenen de malas vibraciones.

4.- Encontrar nuestros mentores. Para crecer necesitamos aprender de los demás y de nuestro entorno, aprovechando la inspiración de las personas positivas siempre que podamos.

 

 

PERSPECTIVAS PARA LAS ORGANIZACIONES TRAS LA PANDEMIA

 

Phanish Puranam en INSEAD Knowledge del pasado 15 de febrero plantea que grandes cambios se avecinan sobre las organizaciones y sobre el diseño de las mismas. Éstos podrán ser beneficiosos o no dependiendo de cómo sus líderes se enfrenten a tres posibilidades clave que ha puesto de manifiesto la crisis:

1.- Teletrabajo

Hasta hace poco tiempo éste se consideraba como una ventaja que debía ser justificada y ganada. Después de un año sumergidos en la crisis de Covid-19 se ha visto claro que algo que inicialmente se podía considerar como una medida de emergencia para mantener las organizaciones en funcionamiento es una alternativa sostenible para muchos profesionales en grandes compañías. Roles y proyectos que se pensaba requerían la presencia física se pueden abordar, también, a distancia, por lo que en el futuro las organizaciones se preguntarán cuáles son realmente las tareas o roles que necesitan contar con la persona físicamente. Como resultado, las oficinas o  los espacios físicos de trabajo podrán ser más pequeño al disminuir el número de empleados que deben estar presentes de forma habitual, lo que ocasionará una disminución de costes.

Los millennials, la generación Z y los profesionales más jóvenes son los que mejor se adaptarán porque la colaboración en remoto es natural para ellos. Los mayores de cuarenta años son los que se resistirán más a que su lugar de trabajo sea reemplazado por “mesas calientes” para que su empleador pueda ahorrar dinero en espacio para oficinas. Además los ritmos sociales de la vida laboral son claves para mantener la salud mental.

Existen beneficios evidentes como los ambientales. En el Reino Unido, por ejemplo, el 25% de la contaminación relacionada con el transporte se atribuye a los desplazamientos diarios de los trabajadores. La sostenibilidad va a requerir formas más localizadas de afiliación y comunicación para sustituir al importante rol social que los entornos de trabajo juegan en la actualidad, para evitar que las organizaciones se conviertan en colecciones distópicas de individuos sin afiliación que nuenca se reúnen, que interactúan a través de avatares y que consideran con desconfianza el concepto de una cultura organizacional compartida.

2.- Digitalización

Todo el teletrabajo se apoya en la digitalización y las plataformas de colaboración son fundamentales para ello. Éstas están siendo utilizadas, cada vez más, como oficinas virtuales, pero con la digitalización surge una importante diferencia: en las oficinas físicas aspectos significativos de la forma en la que se trabajaba eran informales e intangibles. Por ejemplo no existía ningún sistema que capturase las redes informales de influencia que podían determinar el éxito o el fracaso de un proceso.

En la oficinas virtuales casi todas las interacciones dejan una “huella digital” y las organizaciones se enfrentan a una explosión de datos sobre lo que los empleados hacen. Los líderes deben ser capaces de utilizar de filtrar para abordar de forma útil esta información.

3.- La digitalización abre el camino para la gestión por algoritmos

La accesibilidad a los datos puede acelerar el uso de algoritmos en las organizaciones. A pesar de la tendencia a aplanar los organigramas ejemplos de estructuras poco jerarquizadas entre las grandes compañías siguen siendo escasos, lo que tiene el inconveniente de la tendencia a la rigidez y a la toma de decisiones desde arriba. Generalmente las personas preferimos que los que toman las decisiones sean accesibles y competentes y no ocultos por capas y capas de mandos intermedios. Pero la capacidad de control o el número de personas que pueden ser gestionadas eficientemente por hasta el mejor líder pone un límite a las capas que pueden ser eliminadas. A partir de una cierta escala los mandos intermedios son necesarios para asegurar que los subordinados son supervisados adecuadamente.

El incremento de las plataformas digitales colaborativas ha reducido la carga de trabajo de los gestores. La coordinación y el seguimiento de los colaboradores, por ejemplo, puede realizarse a través de alertas automatizadas o software para gestión de tareas en lugar de correos personalizados o rondas de visitas, con lo que el tiempo a dedicar a cada empleado disminuye con lo que teóricamente cada responsable podría tener más personas a su cargo y la organización podría aplanar su organigrama ya que los algoritmos facilitarían la coordinación necesaria para unir los esfuerzos de unos individuos más autónomos.

