LA IMPORTANCIA DEL MENSAJERO EN LA COMUNICACIÓN

 

Stephen Martin y Joseph Marks en “Messengers. Who we listen to, who we don´t, and why”, plantean que existen 8 factores que determinan a quién escuchamos y a quién no.

Es frecuente que nos encontremos ante  la “maldición de Casandra”,  ya que este personaje mítico representa la paradoja de que aunque poseía conocimientos y estaba dispuesta a compartirlos con las personas que se podían beneficiar de escuchar lo que tenía que decir, nadie le prestaba atención o creían en sus palabras. Esto ocurre todos los días en los casos de aquellos que realizan predicciones acertadas, que sus propuestas se basan en evidencias disponibles o que sus puntos de vista son eminentemente sensatos pero tienen la mala suerte de no ser escuchados y hasta de ser ridiculizados.

Cuando alguien comunica una idea la audiencia no solo juzga la coherencia y validez del mensaje, sino que realiza una gran variedad de juicios sobre el mensajero, también. Por ejemplo, sobre si la persona parece que sabe de lo que está hablando, si posee una experiencia relevante, si es sincera o puede estar intentando engañarme, si puede tener un motivo ulterior, etc.

Un mensajero se puede definir como un agente, puede ser un individuo, un grupo, una plataforma virtual o una organización, que transmite una información. Ésta puede consistir tanto en una serie de datos, en opiniones,….. La audiencia se puede considerar como cualquiera, desde una única persona a un grupo identificable, grande o pequeño, al que se dirige un mensaje, siendo el “efecto mensajero”, el cambio en el nivel de influencia o impacto que el mensaje de un mensajero tiene en una audiencia.

Esa influencia o impacto no tiene que producirse como consecuencia del contenido o sabiduría del mensaje en sí mismo, sino como resultado de un rasgo que se percibe que posee el mensajero que transmite el mensaje.  Es importante destacar, también, que los mensajeros no son siempre quienes elaboran el mensaje. Por ejemplo, muchas grandes compañías contratan actores para promocionar sus productos en anuncios o consultores para transmitir malas noticias o preparar nuevos enfoques.

Independientemente de la fuente cuando un mensaje es transmitido ocurre algo intrigante: el mensajero se conecta al contenido del mensaje en la mente del que escucha, aunque no haya creado el mensaje. Esta asociación puede tener efectos dramáticos en la forma en la que el mensaje o su mensajero es evaluado.

Si la relación que establecemos entre el mensaje  y el mensajero es tan fuerte es importante que entendamos cómo realizamos inferencias basadas en rasgos  sobre los miles de mensajes ante los que nos encontramos en nuestras vidas y ser conscientes de aquellas características que valoramos más.

Aunque construimos y modificamos nuestros puntos de vista sobre los demás a lo largo del tiempo a través de interacciones e intercambios repetidos, también,   nos formamos opiniones sobre los otros rápidamente, en ocasiones tan solo en milisegundos. Nalini Ambady demostró conclusivamente que los seres humanos solemos ser muy buenos a la hora de formarnos  generalmente impresiones exactas basadas en observaciones breves. Su trabajo mostró que nuestras primeras impresiones de un completo extraño no solo tienden a coincidir con las de otros observando al mismo extraño durante un periodo de tiempo igualmente breve, sino que suelen ser similares con la valoración que el  propio extraño hace de sus rasgos de personalidad. Estos juicios  están fundamentalmente ligados a nuestra percepción de lo dotado que alguien es para transmitir información. Por ejemplo Ambady junto al psicólogo Robert Rosenthal realizó un estudio en el que los participantes miraban una serie de vídeo clips que mostraban a 13 profesores en acción. Cada vídeo clip tenía una duración de 10 segundos y carecía de sonido. Después de visualizar los vídeo clips se pidió a cada participante que valorase cómo percibían a los profesores sobre 15 dimensiones de la personalidad: seguridad y confianza, entusiasmo, dominancia, calidez, atención, optimismo, competencia y profesionalidad, entre otras. Los investigadores encontraron que las valoraciones eran increíblemente consistentes. Si un profesor era considerado agradable por una persona, también lo iba a ser probablemente por la mayoría de los participantes. Pero, más aún, las evaluaciones de los alumnos de dichos profesores al final del semestre eran muy similares a las valoraciones de los participantes en el estudio.

