¿ESTÁ PREPARADA TU ORGANIZACIÓN PARA EL CAMBIO?

 

David Michels y Kevin Murphy en la edición de julio – agosto de Harvard Business Review plantean que los ejecutivos en todo el mundo tienen que lidiar con entornos que están en continua,, incierta  y rápida evolución, por lo que se hacen numerosas preguntas sobre el cambio que tienen que experimentar sus organizaciones, por ejemplo en relación con la amplitud del mismo, la rapidez o la forma de enfocarlo, pero siempre siendo conscientes que la capacidad de una compañía para cambiar importa y mucho.

Según las experiencias de los autores las organizaciones no pueden responder a estas preguntas si primero no entienden su propia capacidad para cambiar. Tradicionalmente esta cuestión resultaba difícil de determinar y abordar por la ausencia de herramientas eficaces de medida. Michels y Murphy han desarrollado un sistema para medir la capacidad de cambio de una organización y han identificado una serie de características comunes que poseen las compañías que destacan por su excelencia en la gestión del cambio. Éstas son necesarias para el liderazgo del cambio: propósito, dirección y conexión, para acelerar el cambio: capacidad, coreografía y amplificación y para la organización del cambio: desarrollo, acción y flexibilidad.

ELEMENTO	FUNCIÓN
Propósito	Crear un sentimiento de pertenencia, guiar decisiones e inspirar acción
Dirección	Convertir el propósito en un plan. Clarificar hacia dónde vamos y cómo llegar allí
Conexión	Implicar a la parte social del cambio, creando redes de influencers y seguidores
Capacidad	Definir los límites del cambio. Permitir la absorción de más cambio
Coreografía	Ayudar a ser más dinámicos. Ajustar las prioridades de cambio y la secuencia de movimientos
Amplificación	Crear un ciclo virtual. Extender innovación e incrementar el impacto
Desarrollo	Preparar para el crecimiento. Construir capacidad de aprendizaje y de cambio
Acción	Fomentar un patrón mental de “poder hacer” y un sesgo hacia el cambio
Flexibilidad	Ayudar a mantener el cambio, redefiniendo cómo trabajar y hasta cuál es el trabajo

Estos rasgos y habilidades ayudan a las organizaciones a destacar en los procesos de cambio. Conocer y entender las fortalezas y debilidades en estas categorías sirve de ayuda para determinar la capacidad de cambio y para saber cómo incrementarla a lo largo del tiempo.

Para determinar el perfil del cambio de una organización se pide a los trabajadores que lo valoren en relación a afirmaciones sobre cada uno de los elementos. Las valoraciones se combinan para obtener un número global sobre capacidad de cambio que permite establecer un ranking y comparaciones con otras compañías que se encuentren en el index de capacidad de cambio propuesto por los autores.

Cada compañía tiene su propio equilibrio de factores que afectan su poder para cambiar. Pero los autores han encontrado que la mayoría encajan en un patrón correspondiente a uno de estos cuatro arquetipos comunes:

1.- Buscando un foco.

2.- Atascada y escéptica.

3.- Alineada pero con restricciones.

4.- Luchando por mantenerse.

Cada arquetipo tiene sus propios síntomas y remedios:

1.- ORGANIZACIÓN QUE ESTÁ BUSCANDO UN FOCO

Este arquetipo describe el 37% de las compañías que Michels y Murphy analizaron. Su fortaleza es su energía. Son colmenas de actividad y han tenido muchos éxitos. Están constantemente innovando y sus profesionales son capaces de asumir grandes retos. Pero, como en el caso de los niños pequeños jugando al futbol, todos en estas organizaciones parece que están persiguiendo el balón. Estadísticamente este grupo muestra debilidades en los rasgos de propósito, dirección y conexión.

Para solucionar esto los líderes deben centrarse en el marco global, conectando las actividades de la compañía al propósito y a la estrategia. Definir una ambición plurianual y comunicar y volver a contar la historia de cómo el líder y la organización va a convertir esa ambición en realidad es importante para generar un sentimiento de propósito común. Puede ser de ayuda, también, el identificar las iniciativas clave y asignarlas a equipos ágiles que sean capaces de conectar varias disciplinas, funciones y partes de la compañía. Pero los líderes deben ser capaces de priorizar sin piedad para mantenerse centrados en las mejores iniciativas aunque tengan que descartar otras que también son buenas.

