LIDERAR CON HONESTIDAD

 

Ron A. Carrucci en “To be honest. Lead with the power of truth, justice and purpose”, ofrece a los líderes una guía para ayudar a crear organizaciones con culturas sanas y que tengan un propósito significativo.

El autor ha dirigido durante 15 años un estudio longitudinal para explorar los factores que contribuyen a crear una cultura de honestidad en el trabajo y ha extraído patrones de las entrevistas realizadas con más de 3200 profesionales en todos los niveles de las organizaciones.

La honestidad, la podemos definir como:

a).- Sinceridad (decir la verdad).

b).- Justicia (hacer lo correcto).

c).- Propósito (decir y hacer lo correcto por las razones correctas).

Las organizaciones que se mueven por un propósito superan en su desempeño a sus competidores en distintos niveles y los profesionales, como demuestran diversos estudios,  están dispuestos hasta a reducir sus ingresos por trabajar en estas compañías. También los consumidores sienten una mayor lealtad hacia este tipo de empresas ( el 77% de ellos se sienten más conectados a ellas y el 66% se mostrarían dispuestos a cambiar de un producto que utilizan habitualmente a otro nuevo si éste viene de una compañía con un propósito más social.

Sin un auténtico deseo de servir, sin la sincera creencia de que servir al propósito de una organización realza el suyo propio, el profesional no tendrá motivaciones para contribuir a un entorno laboral más equitativo y justo y las personas continuarán sirviendo a sus propios intereses.

Los 4 factores claves son:

1.- Identidad clara: ser quienes decimos que somos y que nuestras acciones y palabras concuerden.

Cuando no sabemos quiénes somos podemos inventarnos la realidad. Cuando las organizaciones dicen una cosa sobre ellas mismas pero sus acciones no están de acuerdo con lo que dicen o cuando marcan objetivos elevados pero no los conectan con el trabajo cotidiano de sus empleados,  la identidad de las compañías se torna confusa. Una falta de alineamiento entre la misión, la visión, los valores, el propósito y las promesas es un aviso ( “bandera roja”) para los directivos y profesionales. Las investigaciones del autor muestran que los trabajadores de compañías cuyas declaraciones sobre su identidad no son claras o inconsistentes con lo que los empleados experimentan diariamente tienen tres veces más posibilidades de distorsionar la verdad y de actuar de forma injusta.

2.- Responsabilidad: tratar con dignidad las contribuciones de los demás y asegurar justicia para todos.

Cuando los profesionales creen que están siendo injustamente valorados exageran sus contribuciones para protegerse y como mecanismo de defensa para asegurarse de que reciben el crédito que merecen utilizarán los medios que consideren necesarios.

Los líderes en lugar de infligir dolorosas y estresantes revisiones de desempeño a aquellos a quienes lideran pueden aprender a crear relaciones honestas y de confianza con ellos por medio la generación de entornos en los que puedan hablar abiertamente de cuándo sus contribuciones han sido excepcionales y de cuándo se han quedado cortas. Los trabajadores van a mostrarse más sinceros sobre sus logros y resultados y justos con los de los demás si sienten que en su organización pueden pedir ayuda sin temor a ser juzgados  y que se fomenta el que consideren los errores como medio de aprendizaje.

3.- Gobernanza: garantizar que la toma de decisiones y la asignación de recursos sea transparente y recibir bien las voces discordantes.

Si no existen foros “sanos” en los que se pueda decir la verdad, los rumores, cotilleos y confabulaciones toman su lugar.

La forma en que se toman las decisiones o no se toman en las organizaciones es una fuente común de confusión. Cuando los trabajadores no conocen o confían en cómo se distribuyen los recursos, cómo se marcan las prioridades es más frecuente que tiendan a mentir o a distorsionar la verdad. En el núcleo de una buena gobernanza (la forma en la que las organizaciones toman las decisiones) están las reuniones eficaces donde las decisiones son transparentes y los temas complicados se pueden discutir abiertamente.

4.- Relaciones interfuncionales: conseguir que todos los profesionales de la organización estén alineados y se sientan parte de un equipo común en lugar de que piensen solo en ellos y en su unidad o departamento, promoviendo la colaboración y la inclusión.

Si fragmentamos una organización creamos verdades en conflicto. Si dejamos sin control a los conflictos interdepartamentales favorecemos el que los empleados mientan o distorsionen la verdad o actúen injustamente, ya que se originan silos en los que defender “mi verdad” contra “tu verdad”.