Puede parecer milagroso, pero de hecho, al observar los vídeos los participantes estaban respondiendo a las señales físicas emitidas por cada uno de los trece profesores. Posteriormente Ambady y Rosenthal pidieron a dos investigadores independientes que observasen los vídeos y analizasen el lenguaje corporal de cada profesor segundo a segundo y comprobaron que los profesores que parecían animados y entusiastas recibían valoraciones más altas, mientras los que fruncían el ceño o los que miraban mucho hacia abajo y parecía que les faltaba confianza eran contemplados de manera más negativa y tenían las peores evaluaciones al final del periodo lectivo.

Los estudios de Ambady han mostrado que con frecuencia hacemos inferencias a partir de unos escasos momentos de observación. Estos procesos de percepción de la persona se piensa que son automáticos, se producen durante los primeros 50 milisegundos de la exposición  a un nuevo individuo y con frecuencia se desarrollan en etapas muy iniciales de nuestra vida.

Por supuesto existen muchos más factores que intervienen en las interacciones humanas además de las primeras impresiones y el comportamiento no verbal. Los verdaderos sentimientos de respeto y conexión, por ejemplo, no se forman inmediatamente tras una sola mirada. Nuestras percepciones de los demás se van construyendo con el tiempo y vamos desarrollando sentimientos hacia ellos, a veces positivos y otras negativos, que van a influir en nuestra disposición para escucharles. Como regla general si respetamos y nos sentimos conectados a alguien estaremos más inclinados a escucharle ya seguirle.

Podemos, también, aprender a gestionar las señales que emitimos. En 1982 Edward Jones y Thane Pittman desarrollaron un marco conceptual que describía cinco estrategias que puede adoptar un mensajero  para gestionar la impresión que una audiencia tiene de él. Éste podía elegir aparecer competente, moralmente respetable, intimidante, agradable o patético. Los dos investigadores también señalaban que un solo enfoque podía no funcionar en todas las circunstancias. Por ejemplo, un profesor entrando en una nueva clase puede elegir adoptar un estilo intimidatorio en un intento de señalar que no aceptará tonterías. Si adopta este  mismo estilo de mensajero en una situación diferente como por ejemplo una primera reunión con los padres de su pareja el resultado puede ser desastroso. Hasta en una única interacción puede ser aconsejable el pasar de ser agradable a intimidante o de competente a lastimero si las circunstancias así lo demandan.

El marco de Pittman y Jones resulta algo incompleto como muestran nuevas investigaciones, por lo que los autores ofrecen una visión más contemporánea por medio de un marco que se basa en dos categorías de mensajeros:

1.- “DUROS”

 Los mensajes de este tipo de mensajeros son más fácilmente aceptados porque las audiencias perciben que ellos poseen un estatus superior. Los mensajeros con un estatus percibido más elevado ejercen una mayor influencia en la sociedad, independientemente de que su posición se haya conseguido explícitamente tras un acuerdo o haya surgido informalmente porque se piensa que poseen poder o cualidades que pueden ser valiosas para aquellos que les rodean, como pueden ser el líder de un partido político o el capitán de un equipo deportivo.

Normalmente asociamos estatus con jerarquía en el trabajo, lo que tiene sentido pues aquellos en lo más alto de una estructura organizativa claramente definida son los que toman las decisiones importantes, controlan los recursos de la compañía y suelen ser los mejor pagados. El hecho de que tienen estatus de hecho puede significar que reciben más respeto y que se les conceda un mayor peso a la hora de aportar valor a la organización que lo que realmente ocurre.

Las jerarquías de estatus   no se limitan exclusivamente a los dominios de los entornos laborales. Se encuentran en las escuelas, familias, redes de amigos, comunidades locales y sociedad en general.

El efecto del estatus es increíblemente poderoso. Aquellos percibidos como poseedores de alto estatus son considerados como personas que cuentan con ciertos rasgos o cualidades que no solo les han ayudado a tener éxito sino que pueden ser de utilidad para otras personas. Como resultado, asumimos que merece la pena escucharles y, por tanto, ejercen mayor influencia. Esta es la razón principal por la que cuando nos encontramos por primera vez con una persona la conversación, con frecuencia, comienza preguntándole  qué es lo que hace exactamente.

El estatus nos permite contestar , también, a una pregunta vitalmente importante: “¿Merece la pena escuchar a esta persona?”

Los factores principales que intervienen para que un mensajero sea percibido como poseedor de un alto estatus son:

a).- Posición socioeconómica.

b).- Competencia.

c).- Dominancia.

d).- Atractivo.

 2.- “BLANDOS”

 Ganan la aceptación de sus mensajes porque se percibe que poseen una conexión con la audiencia. Los mensajeros eficaces son solo ricos o famosos. Ni siquiera tienen que ser expertos, dominantes o ser extremadamente atractivos. El rasgo destacado de los mensajeros “blandos” es su capacidad de conectar con una audiencia.

