Gary Hamel y Michele Zanini en “Humanocracy. Creating organizations as amazing as the people insidethem”, plantean que en un mundo de cambio sin tregua y desafíos sin precedents
necesitamos organizaciones que sean resilientes y atrevidas. Desgraciadamente
la mayor parte de ellas sobrecargadas por la burocracia son indolentes, lentas
y poco osadas.
Si las personas
tuviésemos un trabajo en el que pudiésemos diseñar nuestro propio trabajo,
nuestro equipo pudiese marcar sus objetivos y los métodos para conseguirlos,
nuestros compañeros fuesen más familia que colegas, nos animasen a que
desarrollásemos nuestras capacidades y aceptásemos nuevos retos, no tuviésemos
que perder el tiempo en juegos políticos, pudiésemos ayudar a modelar la
estrategia de nuestra organización y nuestra influencia y compensaciones
dependiesen de nuestros logros y no de nuestro rango, por ejemplo, seguramente
sentiríamos que no estamos trabajando. Pero esta no es la realidad para la
mayor parte de los trabajadores. La organización tipo de tamaño medio o grande
infantiliza a sus empleados, promueve la conformidad monótona y disuade del
emprendimiento. Coloca a las personas en roles estrechos, bloquea el
crecimiento personal y trata a los seres humanos como meros recursos.
Como consecuencia
nuestras organizaciones son frecuentemente menos resilientes, creativas y
activas que las personas que las componen. La culpable de esta situación es la
burocracia con sus estructuras de poder autoritarias, reglas sofocantes y
políticas tóxicas.
La palabra burocracia
parece ser una reliquia de tiempos pasados pero sigue entre nosotros. En las
organizaciones burocráticas el poder para iniciar cambios lo poseen unos pocos
líderes “senior”. Cuando éstos caen víctimas de la negación, la arrogancia y la
nostalgia como ocurre con frecuencia la organización se resiente, con lo que
los cambios profundos son convulsos y tardíos. Las burocracias tienen también
fobia a la innovación y evitan los riesgos, ofreciendo pocas iniciativas que
puedan cuestionar el estatus quo. Lo peor de todo es que anulan y aplastan los
sentimientos e iniciativas de los empleados . éstos sin ningún estímulo se
desconectan emocionalmente del trabajo y la iniciativa, creatividad y osadía,
requisitos para el éxito en una economía creativa se quedan en casa.
Afortunadamente la
burocracia no es la única forma de organizar las actividades de las personas a
cierta escala. En todo el mundo un pequeño grupo, en crecimiento constante, de
pioneros “postburócratas” están demostrando
que es posible aprovechar los beneficios de la burocracia: control,
consistencia y coordinación, mientras evitan los aspectos más negativos:
inflexibilidad, mediocridad y apatía. Estas compañías se han construido o
reconstruido con un objetivo en mente: maximizar la contribución humana. Esta
aspiración es el espíritu que anima la “humanocracia” y presenta un llamativo
contraste de la obsesión burocrática por el control. Ambos objetivos son
importantes pero en la mayor parte de las organizaciones el esfuerzo empleado
en asegurar la conformidad es mucho
mayor que el dedicado a incrementar la capacidad del impacto humano.
La burocracia es
particularmente problemática para las grandes compañías ya que al crecer se van añadiendo capas, se hinchan
los grupos , las reglas proliferan y se incrementan los costes de conformidad.
Una vez que una organización alcanza una cierta complejidad, cuando cuenta con
más de doscientos empleados, la burocracia comienza a crecer más rápido que la
misma organización. En 1987 un 28, 8% de los trabajadores en Estados Unidos
trabajaban en empresas de más de 5.000 empleados. Treinta años más tarde lo
hacían el 38,8%. Actualmente el número de trabajadores en compañías de más de
10.000 empelados supera el de los que prestan sus servicios en organizaciones
con 50 trabajadores o menos.
Los defensores del
estatus quo mantienen que la burocracia es la consecuencia inevitable de la
complejidad pero las compañías vanguardistas están demostrando que es posible
crear organizaciones que sean grandes y rápidas. Disciplinadas y empoderadoras,
eficientes y emprendedoras y osadas y prudentes.
El problema para
desmantelar las estructuras excesivamente burocráticas es que para ello hay que
modificar las estructuras clásicas de poder y las personas con poder suelen ser
reacias a ceder lo y con frecuencia cuentan con los medios para defender sus
prerrogativas. Este es un impedimento importante puesto que no hay forma de
construir una organización centrada en las personas si no se aplana el
organigrama.
Las compañías
vanguardistas ofrecen retribuciones más generosas no porque sean
excepcionalmente generosas sino porque sus trabajadores crean un valor
excepcional. Existe la profunda convicción en las mismas de que cuando los
empleados “normales” tienen la oportunidad de aprender, desarrollarse y
contribuir alcanzarán resultados extraordinarios. Con el tiempo esta convicción
crea una fuerza laboral muy bien formada, permanentemente innovadora y muy
centrada en el consumidor. La experiencia de estas organizaciones muestra que
éstas tienen poco que temer del futuro o de sus competidores si están formadas
por “microemprendedores” autogestionados.
