COACHING DE LA PERSONA NO DEL PROBLEMA

 

Marcia Reynolds en “Coach the person not the problem. A guide to using reflective inquiry”, que estamos comentando, plantea que existen cinco prácticas esenciales si queremos centrarnos en la persona y no en el problema, si queremos que las sesiones de coaching tengan un carácter transformacional y no transaccional. Éstas son:

I.- FOCO EN LA PERSONA Y NO EN EL PROBLEMA

Muchas metodologías de resolución de problemas y algunos modelos de coaching se centran en encontrar una solución para un problema. Las sesiones de coaching comienzan normalmente con los coachees describiendo un dilema al que se enfrentan o nombrando un tema que desean discutir. Es un buen modo de empezar pero una vez que se han compartido las historias y definido lo que consideran que es el problema no es acertado seguir enfocando allí la conversación y en su lugar debe hacerlo en la persona para que ésta vea como puede abordar la situación de forma diferente.

Tanto los coaches como los coachees se sienten generalmente más cómodos centrarse en los problemas externos. El coach puede hacer preguntas para ayudar a que el coachee analice sus percepciones de la situación, incluyendo los factores que dificultan su resolución del dilema o pedir que se centre en sus fortalezas para que les ayuden puedan encontrar una solución.

Este enfoque es útil pero no es suficiente ya que permiten que el coach evite cuestionar las creencias y patrones de pensamiento del coachee lo que mantiene la conversación a unos niveles cómodos pero prolonga la autonegación, especialmente n los casos de egos fuertes.

Los coachees con años de experiencia en sus roles prefieren recurrir a lo que ya saben, protegiendo sus ideas en lugar de abrirse  a otras nuevas. Las personas inteligentes saben que su fortaleza radica en lo acertado de sus pensamientos y creen realmente que sus racionalizaciones son verdades, protegiendo sus opiniones como si fuesen hechos sólidos y probados.

Para estar abierto al aprendizaje el coachee debe experimentar un momento de incertidumbre. La duda hace que las personas reflexionen sobre  sus creencias y motivaciones. No podemos evitar causar malestar con nuestras observaciones y preguntas si queremos que las personas vean el mundo que les rodea de forma más abierta. Cuando el coach logra que el coachee sea consciente de sus prejuicios y bloqueos en lugar de centrarse en los problemas y opciones, éste experimentará un cierto grado de incomodidad antes de que el descubrimiento de una posible solución surja. La ansiedad o la vergüenza es con frecuencia el resultado de la conciencia de que han estado evitando la verdad que tenían delante todo el tiempo. Esta tensión implica que las sesiones de coaching están funcionando ya que se han centrado en identificar las creencias que están detrás de opiniones y acciones y en los valores en conflicto que están causando disonancia y confusión.

Reynolds sugiere las siguientes recomendaciones para pasar el foco  del problema a la persona:

1.- Fijar las expectativas de las sesiones de coaching. Éstas deben ser similares para las dos partes. El coach debe informar al coachee que no va a ser su consejero, sino su compañero de reflexión para intentar sortear lo que le está generando incertidumbre en relación con su manejo de una situación o para decidir qué pasos seguir.

2.- Mantener la confianza en las competencias del coachee. El coach debe estar convencido del potencial del coachee para resolver el problema ya que su labor consiste en ayudar a las personas a ver un camino hacia delante que por sí mismos no podrían ver, recordando que a pesar del ansia de aconsejar tienen que creer que sus coachees son creativos y tienen recursos para salir adelante. Éstos cuando perciben que el coach cree en sus competencias y que el coach va  a ayudarles a encontrar las mejores respuestas se mostrarán más dispuestos a aceptar la incomodidad y vulnerabilidad de admitir sus temores y prejuicios.

3.- Elegir bien el momento para pasar de aclarar cuál es el problema a centrarnos en la persona. Una vez que el coach ha aclarado cuál puede ser el posible resultado deseado de la sesión de coaching puede pasar a intentar descubrir qué opciones son posibles, lo que han hecho hasta el momento y lo que han considerado hacer pero no han hecho. Con frecuencia explorar lo que no han hecho puede revelar cuál es la fuente de sus vacilaciones. Normalmente las personas necesitan ampliar sus perspectivas limitantes de lo que es correcto e incorrecto y sobre aquello que puede estar dirigiendo su comportamiento en función de lo que los demás esperan de ellas o de sus juicios. Necesitan desvelar cómo el temor ante  un posible fracaso o un distorsionado sentido de obligación están limitando su perspectiva. Pueden necesitar, también, incrementar su confianza para hacer lo que ya han decidido hacer y si están dispuestas a explorar lo qué personalmente deben resolver el coach puede cambiar el foco del problema a la persona y así ésta podrá darse cuenta de que sin distracciones mentales puede saber qué es lo correcto y lo que debe hacer.

II.- REPRODUCCIÓN ACTIVA

Rememorar las palabras y expresiones del coachee y luego realizar preguntas que surjan de la curiosidad del coach provoca auto - reflexión, ya que las afirmaciones y preguntas facilitan un recuerdo no sólo de sus comportamientos sino de las creencias, miedos, desilusiones, traiciones, conflictos de valores y deseos que incitan sus acciones. Dos habilidades son importantes en esta etapa: sintetizar los puntos clave que ha dicho el coachee y detectar sus cambios emocionales sin interpretar su significado.