El riesgo es caer en estructuras jerárquicas que son planas solo a nivel de sus capas pero con niveles de control y supervisión  intolerables  e intrusivos ejercidos por unos supergestores ayudados por unos pocos algoritmos.

 

LA DIMENSIÓN OLVIDADA DE LA DIVERSIDAD

 

Paul Ingram en la edición de enero – febrero de Harvard Business Review plantea que la clase social juega un papel tan importante como la raza y el género en las posibilidades de promoción profesional en el entorno laboral.

 El autor, al referirse a personas cuyos orígenes están en clases sociales bajas se refiere a aquellos que por sus condiciones de nacimiento y educación han tenido menos facilidades económicas, a contactos que promoviesen su movilidad hacia arriba y al saber estar necesario para moverse en las organizaciones. Los que analizan las clases sociales con frecuencia lo hacen utilizando una serie de dimensiones como la renta familiar en los primeros años, el nivel de formación de los padres y la ocupación de éstos.

 Los orígenes sociales de la persona dejan una huella cultural que tiene efectos continuados aunque el individuo adquiera dinero o estatus a lo largo de su vida. Los orígenes de clase tienen evidentemente un impacto en el entorno laboral. Una investigación reciente realizada por Ingram y Jean Oh ha puesto de manifiesto que en Estados Unidos los trabajadores cuyos orígenes proceden de las clases sociales más bajas tienen un 32% menos de posibilidades de convertirse en directivos que los que proceden de clases sociales más altas. Esta desventaja es mayor que la experimentada por las mujeres comparadas con los hombres ( 27%) o de la población de color comparada con la que no lo es (25%). Estos datos son similares es todas las principales economías mundiales.

 Esta desventaja es importante a tres niveles:

 a).- Individual. Reduce el potencial de desarrollo de carrera profesional y el bienestar. Diversos estudios han encontrado que la promoción a un puesto de gestión produce una importante satisfacción. Los roles asociados al management se asocian a mejor salud, por ejemplo los altos directivos tienen un tercio menos de posibilidades de morir de una enfermedad coronaria que los que se encuentran en los puestos más bajos de la organización. Un estudio halló que solamente al etiquetar a un participante como líder, en lugar de persona de apoyo,  antes de la realización de una tarea produjo una mejor respuesta psicológica y un mejor desempeño bajo presión.

 b).- Organizacional. Las desventajas debidas a la clase social son importantes en las organizaciones porque pueden llegar a excluir de los puestos directivos a personas que pueden ser buenos líderes. Por ejemplo, un estudio utilizando datos de los militares en Estados Unidos sugiere que los individuos de clases sociales más bajas están menos centrados en sí mismos lo que puede facilitar que sean mejores líderes. Otro análisis en el Reino Unido ha mostrado que los abogados con antecedentes menos elitistas están más motivados que sus compañeros más privilegiados. 

 Si las organizaciones tienen más directivos procedentes de clases sociales más bajas, los trabajadores y clientes con orígenes similares normalmente recibirán un trato más equitativo. Los directivos ejercen una influencia muy grande en sus compañías por lo que privilegios heredados en los procesos de promoción pueden ser una fuente de desigualdades mantenidas.

 c).- Social. La desventaja de clase es importante a nivel social porque muchos trabajadores no van a tener la oportunidad de contribuir al crecimiento económico con todo su potencial y la mayor parte de las personas que forman la fuerza laboral proceden de orígenes sociales bajos. Por ejemplo, en Estados Unidos existen más trabajadores que se identifican como clase “baja” o trabajadora que con la clase media o alta. 

Solo la cuarta parte de los adultos estadounidenses han crecido en hogares en los que al menos uno de los progenitores cuenta con un título universitario. Por tanto, si discriminamos a las personas que proceden de clases sociales bajas estaremos discriminando a la mayor parte de la fuerza laboral. Según el estudio del autor mencionado el PIB por cabeza es más alto en los países donde más directivos proceden de estratos sociales más bajos.

En los últimos años se ha aprendido cómo las desigualdades sociales afectan al acceso a trabajos y promociones pero sigue siendo con frecuencia ignorado a nivel de las organizaciones, que centran sus esfuerzos en relación a la diversidad para considerar otros aspectos como el género o la raza.

 Las organizaciones pueden sentirse atemorizadas ante la perspectiva de otra batalla que luchar pero no deberían estarlo ya que al procurar corregir  las desventajas generadas por la clase social están reforzando sus esfuerzos para combatir otros tipos de desventajas. Como destaca William Julius Wilson las desventajas raciales están estrechamente ligadas a las debidas a la clase social por lo que se deben considerar ambas a la hora de buscar soluciones.

