¿POR QUÉ PERSONAS CAPACES SE MUESTRAN REACIAS A LIDERAR?

 

Chen Zhang, Jennifer D.Nahrgang, Susan J. Ashford y D. Scott DeRue en physiciansleaders.org del pasado 24 de diciembre, plantean que con mucha frecuencia profesionales prometedores renuncian a optar a posiciones de liderazgo cuando surge la oportunidad. Los autores presentan una nueva investigación que muestra tres de los riesgos percibidos que con más frecuencia se asocian al liderazgo:

1.- RIESGO INTERPERSONAL

Los profesionales piensan que con frecuencia su actuación como líderes puede dañar sus relaciones con sus compañeros.

2.- RIESGO PARA LA IMAGEN PERSONAL

Es la segunda preocupación que se manifiesta con mayor frecuencia: al liderar los demás pueden pensar mal de ellos. A pesar de que tantos las organizaciones como los trabajadores generalmente afirman admirar el liderazgo, las personas se preocupan de cómo al actuar como líderes puede hacer que sus compañeros cambien su visión de ellos y ésta empeore.

3.- RIESGO DE SER CULPADOS

Especialmente de ser responsabilizados si el grupo falla. Los profesionales se preocupan de que se les pueda achacar del fracaso colectivo y de que esto les pueda costar una promoción deseada u oportunidades de liderazgo futuras. El temor a ser asociado y culpado por los fracasos es un poderoso efecto disuasorio a la hora de aceptar oportunidades de liderar.

Los autores para mitigar y superar estos riesgos proponen seguir tres pasos proactivos:

a).- Incrementar los apoyos a los profesionales más sensibles al riesgo. Las entrevistas realizadas durante la investigación sugieren que los profesionales que están en el inicio de sus carreras, son novatos en los equipos y/o tienen un rango bajo en la estructura de la organización suelen mostrarse más sensibilizados ante los riesgos del liderazgo, así como los pertenecientes a determinados grupos étnicos o sexuales. Para animar a estos empleados a que afronten los retos adicionales a los que se pueden enfrentar los directivos pueden recurrir a ellos cuando surjan oportunidades, buscar que expresen sus ideas y opiniones en reuniones y proyectos clave y públicamente reconocer sus contribuciones de liderazgo delante de compañeros con más experiencia.

b).- Gestionar el conflicto y la forma en que las personas lo interpretan. El conflicto aparece inevitablemente dentro de los equipos, pero el tipo de conflicto que más disuade de los posibles riesgos de liderar a las personas al trabajar en equipo es aquel derivado de conflictos de relación (por ejemplo los debidos a diferencias de personalidad o de valores), más que los ocasionados por las diferencias de opinión sobre las tareas o procesos de trabajo. Por tanto, cuando los conflictos surjan los directivos deben ayudar al grupo a abordar sus desacuerdos específicos y asegurarse de que éstos se refieran al trabajo, en  lugar de dejar que un conflicto productivo se convierta en uno en el que se producen ataques a los valores o estilos de personalidad de las personas. Cuando los profesionales consideran al conflicto como una búsqueda de la mejor idea en lugar de una lucha entre personas se mostrarán más  dispuestos a  liderar a esas personas.

c).- Encontrar oportunidades de baja responsabilidad para que los profesionales puedan  probar sus dotes de liderazgo. Las personas suelen tener mayor aversión a los riesgos cuando pueden estar en juego consecuencias graves para su carrera profesional. Por ejemplo, si a un líder poco experimentado se le pide que asuma responsabilidades de liderazgo muy visibles puede que se preocupe ante la posibilidad de que un desempeño pobre pueda dañar su credibilidad ante compañeros influyentes con los que puede que tenga que trabajar en el futuro o hacer que pierda posibles oportunidades de desarrollo más adelante. En casos como estos las posibles consecuencias importantes que se deriven pueden hacer que las personas no deseen asumir oportunidades de liderazgo.

Para mitigar esta situación los directivos pueden identificar oportunidades de menor trascendencia como un proyecto rutinario con menor visibilidad o una iniciativa con consecuencias menos significativas para animar a que los profesionales de alto potencial ejerciten sus capacidades de liderazgo en entornos más seguros. Esta estrategia permite también probar diferentes enfoques de liderazgo y reflexionar sobre aquello que funciona para ellos para introducir las modificaciones adecuadas sin preocuparse de que su carrera esté en juego. De este modo al ir sintiéndose más seguros y al ir perfeccionando sus habilidades de liderazgo se sentirán y estarán mejor preparados para asumir oportunidades de mayor riesgo sin miedo al fracaso.