1.- Sintetizar los puntos clave que ha dicho el coachee

Tiene un gran impacto ya que cuando las personas escuchan sus propias palabras repetidas ven cómo sus ideas y creencias están delante de ellas para su examen y pueden reflexionar sobre ellas y analizar si hay puntos ciegos o ver si existen inexactitudes o equivocaciones en una creencia. Para hacerlo correctamente hay que:

a).- Recapitular. Una de las frases favoritas de la autora es: “Así que me estás diciendo que ….”, para luego volver a exponer la situación o el problema y los factores claves que el coachee dice que le dificultan actuar. El coachee se mostrará de acuerdo o corregirá la percepción del coach sin hacer ninguna pregunta.

Al recapitular debemos utilizar las palabras que ha empleado el coachee incluyendo las emociones que utilizan para poner de manifiesto sus deseos y enfados. No hay que analizar el significado porque al hacerlo se pueden perder puntos clave.

Es muy útil para mantener el foco en poner en orden las percepciones del coachee sobre la situación más allá de la historia original y también descubrir lo que es más importante para él.

b).- Parafrasear. Ayuda al coachee a confirmar el significado de sus palabras y emociones. Volvemos a exponer lo que hemos oído de forma ligeramente diferente para ayudar al coachee a que explore y afloren sus creencias. Se puede considerar como una oferta que es aceptada o no y en caso de no hacerlo el coachee normalmente ofrecerá una aclaración alternativa. Una forma de hacerlo es utilizando una metáforapara dibujar una imagen de lo que el coachee está diciendo en un contexto distinto, conectado por el significado.

c).- Encapsular. En ocasiones se pueden capturar los elementos principales de una historia con pocas palabras, utilizando una frase o hasta una sola palabra para nombrar la experiencia del coachee. Ésta  práctica se puede realizar principalmente de las siguientes formas:

1.  Etiquetar. Implica poner un título a la historia que cuenta el coachee. Pueden ser algunas de las palabras utilizadas en el relato, como “Es el gran desconocido” o “Sin confianza” o emplear una metáfora breve como “parece que te estás ahogando” o “suena como si estuvieses empujando hacia arriba una roca grande por una colina”. Si el coachee está de acuerdo sin pedir ninguna explicación el coach puede continuar preguntando: ¿Qué piensas que esta imagen significa para lograr lo que dijiste que querías conseguir de esta sesión?
2. Ir al fondo de lo expresado para aislar las necesidades que deben resolverse para conseguir el resultado deseado, así como para discernir las consecuencias más probables e improbables de asumir riesgos. Por ejemplo: “en el fondo quieres encontrar un nuevo trabajo pero existen tres factores que pueden hacer que hacerlo sea más complicado en este momento”. Desde esta perspectiva el coachee podrá examinar y detectar qué es lo que está evitando que actúe ahora. Al resumir de forma concisa los comentarios del coachee éste puede valorar la posibilidad de que la pérdida que teme se produzca y pensar en lo que pueden hacer si se confirman sus temores. El coach puede preguntar posteriormente: ¿Qué harías si no tuvieses que preocuparte por nada, si no existiesen inconvenientes? Esta pregunta sirve no solo para que aclaren lo que realmente quieren hacer sino, también, debilitar el impacto de sus temores.
3. Establecer distinciones para formular mejor los deseos y las necesidades que se quieren resolver. Por ejemplo en el caso del caso de una persona que quiera aceptar un nuevo trabajo pero no quiera alterar las rutinas familiares el coach puede preguntar si: ¿están tus dos necesidades  en conflicto o puedes conseguir solucionarlas? Al establecer distinciones el coachee puede ver dónde se encuentra atascado. Las distinciones sirven para aclarar lo que el coachee siente y piensa y cristaliza las necesidades que deben resolverse para poder seguir adelante.

2.- Detectar los cambios emocionales sin interpretar su significado

Las personas no siempre dicen la verdad, aunque esto no quiere decir que intencionadamente mientan o retengan información. Con frecuencia no saben articular lo que están sintiendo y sus causas. Pueden sentirse incómodas al compartir sus opiniones si no saben cómo va a reaccionar el coach. Pero las emociones, vacilaciones o exageraciones pueden revelar lo que el coachee debe resolver antes de que decidan qué hacer después y el coach debe compartir lo observado con el coachee. Para ello Reynolds propone las siguientes recomendaciones:

a).-Poner de manifiesto los cambios percibidos en la postura, tono de voz, expresión facial y respiración del coachee. El coach puede decir, por ejemplo: “He notado que….”,  o “Me da la impresión que…..” o he “Escuchado que…..”, ofreciendo estas reflexiones sin ninguna pretensión de que sean correctas y posteriormente hacer una pausa para que el coachee procese la información. Esperar su respuesta o preguntarle qué piensan que puede significar esa señal emocional. Si no está seguro el coach puede ofrecer una posible fuente de la emoción basándose en lo que el coachee le ha contado previamente. Si identifican un origen distinto del propuesto por el coach lo manifestarán lo que ofrecerá una idea de las emociones que no podían ver antes. Si dudan Ron Carucci sugiere utilizar afirmaciones como por ejemplo: “Dime cómo puedo interpretar tu silencio”, “Parece que lo que te he dicho te ha hecho pensar en algo distinto y me gustaría que lo compartieses conmigo” No hay que presionar si el coachee no está dispuesto a hablar sobre cómo se siente.

b).- Ser receptivo a las experiencias del coachee independientemente de lo que digan y expresen. El coachee debe sentir que no se le va a juzgar para poder expresarse libremente, debe contar con un espacio seguro en el que puedan mostrarse tristes, enfadados o dolidos sin intentar hacer que se sientan mejor.

Entender el origen de sus emociones debilita su impacto en su pensamiento y están en mejor disposición para reconocer lo que es posible o lo que deben hacer.

c).- Mostrar curiosidad sobre lo que sentimos para evitar pasar de la empatía hacia la simpatía o el riesgo de hacer nuestras sus emociones