 Los trabajadores que proceden de clases sociales bajas tienden a estar peor formados, un factor que según los estudios de Ingram y Oh explica casi el 60% de las desventajas que experimentan en sus trabajos. Pero esa disparidad en niveles formativos, sobre todo en el caso de las mujeres y de las minorías raciales,  no tiene nada que ver con la inteligencia y si con el contexto, las expectativas y con lo que se conoce como “amenaza del estereotipo”, que consiste en el fenómeno, bien documentado, de que las personas tienen un desempeño peor debido a los estereotipos negativos asociados con su identidad. Cuando las personas de orígenes sociales bajos son “inoculadas” contra los estereotipos negativos tienen los mismos resultados que el resto en los tests de inteligencia.

 El déficit real que los trabajadores de clases sociales más bajas sufren en el colegio no es intelectual sino cultural ya que conocen menos que sus compañeros de clases sociales más elevadas cuáles son las mejores rutas para conseguir una buena educación y cómo utilizarlas. La evidencia de centros de élite educativos universitarios muestra que el capital cultural importa más que el económico para predecir qué estudiantes van a tener éxito. El sociólogo Anthony Abraham Jack identifica un grupo que llama los “pobres privilegiados” que estaría formado por personas con pocos recursos económicos pero que saben cómo aprovechar las oportunidades que se les presentan en sus estudios universitarios y obtienen resultados similares a los de sus compañeros con mejores recursos económicos. En este sentido otros experimentos muestran que cuando se dedican suficientes esfuerzos en ayudar a estudiantes que son la primera generación en su familia que accede a la universidad a que se adapten culturalmente a la universidad, éstos van a  lograr los mismos resultados académicos que el resto de los estudiantes.

 Investigaciones recientes han demostrado que el capital cultural importa en el contexto laboral también. En un estudio realizado por Lauren Rivera y András Tilcsik se encontró que los seleccionadores para puestos de élite en la banca y el mundo legal utilizaban indicadores de cultura asociados a clase social como el interés por navegar o por la música clásica para discriminar a los candidatos.

 Existen, según el autor, varios buenos ejemplos de políticas y prácticas diseñadas para contrarrestar las desventajas asociadas a la procedencia social y que persiguen la igualdad de oportunidades a través de la selección, inclusión, desarrollo y promoción de individuos que proceden de clases sociales bajas. Ingram propone las siguientes recomendaciones para comenzar:

 1.- AÑADIR LA CLASE SOCIAL A LOS INDICADORES DE INCLUSIÓN, DIVERSIDAD  E IGUALDAD (D.I.E)

 Muchas organizaciones han incrementado con éxito la representación de las mujeres y minorías raciales en sus niveles directivos al establecer metas específicas a través de indicadores D.I.E. , apoyándoles posteriormente con los programas adecuados. Lo mismo se puede hacer en el caso de la procedencia social. Por ejemplo, para asegurar el acceso y la justicia PwC ha revisado sus procesos de reclutamiento y ahora procura que exista diversidad social en sus entrevistadores.

 2.- LIMITAR LA INFLUENCIA DE LA INFLACIÓN DE TÍTULOS ACADÉMICOS

 Un estudio reciente en Estados Unidos ha mostrado que un 67% de los requerimientos para la selección de “supervisor de producción” requerían que el candidato estuviese en posesión de un grado de bachiller o superior aunque solo el 16% de los que están desempeñando estos puestos en la actualidad lo posee. En el Reino Unido Ernst & Young ha eliminado la necesidad de contar con un título universitario para unirse a la compañía después de encontrar que el éxito académico no garantiza el profesional. Un mejor enfoque, piensan, consiste en medir las competencias directamente en el proceso de reclutamiento a través de assessments y pruebas formales.

 3.- PROMOCIONAR A LOS MEJORES CANDIDATOS DE CADA DEPARTAMENTO

 Los departamentos en las organizaciones tienden a estar estratificados dependiendo de la extracción social. Las personas procedentes de clases sociales más altas suelen agruparse en departamentos de alto estatus, mientras los de clases más bajas tienden a trabajar en grupos menos visibles. Como las compañías, con frecuencia, buscan candidatos para roles de gestión solo en unos determinados departamentos, algunos de los mejores pueden quedar excluidos al trabajar en los lugares equivocados.

