Isaac H. Smith y Maryam Kouchaki, en la edición de noviembre – diciembre de Harvard Business Review, plantean que es responsabilidad de los líderes crear una organización que ayude a sus profesionales a comportarse de un modo más honradamente.
Las personas no se
incorporan a sus trabajos con un carácter moral fijo. Al igual que los
empleados pueden potenciar o descuidar sus habilidades con el tiempo, pueden
aprender a ser más o menos éticos. Pero, en lugar de considerar una visión a
largo plazo del desarrollo moral de los profesionales, muchas organizaciones
enfocan la formación en los aspectos éticos como un evento que se limita a
integrarse en el proceso de acogida. Si se abordan los problemas éticos
posteriormente suelen ser para exponer códigos de conducta o para establecer
líneas calientes de notificación de incidentes. Estos pasos pueden frenar
determinadas acciones poco éticas, pero no ayudan necesariamente al desarrollo
de la conducta ética de los profesionales.
El aprendizaje ético es un
proceso que dura toda la vida y no se produce por la repetición o memorizando
que hay que hacer una cosa y no la otra. Investigaciones neurocientíficas sugieren
que cuando nos enfrentamos a dilemas morales solemos recurrir a prototipos o a
patrones mentales. Nuestra evolución moral requiere que añadamos y actualicemos
estos prototipos al ir ganando experiencia. Por lo que además de preparar a los
profesionales para retos morales individuales los directivos deben promover un
entorno que fomente que éstos sean cada vez más éticos a largo plazo por medio
de la práctica de la reflexión moral.
Los beneficios de las
organizaciones éticas están bien documentados: suelen ser más atractivas que otras
para los profesionales, suelen estar menos implicadas en escándalos y suelen
ser bien vistas y recompensadas por los inversores que cada vez más se centran en
el buen gobierno y en culturas sólidas como fuentes de una creación sostenible
de valor.
Algunos teólogos
protestantes mantienen que le trabajo es inherentemente gratificante y aunque
los autores no vayan tan lejos en sus creencias si están de acuerdo con la idea
de que el trabajo es un buen lugar para el aprendizaje ético por varias
razones:
1.- El trabajo juega un
enorme papel en la vida de muchas personas. Éstas suelen pasar mucho más tiempo
en el trabajo que manteniendo conversaciones con los amigos y familia que es
donde el aprendizaje moral suele ocurrir. Por tanto si empleamos gran parte de
nuestras horas del día en el trabajo éste tiene que afectar nuestro pensamiento
moral y nuestras acciones.
2.- El trabajo y la vida
personal están cada vez más mezcladas (tendencia que se ha visto exacerbada por
la pandemia). Los límites entre nuestras vidas profesionales y personales son
muy borrosos. Esto ha ocurrido no solo porque dediquemos mucho tiempo al
trabajo sino por el deseo, especialmente, de los millennials y de los
trabajadores más jóvenes de una mayor autenticidad ( de ser ellos mismos en el
trabajo). El activismo en el puesto de trabajo se está incrementando, uniéndose
los trabajadores en compañías tales como Facebook o Google para animar a sus
líderes a que aborden temas como la diversidad, la inmigración y el discurso
político.
3.- Con frecuencia nos vamos
a enfrentar a situaciones éticas en el trabajo que no vamos a encontrar en ningún
otro lugar, como el dilema de si sobornar a un empleado de la administración
pública para asegurar un lucrativo contrato, si podemos modificar los libros de
cuentas o si vamos a denunciar a un jefe
si vemos que está acosando a un subordinado, por ejemplo. Y más recientemente
si se puede obligar a llevar mascarilla o si nuestros empleados pueden trabajar
desde casa. En nuestros trabajos tenemos reglas y normativa que cumplir,
clientes a los que servir, contratos que mantener y comunidades con las que comprometernos.
La experiencia con cada uno de estos grupos de interés puede fomentar el
aprendizaje ético a lo largo del tiempo.
Para conocer cómo los
directivos pueden utilizar los entornos laborales para desarrollar el carácter
ético de sus profesionales hay que empezar por examinar el rol que la
experiencia y la reflexión juegan en su evolución.
