APRENDER DE LOS FRACASOS

 

Brett Beasley, en el boletín de Notre Dame Deloitte Center for Ethical Leadership, plantea que el fracaso puede ser una fuente poderosa de aprendizaje, crecimiento e innovación, pero que para que sea así debemos aprender a contemplarlo cómo lo que  realmente es.

Muchos estudios psicológicos sugieren que el aprendizaje tras el fracaso es más la excepción que la regla. Dedicamos mucha de nuestra energía psicológica a mantener una imagen positiva de nosotros y como resultado tendemos a reconocer los fallos de los demás, a prestar mucha atención a los mismos ya recordarlos muy bien. Pero cuando se trata de los nuestros mostramos menos interés y hasta caemos en lo que los investigadores llaman “falsa memoria motivada”. Nuestra “amnesia selectiva” nos ayuda a olvidar nuestros errores y a recordarlos de forma incorrecta añadiendo aspectos positivos. Aunque este proceso está “motivado” por nuestra necesidad de auto-  engrandecimiento sucede sin que seamos conscientes.

Algunas personas sienten una mayor necesidad de mantener una imagen positiva de ellas mismas. Un estudio sobre narcisismo, por ejemplo, en empresarios encontró que aunque las tendencias narcisistas pueden ayudar para adoptar movimientos audaces necesarios para el éxito en nuevas aventuras, el narcisismo es perjudicial porque hace que los empresarios estén menos dispuestos a aprender de sus errores.

Cuando no aprendemos de nuestros errores puede que mantengamos una imagen positiva de nosotros a corto plazo pero nos perderemos los beneficios que acompañan al fracaso. Un grupo de investigadores liderados por Ronald Bledow han encontrado que sacar lecciones de los fracasos de otras personas es una forma muy eficaz, pero poco utilizada, de aprendizaje. Cuando los participantes en el estudio escuchaban historias de fracaso, se sentían más motivados para aprender y retenían más información que cuando las historias eran de éxitos. También observaron que los participantes en el estudio que consideraban el fracaso como una fuente valiosa de aprendizaje tendían a aprender más de este tipo de historias.

Investigaciones sobre las misiones de la NASA han registrado efectos similares a nivel organizacional. Las organizaciones, por tanto, aprenden más de los fracasos que de los éxitos y la capacidad de aprender de los pequeños fallos es el factor más importante para que una misión termine siendo un éxito y sea segura.

Los líderes tienen el poder de definir lo que de verdad se considera como un fallo. En lugar de contribuir al temor al fracaso de sus seguidores pueden ayudar a crear seguridad psicológica. Amy Edmonson llama a los fallos, resultado de una experimentación productiva y toma de riesgos en entornos inciertos, fallos complejos y fracasos inteligentes. Edmonson señala también que aunque los líderes deben desestigmatizar este tipo de fracasos deben mostrarse muy claros sobre cuáles son los errores, incluyendo comportamientos poco éticos, que son censurables. Desgraciadamente la mayor parte de los directivos no distinguen entre los dos tipos de errores por lo que Edmonson propone que en los casos que sean verdaderamente censurables el castigo, llegando hasta el despido de la parte responsable, puede ser la mejor forma de fomentar el crecimiento de la organización y de todos los implicados. Pero en los casos de los fallos no censurables puede ser una Buena idea ofrecer feedback orientado al crecimiento y hasta recompensar a los profesionales por estos pequeños errores, como es el caso de Google X que da gratificaciones a los miembros de los equipos aunque sus proyectos hayan fallado.

Con frecuencia cuando ocurre un fallo los directivos se atascan en el pasado y procuran revivir la situación con un empleado en un intento de conseguir un acuerdo sobre lo que ha pasado exactamente y sobre quién es el responsable. Investigaciones sugieren que centrarse en lo pasado de esta forma puede ser contraproducente ya que los empleados y sus directivos suelen aportar una perspectiva distinta e intentar evitar ser culpabilizados por el error.

Jackie Gnepp junto con investigadores de la Universidad de Wellington recomiendan que los directivos afirmen que desean mejorar el desempeño de sus profesionales y que al revisar el pasado se limiten a los hechos demostrables. Animan a los directivos a asumir que los trabajadores están motivados y son lo suficientemente competentes para mejorar y recomiendan que les inviten a una discusión fructífera sobre sus planes futuros así como sobre sus posibles dificultades.

Bledow y sus colaboradores destacan que los directivos que han experimentado el fracaso ellos mismos pueden dudar si deben compartir su historia para evitar ser considerados incompetentes. Esto implica que los líderes respetados con un registro establecido de éxitos están muy bien posicionados para discutir y comentar sus errores., por lo que deben reconocer que los profesionales van a perder valiosas oportunidades de aprendizaje si las historias de fracasos se ocultan en la organización, por lo que deben ser un ejemplo compartiendo abiertamente las historias de sus fracasos.