El camino hacia la
“humanocracia” no es sencillo. Como ejemplo tenemos la encuesta realizada en
2019 por Gallup en la que solo un tercio de los trabajadores
estadounidenses estaban de acuerdo con
la afirmación: “ He tenido la oportunidad de hacer lo que hago mejor cada día”.
Menos de la cuarta parte manifestaban que se esperaba de ellos que se mostrasen
innovadores en su trabajo y solo uno de cada cinco pensaba que sus opiniones se tenían en cuenta. Con
datos como estos se puede concluir que muchas organizaciones desperdician más
capacidad humana que la que utilizan.
Las organizaciones nos
permiten que hagamos juntos lo que no podríamos hacer solos. Una persona no
puede, en solitario, lanzar un satélite o construir un edificio, por ejemplo. Pero
a pesar de todos sus logros nuestras organizaciones suelen estar dominadas por la
inercia y poco inspiradoras. Parece como si las organizaciones creadas por
seres humanos dejan poco espacio para aquellas cosas que nos hacen especiales
como el coraje, la intuición, el amor , la diversión y el juego y el espíritu
artístico. Pero la culpa la tenemos las personas que hemos diseñado o aceptado,
conscientemente o no, las organizaciones inhumanas.
No debemos contentarnos
con trabajar en organizaciones autoritarias y tristes. El legado no es el
destino. Existió un momento en la
historia en el que el mundo estaba dirigido por tiranos pero en la actualidad gran
parte de la población mundial vive en libertad. Este cambio de la autocracia a
la democracia no surgió espontáneamente ni se lidero desde arriba, sino que fue
el resultado del trabajo de filósofos, inconformistas y patriotas que se
sentían inspirados por la posibilidad de conseguir el autogobierno.
En la actualidad
vivimos en un mundo de cambios en el que el futuro es cada vez menos una
extrapolación del pasado. En esta situación las organizaciones deben
preguntarse si están cambiando tan rápido como el mundo que les rodea. Para la
mayoría de ellas la respuesta es no. Los altos directivos se sienten inclinados
a achacar esta falta de adaptabilidad a sus empleados aduciendo que las
personas se muestran normalmente contrarias a los cambios. Pero en realidad las
personas somos adictas a los cambios y tenemos un apetito insaciable por lo
nuevo.
Si pensamos que el
futuro es esencialmente desconocido podemos argumentar que los triunfadores
insurgentes de la actualidad han tenido simplemente suerte y ha sido la
casualidad la que ha intervenido y facilitado sus éxitos. Esta conclusión es
errónea por dos razones:
a).- El futuro no es
tan opaco como asumimos con frecuencia. Si prestamos atención a lo que está
cambiando, las nuevas tendencias que están cogiendo fuerza, seremos capaces de
visualizar el futuro.
b).- Aunque fuese
cuestión de suerte el encontrarnos con una estrategia apta para el futuro nos
podríamos preguntar las razones por las que la “vieja guardia” es tan
predeciblemente desafortunada. Los datos sugieren que la inercia es endémica y
muy costos. Por ejemplo solo el 11% de las compañías incluidas en la lista de
Fortune 500 en 1955 existen en la actualidad, la edad media de una empresa en
el S&P Index ha caído de 50 años en 1950 a menos de 20 años actualmente.
En la práctica el
cambio organizacional tiende a ser o trivial o traumático. Cada día las
compañías renuevan sus productos y mejoran sus procesos con poco dramatismo.
Los cambios estratégicos suelen ser convulsos y, por ejemplo, en grandes organizaciones
como en regímenes autoritarios el cambio del líder máximo es la única forma de rescindir
políticas calamitosas o anticuadas.
Los accionistas no son
los únicos perjudicados cuando una compañía se “atasca en el barro”. Las organizaciones
que son lentas en cambiar retienen talento y capital que puede ser utilizado
mejor en otros sitio. Lo que se necesitan son organizaciones que sean capaces
de cambiar a la misma velocidad que el cambio en sí mismo, redefiniendo
continuamente las expectativas de los consumidores, creciendo más rápido que
sus rivales, preparándose y corriendo a abordar el futuro y mostrando la
capacidad de atraer a los profesionales más dinámicos.
La innovación es el
alimento de la renovación. Una reciente encuesta realizada por Boston Consulting
Group ponía de manifiesto que el 79% de los líderes que participaron en la
misma opinaban que la innovación es el único seguro contra la irrelevancia. En
otra dirigida por Mc Kinsey & Company el 94& de los ejecutivos
expresaban su desilusión con el desempeño innovador de sus organizaciones.