 4.- ACEPTAR LA INTERDEPENDENCIA ENTRE RAZA Y CLASE SOCIAL

 Como destaca William Julius Wilson es imposible entender la desventaja racial en la fuerza laboral estadounidense sin considerar, también, la clase social. Los datos de la General Social Survey de este país muestran que para los trabajadores de clases sociales altas la raza no es un factor determinante a la hora de llegar a ser un directivo, pero si lo es en los de extracción social más baja.

 Comprender esta interdependencia es fundamental para mejorar los resultados económicos para determinadas minorías raciales y para corregir las desventajas de clase.

 5.- CREAR UNA CULTURA DE INCLUSIÓN Y COHESIÓN EN LA ORGANIZACIÓN

Las compañías que construyen una cultura cohesiva suelen ser más inclusivas socialmente. Por ejemplo, Airbnb ha establecido sistemas de prevención de prejuicios discriminatorios en sus procesos de contratación al explicitar e identificar con claridad cuáles son las competencias y atributos requeridos por cada puesto de trabajo.

 La cultura de la organización se puede fortalecer entre los empleados ya existentes implementando estrategias de inclusión social activas. Por ejemplo, programas en las que  profesionales de extracción social baja que han logrado escalar a puestos directivos sirven de guía y modelo para los recién incorporados. Este es el caso de la responsable de recursos Humanos en el reino Unido de PwC, Laura Hinton, que ofrece, regularmente, charlas a los empleados y potenciales nuevos trabajadores en las que habla de su infancia en un barrio de clase baja y cómo evitó el futuro que se podía esperar de ella por su extracción social.

CLAVES PARA VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO

 

Dan Rockwell en leadership freak del pasado 8 de febrero plantea que los líderes piensan demasiado en el “qué” y no en el “cómo” a la hora de efectuar cambios.

John Kotter sugiere 8 razones por las que los esfuerzos de transformación fallan:

1.- No se consideran urgentes.

2.- No cuentan con una coalición directora poderosa.

3.- Falta de visión.

4.- No se comunica bien la visión.

5.- Los obstáculos no se eliminan.

6.- Ausencia de ganancias o reconocimientos a corto plazo.

7.- Declarar la victoria demasiado pronto.

8.- Fracaso a la hora de anclar el cambio en la cultura de la organización.

El autor propone una serie de recomendaciones para vencer la resistencia al cambio:

a).- Crear un espacio para las preocupaciones, quejas y dudas. Si el líder muestra un optimismo no bien informado va a generar desconfianza ya que va a parecer que está ciego y desconectado cuando no reconoce preocupaciones legítimas. No debe minimizar los riesgos, las dificultades y la incertidumbre, pero siempre evitando caer en el pesimismo.

b).- Reconocer las posibles pérdidas. El líder puede sentirse excesivamente emocionado ante los posibles beneficios del cambio pero tiene que reconocer que el miedo a la pérdida es un fuerte motivador. Por ejemplo el “dolor” de perder 20 dólares es superior al placer de ganar la misma cantidad, por lo que el líder tiene que pensar en lo que se puede perder si no se cambia e informar sobre ello.

c).- Mostrar respeto sincero. Las ofensas no intencionadas originan resistencia. Peter Senge mantiene las personas no se resisten al cambio, se resisten a ser cambiadas. Sienten que no son respetadas hasta que no consideran que son comprendidas.

d).- Mostrar verdadera curiosidad como muestra de respeto. El líder debe ser curioso sobre:

·         Las personas y preguntarse qué es lo que sabe sobre las personas que expresan resistencia, sin asumir que ya conoce las causas.

·         Los valores compartidos.

·         Las metas compartidas, en relación con lo que realmente queremos para cada persona.

Como conclusión Rockwell recomienda que no olvidemos las palabras de Daryl Conner: “ Las personas tienen que creen que el precio de mantener el estatus quo es mucho más alto que el coste de la transición”.

LIDERAR DESDE EL FUTURO

 

Mark W. Johnson y Josh Suskewicz en “Lead from the future. How to turn visionary thinking into breakthrough growth” introducen una nueva forma de pensar y de dirigir  a la que llaman “futuro – hacia atrás” que facilita a los líderes el convertirse en visionarios. Reconociendo las numerosas barreras que existen en las organizaciones consolidadas presentan un enfoque sistemático para superarlas que incluye:

a).-  Los principios y el patrón mental que permiten que los equipos de líderes puedan ver más allá de horizontes a corto plazo al planificar.

b).- Un método para transformar los desafíos emergentes en oportunidades de crecimiento que puedan definir el futuro de la organización.

c).- Un enfoque paso a paso para convertir una visión en un plan estratégico alrededor del cual se puedan alinear los equipos y comprometerse con él.

d).- Técnicas para asegurar que el pensamiento visionario se transforma en competencias en la organización.