2.- ORGANIZACIÓN ATASCADA Y ESCÉPTICA

De las compañías que los autores revisaron un 20% encajan con este arquetipo. Tienen buenas ideas y una historia de éxitos pero muchos de sus cambios quedan atascados a nivel local, por subestimar la envergadura del cambio que quieren acometer. Normalmente se muestran débiles en conexión, amplificación y acción. La innovación parece que  se detiene y no se extiende por toda la organización, lo que hace que los profesionales se muestren impacientes y se pregunten cómo todo su esfuerzo y trabajo duro puede tener tan poco impacto. El éxito parece que se escapa de las manos y esta situación se vive como injusta, con lo que el escepticismo y hasta la desesperanza crecen.

Ningún líder en solitario puede sacar a una compañía de este estado. El éxito solo puede venir de conseguir que el entusiasmo vuelva a prender entre los miembros de los equipos, lo que comienza por convencerles de que de hecho pueden triunfar. Una forma de hacerlo y de lograr que se animen pronto consiste en ver cómo se pueden alcanzar pequeñas victorias con rapidez.

3.-ORGANIZACIÓN  ALINEADA PERO CON RESTRICCIONES

Este arquetipo se presenta en el 24% de las compañías estudiadas. Éstas comparten importantes fortalezas: sus empleados trabajan bien como una unidad y se mueven en la misma dirección. El éxito temprano incrementó sus expectativas pero ahora se encuentran en un momento en el que tienen que enfrentarse y superar barreras y limitaciones. Con frecuencia estas organizaciones no cuentan con los profesionales que necesitan para ocupar los puestos claves para gestionar grandes cantidades de cambios y su disrupción acumulativa. Los equipos que se encuentran en esta categoría tienen dificultades con la conexión, capacidad y desarrollo.

Para contrarrestar estos problemas las organizaciones necesitan identificar y abordar sus cuellos de botella en relación con sus capacidades y competencias de sus profesionales. Puede ser que tengan que reorganizar sus prioridades y añadir recursos donde sean más necesarios, lo que puede implicar incorporar nuevo talento y ayudar al ya existente a desarrollar nuevas habilidades.

4.- ORGANIZACIÓN LUCHANDO POR MANTENERSE

Entre las compañías revisadas el 19% respondían a este arquetipo. Son como equipos de ciclistas en el Tour de Francia batallando en una extenuante carrera de muchas etapas. Cada día los corredores deben adaptarse a terrenos cambiantes, a un tiempo impredecible y a las estrategias de sus competidores. Deben planificar cómo trabajar en equipo, apoyándose y hasta sacrificándose los unos por  los otros. Son grandes atletas orientados a un solo objetivo y a unos resultados, pero al progresar la carrera surge la fatiga y la adaptabilidad es cada vez más importante. Las compañías que se encuentran en esta situación tienen dificultades para salir adelante porque pueden mostrarse débiles en la coreografía, amplificación y flexibilidad. El foco en un único objetivo, que en un principio parecía ser una virtud empieza a transformarse en un vicio.

Las organizaciones que están en esta categoría deben mejorar su capacidad para anticipar lo que está a la vuelta de la esquina para cambiar sus planes, en consecuencia. Para catalizar esta transformación primero deben preguntarse si su dirección estratégica es la adecuada. Si no lo es, deberán volver a priorizar y a asignar sus recursos para estar preparados para la siguiente etapa de la carrera.

Los autores recomiendan seguir ya los siguientes pasos ya que vivimos momentos sin precedentes y el reto de los líderes se debe centrar en ser capaces de construir organizaciones que puedan prosperar en un mundo de cambios acelerados e impredecibles, por lo que deben hacer todo lo  posible para incrementar la capacidad de cambio de las mismas.

a).- Identificar los hechos y la situación

Demasiadas compañías y ejecutivos vagan en la oscuridad, especulando sobre  lo que puede ser y en lo que puede no ser. Deben indagar y determinar su capacidad básica de cambio, así como analizar cuál es la situación en relación con los competidores. Averiguar, especialmente, qué es lo que puede y debe mejorar. Pequeñas actuaciones ahora serán mejores que otras mayores más tarde. Hay que probar, aprender y reiterar.

b).- Introducir la disrupción en la forma de trabajar

 Enfocar los cambios actuales y futuros pensando no en términos de distintos proyectos sino en términos de una transformación organizacional e invertir activamente para generar la fortaleza necesaria para alcanzar un éxito sostenible.

c).- Movilizar a los líderes

La transformación es el mejor campo de aprendizaje de la nueva generación de líderes. Si queremos modificar y cambiar antiguos patrones, abrazar un nuevo enfoque e mejoras las capacidades críticas para el cambio el líder tiene  que trabajar mucho. Principalmente orquestar un esfuerzo de equipo, desarrollar una ambición compartida y proponer un plan de acción