A pesar de esta
situación la capacidad de innovación en un signo de nuestra especie y cada uno
de nosotros ha nacido para crear, sea diseñando un jardín, escribiendo un blog,
inventando una receta o desarrollando una app, por ejemplo.
Un reciente estudio de
Gallup ha mostrad que escasamente un tercio de los empleados estadounidenses
consideran que están plenamente comprometidos con su trabajo, definiendo
compromiso como “ estar implicado, entusiasmado y dedicado a su trabajo”. La mayoría
el 53% no lo están y un 13% están activamente descomprometidos. La situación
global es todavía peor , con solo un 15% de comprometidos y un 67% de
descomprometidos.
Estos datos son
importantes porque si nos imaginamos una
jerarquía de capacidades relacionadas con el trabajo, similar a la de Maslow de
necesidades, tendríamos en la base a la obediencia.
Toda organización depende de empleados que sean capaces de seguir unas reglas
básicas relacionadas, por ejemplo, con la seguridad, la disciplina financiera y
la atención al cliente. La siguiente es la diligencia
ya que se necesitan profesionales que estén dispuestos a trabajar duro y asumir responsabilidades
por los resultados. El tercer nivel es la maestría
o dominio de las habilidades requeridas para que los miembros del equipo para
que realicen su trabajo con eficacia. Éstas 4 capacidades aunque son esenciales
rara vez crean mucho valor. Triunfar en una economía creativa requiere mucho
más. Una organización necesita personas con iniciativa, proactivas que no se sientan atadas por la descripción
de su puesto de trabajo. Igual de importante es la creatividad para contar con personas que sean capaces de reformular
los problemas y generar soluciones innovadoras y por último en lo alto de la
pirámide se encuentra la audacia o la
osadía y el deseo de ir más allá y asumir riesgos por una cusa valiosa.
Estas capacidades que
están más arriba son el producto de la pasión, del compromiso con algo que nos
inspira, algo externo a nosotros que necesita y merece que demos lo mejor de
nosotros mismos. La iniciativa, el valor y la creatividad no pueden ser
ordenadas desde fuera, son regalos que cada empleado decide ofrecer. Por lo
tanto igual que una organización no puede construir una ventaja de desarrollo sin
una ventaja innovadora, no puede generar ésta última sin una ventaja
inspiradora, en la que el compromiso sea deseado, entusiasta y alegre.
El d3eficit de
compromiso no tiene tanto que ver con lo que las personas hacen en el trabajo
sino con la forma en que son dirigidas. En la investigación de Gallup el 70% en
la variación del compromiso se explicaba por las diferencias en las actitudes y el comportamiento de los jefes. Pero
al mismo tiempo, éstos referían en un 51% de los casos no sentirse comprometidos
y en el 14% de los caso se manifestaban activamente descomprometidos.
Si virtualmente todas
las organizaciones en el mundo sufren de las mismas aflicciones: inercia,
incrementalismo y anomía emocional, quizás subyacen los mismos mecanismos
enfermizos y al analizar las características comunes de empresas como Sony, Telefónica,
UNICEF, el Servicio de Salud Inglés o la iglesia católica, por ejemplo vemos
que todas son bastiones de la burocracia con aspectos como: tienen una
jerarquía formal. El poder depende de los puestos, la autoridad es descendente,
los líderes en la cúpula designan al resto de líderes, las estrategias y
presupuestos se deciden en lo alto, los puestos de trabajo están muy definidos
y son muy rígidos, el control se logra por reglas y sanciones, los mandos
intermedios asignan tareas y garantizan el desempeño, todos compiten por las
promociones y la compensación económica está ligada al rango.
Como todas las
tecnologías la burocracia fue un producto de su tiempo. Desde su invención en
el siglo XIX muchas cosas han cambiado, como por ejemplo el hecho de que en la
actualidad la mayor parte de los empleados están preparados y tienen una
formación y no son analfabetos, la ventaja competitiva es producto de la
innovación y no del tamaño, la comunicación es instantánea y no tortuosa y la
velocidad del cambio es supersónica y no
glacial.
Para curar las
discapacidades que limitan nuestras organizaciones necesitamos ser radicales a
la hora de reimaginar el modelo de gestión burocrático. Construir organizaciones
que sean permanentemente maleables, creativas y en las que la pasión sea
desbordante requiere unos enfoques completamente nuevos para movilizar y
coordinar el esfuerzo humano. Tenemos que poner a los seres humanos , no a las
estructuras, procesos o métodos en el centro de nuestra organización y
desarrollar un modelo que busque maximizar la contribución para lograr un
impacto . En una burocracia las personas son instrumentos contratadas por una
organización para crear productos y servicios , mientras que en una
humanocracia la organización es el instrumento o el vehículo para que los seres
humanos puedan mejorar sus vidas y las de aquellos a los que sirven.
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