Scott Reynolds ha descrito
un modelo de toma de decisiones éticas basado en investigaciones sobre cómo
procesa el cerebro los estímulos nuevos. De acuerdo con este modelo todos
tenemos ciertos prototipos en nuestras mentes que guían nuestros juicios
morales. Cuando nos enfrentamos a una situación moralmente relevante
automáticamente y con frecuencia inconscientemente nos implicamos en un proceso
de búsqueda de patrones intentando cuadrar la situación con uno de nuestros
prototipos. Si encontramos una correspondencia realizamos un juicio intuitivo.
Posteriormente empleamos nuestro razonamiento más consciente y racional para justificar esa reacción instintiva.
Cuando tenemos ante nosotros
una decisión moral para la que no tenemos prototipos nuestro razonamiento más
racional entra antes en juego para valorar y resolver la situación. Nuestros
prototipos existentes experimentan entonces un proceso de actualización. Cuanta
más experiencia tengamos de diversas situaciones morales más oportunidades
tendremos de aprender y refinar nuestros prototipos.
Muchos profesionales, sin
embargo, especialmente aquellos que se incorporan a una organización o al mundo
laboral, carecen de experiencia o de formación sobre las singulares cuestiones
éticas que pueden surgir en el desempeño del trabajo. Abordar el entorno de
trabajo como un laboratorio, pues, requiere dar a los empleados las
oportunidades para aprender de las nuevas experiencias, tanto simuladas como
reales. La meta consiste en ayudarles a construir prototipos que luego puedan
utilizar en múltiples circunstancias.
Una forma de hacer esto es a
través de la formación experiencial. Mientras la formación tradicional se
centra en un libro de texto o en un profesor ante una pizarra o pantalla la
formación experimental es inmersiva con el profesor desempeñando un papel de
guía. Por ejemplo para aprender las leyes de la flotabilidad a través de
formación experimental el alumno debe construir un barco en lugar de leer a Arquímedes.
A pesar de su eficacia
probada para el aprendizaje en ambientes organizacionales la formación experiencial
no es muy utilizada como herramienta de formación en materia de ética y
compliance. Por ejemplo cuando diversos investigadores han examinado cómo se
realiza la formación sobre aspectos éticos en 71 compañías radicadas en Estados
Unidos han encontrado que ésta se imparte en dosis pequeñas y con poca
frecuencia: anualmente o en los programas de acogida de las nuevas incorporaciones,
siendo normalmente en formato on-line o basada en lecturas recomendadas.
Un programa de formación
experiencial por ejemplo se puede apoyar en el estudio en clase de casos de la
vida real. En Lockheed Martin sus profesionales ven vídeos de escenarios que
incluyen retos éticos que se pueden encontrar en su trabajo diario. Pequeños
grupos discuten sobre estos escenarios
y exploran diferentes técnicas para defender los valores morales, tales
como hacer preguntas, reformular los temas para contemplar distintas
perspectivas o desarrollar protocolos sobre cómo detectar y cuándo notificar
sobre violaciones éticas.
Construir una organización
ética implica:
I.- CREAR UN LUGAR SEGURO PARA LA REFLEXIÓN
Convertir nuestra
organización en un laboratorio ético significa ir más allá de las simulaciones
y escenarios y fomentar el que los profesionales aprendan en su trabajo y para
ello la reflexión es clave. Cómo ha escrito el filósofo John Kekes la insuficiente reflexión conduce a
la pérdida del autocontrol, la ignorancia sobre cómo somos y el fracaso a la
hora de alinear nuestros ideales con una visión moral. La reflexión es una capacidad
crítica para desarrollar un
comportamiento ético en el trabajo y los
profesionales no pueden aprender de la experiencia
sin una reflexión moral.
Contemplar de forma honesta
nuestras acciones puede ser un proceso incómodo, pero el concepto de seguridad
psicológica, entornos en los que las personas no temen decir lo que piensan,
hacer preguntas, admitir errores o buscar apoyo, puede ayudar a vencer nuestras resistencias para hacerlo.
Los líderes de las
organizaciones pueden crear una cultura de seguridad psicológica si articulan
la ética en el trabajo como un proceso de aprendizaje y reconociendo que
debemos aprender de los errores así como de los éxitos. Los directivos pueden
promover que los profesionales notifiquen cuando hayan presenciado indiscreciones
morales y asegurar que es correcto hacer preguntas cuando se enfrenten a
incertidumbres éticas, preferentemente antes de tomar decisiones importantes. También
pueden ser un modelo de humildad al reconocer que no tienen todas las
respuestas.