Todos reconocemos a un gran líder visionario cuando lo vemos, al menos retrospectivamente. Así tenemos, por ejemplo, a Winston Churchill que inspiró a los británicos en sus horas más complicadas o a Nelson Mandela que lideró la resistencia al apartheid desde su celda.

Los líderes visionarios en el mundo de las organizaciones, con frecuencia creemos que son emprendedores que construyeron sus compañías de la nada y pensamos que no se pueden encontrar en organizaciones ya establecidas, ni se les puede emular ya que están dotados con un poder misteriosos que les permite ver oportunidades dónde otros nos las ven.

Los autores, en cambio, plantean que los visionarios son personas normales que han sido capaces de desarrollar visiones de sus organizaciones que son claras e inspiradoras y que pueden ser ligadas a un camino estratégico explícito que empieza en el momento actual.

En 2019 Innosightrealizó una encuesta a ejecutivos de diversas industrias en varios países y encontró que un 72% reconocían que sus horizontes de planificación y predicción nunca superaban los 5 años y solo un 10% planificaban para 10 años o más.

Si solo planificamos pensando en los dos o tres años futuros nos podemos encontrar con desagradables sorpresas a los 5 o 10 años, como por ejemplo ser superados por un competidor que surge de repente, por una nueva tecnología que convierta nuestro producto estrella en irrelevante o perder una oportunidad. La mayor parte de los líderes son conscientes de esta situación pero se sienten tan desbordados por el presente que no son capaces de comprometerse con el futuro.                         

Otro factor que interviene es la “falacia del presente hacia delante” por la cual pensamos que una organización ya existente puede perpetuarse indefinidamente en el tiempo a través de pequeñas mejoras continuadas. Estas mejoras sean incrementales o radicales son “innovaciones sostenidas” y son necesarias para mantener viva una organización, pero no son suficientes para garantizar un elevado crecimiento y la sostenibilidad en el tiempo. Se necesita también la búsqueda sistemática de crecimiento basado en innovaciones a largo plazo.

Entre los errores más frecuentes que los líderes cometen en relación con las innovaciones transformadoras Johnson y Suskewicz destacan:

1.- Abordaje tardío. Los líderes reconocen la necesidad de nuevo crecimiento e ideas pero no se comprometen con ella hasta que sus competidores han aprovechado la oportunidad.

2.- Escasez de  recursos. Los líderes adoptan y organizan las iniciativas de crecimiento a largo plazo pero no les asignan los suficientes recursos económicos, las personas adecuadas y el tiempo para sostenerlas.

3.- Impaciencia por obtener resultados. Muchas iniciativas transformadoras necesitan un tiempo para florecer. Puede ser que un experimento falle o tenga resultados más tarde de lo esperado y los líderes en lugar de analizar las causas o rediseñarlo suelen eliminarlo. En otras ocasiones las prisas pueden hacer que se ponga en marcha antes de haber sido testado adecuadamente y llevarlo al fracaso.

4.- La competencia de otros productos o servicios ya existentes puede hacer que se desvíen recursos de las nuevas iniciativas prometedoras.

Los líderes que piensan en el futuro pero luego se centran exclusivamente en mejoras sostenibles o eficientes pueden creer que tienen una visión y estrategia a largo plazo pero en realidad lo que tienen es un plan que perpetua sus creencias de cómo funciona el mercado en el presente.

Contar con un horizonte de planificación a largo plazo, por el contrario, tiene , entre otras, las siguientes ventajas:

a).- Silencia el “ruido” del aquí y ahora” , que distrae con todas las demandas que compiten por nuestra atención.

b).- Permite que detectemos señales débiles y tendencias emergentes que se pueden convertir en líneas de fractura que se rompan con el tiempo.

c).-  Amplia nuestro ámbito de visión para ir más allá y detectar las oportunidades clave que pueden tardar más de cinco años en incubarse y escalar.

d).- Facilita la reflexión sobre qué productos o servicios actuales tienen que enlentecerse o finalizar. Tener una visión clara de lo que se va a necesitar en el futuro puede aclararnos lo que se tiene que hacer en el momento actual.

e).- Permite la continuidad estratégica aunque los miembros del equipo de liderazgo vayan cambiando con el tiempo.