Cuando estos cuatro factores están presentes y bien gestionados la organización tiene más posibilidades de contar con personas que son sinceras, actúen justamente y trabajen por un bien mayor.

Carucci considera que entre sus hallazgos sobre el tema el más revelador ha sido que la honestidad es como un “músculo” y como tal para fortalecerlo hay que trabajar con él. Cuando declaramos que nosotros y nuestra organización desea trabajar para servir a un propósito que tenga un significado digno tenemos que eliminar las distracciones y las contradicciones que puedan interferir. Este proceso requiere percepción y conocimiento, feedback mantenido y creatividad y exige determinación para neutralizar a los opositores y valor para eliminar a los obstáculos.

Cuando el líder decide crear una organización más justa se enfrentará a prejuicios institucionales fuertemente arraigados que puede que inconscientemente hayan privilegiado a algunas personas sobre otras. Deberá estar dispuesto a cuestionar la forma en que mide los resultados, en que reconoce las contribuciones y en que crea oportunidades para los demás para que progresen y  brillen y la forma para asegurarse de que todos tienen las mismas posibilidades de tener éxito, independientemente de quiénes sean. Esto puede implicar decepcionar a algunas personas que se han beneficiado de los prejuicios en el antiguo sistema y ayudar a crear uno nuevo basado en la dignidad y justicia para todos. También, significa mostrarse vulnerable con aquellos que lidera y construir un sentimiento de confianza en ellos, al reconocer sus fallos y sus intentos de mejora.

El autor como recomendaciones para conseguir que la honestidad pueda ejercer de fuerza transformadora en la organización propone que:

a).- Cuando hacemos una promesa en relación a una identidad a nuestras organizaciones y a nosotros mismos hacemos que surja la esperanza y avivamos el propósito, pero para hacerlo debemos ser sinceros sobre quiénes somos y quiénes no somos.

b).- Las personas acuden al trabajo normalmente deseando de marcar una diferencia y creyendo que pueden hacerlo y aquellas compañías honestas que crean las oportunidades para hacerlo a través de acciones con propósito, sinceras y justas suelen obtener mejores resultados que aquellas que no lo hacen.

c).- Nuestras mentes están programadas para ser honestas, pero si están expuestas a comportamientos deshonestos con el tiempo nuestros estándares éticos se desensibilizan aunque no tengamos intención de que esto ocurra.

d).- No basta con ser sincero. Necesitamos ser vistos como personas con buenas intenciones (justicia) y preocupados por algo que va más allá de nuestros intereses personales (propósito).

e).- El viaje hacia la honestidad total demanda altas y sólidas dosis de esperanza y de coraje organizacional.

La esperanza es un ingrediente clave para las organizaciones  y para los líderes que quieren convertirse en lo que han prometido ser. La esperanza se crea por la intersección de.

1.- Pasión o el deseo de algo más importante y con más significado.

2.- Perseverancia o la necesidad de prevalecer a pesar de los obstáculos.

3.- Fe o la creencia que hay algo que trasciende a dichos obstáculos.

En los momentos de transiciones organizacionales los profesionales deben tener la confianza de que sus esperanzas no se van a ver aplastadas por promesas incumplidas. Las investigadoras Suzanne Peterson y Kristen Byron que han estudiado el papel de la esperanza en las organizaciones destacan que los individuos que tienen mayor capacidad de esperanza se muestran más orientados a resultados y motivados para alcanzar las metas que sus compañeros menos esperanzados.

Investigadores de la Universidad de Florida ( Ambrose, Schminke y Seabright) en su estudio sobre injusticia organizacional han encontrado que la pérdida de la esperanza puede ser destructiva y que existe una alta correlación entre empleados enojados y sabotajes. Cuando los profesionales sienten que se ha buscado su compromiso de forma injusta, como por ejemplo a través de promesas que luego no se han cumplido) van a buscar formas para igualar la situación, como puede ser por medio de la venganza

La esperanza requiere que pongamos nuestra confianza en un esfuerzo sin que necesariamente tengamos evidencias tangibles que lo apoyen. Pero cuando las cosas empiezan a fallar y la esperanza se aplasta es cuando los trabajadores con más talento desconectan y abandonan la organización y los que tienen menos talento desconectan y se quedan.