Evidentemente la seguridad
psicológica no es la luz verde que permite que los empleados cometan todos lo
errores que quieran. Las violaciones claras de los estándares éticos deben ser
gestionadas con prontitud y castigadas adecuadamente. Investigaciones muestran
que tolerar comportamientos poco éticos manda las señales equivocadas a los
trabajadores y puede propiciar futuras fechorías. Mantener un entorno de
seguridad psicológica para el aprendizaje ético no significa facilitar
desviaciones sino garantizar un espacio para que las personas bien
intencionadas aprendan a través de la reflexión.
II.- FORMALIZAR LAS DISCUSIONES EN GRUPO SOBRE ÉTICA
Diversos estudios han
identificado tres aspectos centrales de la reflexión sistemática que conducen
al aprendizaje. Éstos son:
1.- La auto-explicación, que
consiste en el proceso por el que los aprendices analizan su comportamiento
para comprender lo que ha pasado y por qué ha pasado.
2.- La verificación de datos
por la que reflexionan sobre distintas interpretaciones de una experiencia o
experiencias determinadas.
3.- Feeddback , incluyendo las reacciones hacia un desempeño pasado y
recomendaciones para una mejora futura.
III.- REALIZAR “POSTMORTEM” ÉTICOS
Sirven para maximizar el aprendizaje
al preguntar los directivos, por ejemplo, si un proceso y su resultado se
alinean con los valore y códigos de conducta de la organización o si se han
traspasado límites éticos o si se ha podido dañar a un grupo de interés
indebidamente. La reflexión sobre estas cuestiones puede ayudar a que miembros respetados de la
organización evalúen las prácticas y decisiones habituales y ayuden a los
miembros más noveles a aprender de sus compañeros más experimentados.
Los “post-mortems” también
pueden ser de ayuda en situaciones que impliquen dilemas éticos en los que lo
que es correcto e incorrecto no está claramente definido. En estos casos, como
el cancelar un contrato con un proveedor de muchos años ante opciones más
atractivas, discutir sobre cómo y por qué se ha llegado a la decisión adoptada
puede añadir sabiduría a su visión ética.
IV.- REALIZAR “PREMORTEMS” ÉTICOS
En ellos los decisores clave
se reúnen antes de diseñar un proyecto para analizar si puede conducir a lapsus
éticos en algún momento del mismo.
V.- PONER EL FOCO EN EL SERVICIO A LOS DEMÁS
Construir una verdadera
cultura ética implica algo más que solo ayudar a que las personas no hagan
cosas malas, requiere también facilitar que puedan hacer cosas buenas. Investigaciones
han mostrado que servir a otras personas reduce nuestro egocentrismo y
despierta nuestro interés por los aspectos éticos. También incrementa nuestro
bienestar. Para ello las organizaciones pueden, por ejemplo, fomentar la participación
de los empleados en actividades de voluntariado social, dándoles tiempo libre
para ellas o facilitar el que éstos puedan ver el impacto social de su trabajo
cotidiano. Esto último se puede hacer conectando a los empleados con los
beneficiarios de su trabajo, lo que,
según los psicólogos, incrementa la motivación prosocial, que es el deseo de dedicar esfuerzos para ayudar a
los demás.
VI.- ANIMAR A LOS MENTORES A QUE INCORPOREN TEMAS
ÉTICOS EN SUS SESIONES
Docenas de estudios han
mostrado los efectos positivos de realizar mentoring sobre los resultados de
los profesionales, pero pocas organizaciones incorporan explícitamente asuntos
éticos en sus programas de mentoring.
Los mentores formales e
informales deben abordar cuestiones éticas y de carácter moral con sus
mentorizados. Al crear relaciones fuertes y de confianza los mentores pueden aportar
su vasta experiencia para el aprendizaje ético de los demás. Pueden hacer
preguntas, compartir experiencias y ofrecer pespectivas profundas que pueden
ayudar a sus mentorizados a reflexionar sobre sus actos. También pueden animar
a éstos a realizar “postmortems” en una atmósfera de seguridad psicológica.
No hay comentarios:
Publicar un comentario