El método del “futuro hacia – atrás” es iterativo y no lineal. Es la forma de pensar que es necesaria cuando el objetivo se centra en ir más allá de la manera en la que la organización hace las cosas, rompiendo las barreras que existen ante la innovación y el cambio visionario. Si no miramos al futuro de una forma sistemática no seremos capaces de detectar las amenazas y oportunidades que nos esperan.

Este enfoque es relativamente sencillo ya que básicamente consiste en dejar de lado nuestras presunciones sobre cómo las cosas funcionan hoy, en pensar cuidadosamente cuál queremos que sea nuestro destino ( la meta y estado de nuestra organización en el futuro) y luego desarrollar un plan paso a paso para llegar hasta allí. Teniendo en cuenta siempre que nuestro objetivo es tener la capacidad de modelar un futuro mejor.

El primer paso de la planificación comienza con la exploración y visualización de cuál va a ser el entorno futuro para determinar lo que hay que hacer para que nuestra organización encaje en éste para, posteriormente, desarrollar una estrategia a largo plazo que comienza con iniciativas concretas en el presente programadas e implementadas de forma que la organización se mueva hacia delante.

El problema es que tenemos tendencia a atascarnos en el presente. Igual que la primera ley de Newton es la de la inercia, para las organizaciones también lo es. Cuando están en una situación de descanso y tranquilidad tienden a mantenerse así y cuando se mueven en una determinada dirección cuesta gran cantidad de energía y esfuerzo el cambiar su rumbo. La mayor parte de las organizaciones son lideradas por personas que miran al futuro menos que los fundadores.

Numerosos psicólogos y economistas del comportamiento como Daniel Kahneman y Amos Tversky han identificado una serie de sesgos cognitivos que nos atan al presente al tiempo que nos ciegan a las amenazas y oportunidades del largo plazo. Entre ellos tenemos:

a).- La racionalidad limitada o nuestra tendencia a resolver problemas basándonos exclusivamente en la información que tenemos a mano.

b).- La automaticidad  que conduce a hábitos arraigados que proceden de repetir las mismas cosas una y otra vez.

c).- La disponibilidad que es nuestra tendencia a dar más valor a los datos que tenemos más frescos en nuestras mentes.

d).- La confirmación que nos lleva a interpretar los datos de forma que apoyen nuestras expectativas preexistentes.

e).- La aversión a la pérdida por la que preferimos no arriesgarnos a perder aunque podamos ganar, sobre todo dinero.

f).- La normalidad, que nos inclina a pensar que las cosas pueden seguir siempre igual y descartar la posibilidad de que puedan ir mal.

Éstos y otros sesgos tienden a reforzarse entre sí, originando círculos viciosos  que nos llevan a continuar haciendo las cosas como siempre las hemos hecho.

Clay Christensen definió una dinámica, también, que llamó el “dilema del innovador” y que consiste en que para incrementar sus márgenes y agradar más a los clientes las organizaciones tienden a destinar la mayor parte de sus inversiones en mejoras que sostienen, amplían y hacen que sus negocios actuales sean más eficientes. Las iniciativas de crecimiento nuevas y potencialmente disruptivas pueden ser muy difundidas pero rara vez consiguen la financiación que necesitan y cuando los tiempos se vuelven difíciles son las primeras que se suprimen.

La forma de resolver este dilema consiste en mirar hacia un horizonte a más largo plazo y pensar cómo nuestras nuevas inversiones han podido comenzar a dar beneficios. Los líderes, naturalmente, se preocupan de que las inversiones en nuevas iniciativas puedan canibalizar o matar los productos o servicios principales de sus organizaciones, pero la pregunta obvia que normalmente no se plantea es: ¿Qué va a pasar ni no hago nada y cualquiera de nuestros competidores si lo hace?, seguida de ¿Ya que existen riegos reales de canibalización, qué podemos hacer para minimizar sus efectos?

Otro problema al que se enfrentan los líderes más allá de los sesgos cognitivos, reglas, normas e incentivos a corto plazo es la tiranía de lo urgente que les lleva a que aunque admiren a los visionarios a nivel abstracto consideran que no tienen medios para ser uno de ellos.

Si queremos liderar un cambio sostenible podemos pensar en la innovación bajo tres enfoques:

a).- Mejorar.

b).- Cambiar para dejar a la competencia atrás.

d).- Crear algo nuevo.

El tercer enfoque es el que va a permitir el crecimiento a largo plazo.