Los humanos somos animales sociales y tenemos un fuerte deseo de establecer relaciones, de intimar y cooperar con los demás. Las personas no siempre buscan a expertos para obtener información. En ocasiones prefieren escucharla de sus amigos, de las personas en las que confían o de aquellos que “son como ellos”.

Las características que contribuyen en solitario o combinadas, para ser mensajeros “blandos” eficaces son;

a).- Calidez.

b).- Vulnerabilidad.

c).- Carisma.

d).- Honradez.

4 ELECCIONES QUE HACEN LOS LÍDERES INTELIGENTES

 

Mark Miller en SmartBrief on Leadership del pasado 20 de enero plantea que en muchas ocasiones los líderes se encuentran en situaciones en las que parece que se encuentran en arenas movedizas. En estos casos existen tres opciones:

a).- Hundirse. Es lo que pasa cuando nos damos por vencidos. Nuestras esperanzas, sueños, aspiraciones e influencia se han extinguido.

b).- Nadar. Los líderes se mantienen sin muchos logros. El problema fundamental con este enfoque es que no permite al líder mostrar ni ser consciente de todo su potencial y no es sostenible en el tiempo.

c).- Escapar. Esta es la estrategia de los líderes inteligentes, ya que son capaces de descubrir formas de ir más allá de los obstáculos y cargas cotidianas y liderar desde un nivel más alto.

El autor y sus colaboradores han indagado sobre la manera en que muchos líderes se libran de  las arenas movedizas y han comprobado que éstas no son realmente el enemigo, lo somos nosotros por nuestra ausencia de acciones estratégicas bien reflexionadas.  Los líderes inteligentes realizan las siguientes elecciones:

1.- Afrontar la realidad, para mantenerse anclados en la realidad y liderar desde una posición de fuerza. Si se selecciona esta opción Miller recomienda comenzar por nosotros mismos y mirarnos a “través de un espejo”, haciéndonos las siguientes preguntas:

a).- ¿Cuál es la realidad de nuestro liderazgo?

b).- ¿Cuáles son nuestras fortalezas?

c).- ¿Cuáles son nuestras debilidades?

d).- ¿Qué vamos a hacer?

2.- Incrementar nuestras competencias, para hacer frente a las demandas del momento y los retos del futuro. Aunque existen numerosas estrategias para que aumente nuestra capacidad el autor sugiere que creemos algún margen en nuestras vidas, ya que si no lo hacemos es difícil que podamos maximizar nuestro potencial.

Se trata de reservar de forma regular bloques de tiempo para reflexionar, pensar, crear evaluar, y planificar. Estas actividades son los signos distintivos de los mejores líderes.

3.- Alimentar nuestra curiosidad para mantener la vitalidad y la relevancia en un mundo cambiante. Para ello Miller sugiere que los líderes adopten la postura de no decir y preguntar lo más posible, ya que piensa que cuantas más preguntas se hagan mejor líder eres.

4.- Generar cambios hoy para asegurar un futuro mejor. Algunos líderes evitan los cambios como si fuesen una plaga, pero se olvidan que lo que los buenos líderes hacen es crear y liberar el potencial de las personas en sus organizaciones. El control también es necesario pero sin olvidar que crear es también necesario para que el crecimiento de la organización.

 

LENGUAJE DIGITAL CORPORAL

 

Erica Dhawan en “Digital body lenguaje. How to build trust and connection no matter the distance” decodifica las nuevas señales y signos que han reemplazado al lenguaje corporal tradicional en un mundo digital.

Ninguno de nosotros necesitamos un título de especialistas en lingüística para saber que las formas en las que comunicamos un significado actualmente son más confusas que nunca. La comunicación contemporánea se apoya en la actualidad, fundamentalmente, en cómo decimos algo más que en lo que decimos. Este es el lenguaje digital corporal.

Los correos electrónicos, las  videollamadas o los mensajes instantáneos son formas visuales de comunicación. Actualmente casi un 70% de las comunicaciones que se establecen entre los equipos son virtuales. Un profesional suele enviar de media 30 correos y recibe 96. Según el “Journal of personality and social pshycology” en el 50% de las ocasiones el “tono” del mensaje es malinterpretado y según el New York Times el 43% de los trabajadores norteamericanos dedicaban antes de la pandemia algún tiempo a trabajar en remoto, porcentaje de tiempo que se elevó  drásticamente durante la pandemia Covid – 19. Otro estudio mostraba que el 25% de los participantes referían que socializaban más frecuentemente on – line que presencialmente.  Una encuesta realizada por Pew en 2015 encontró que el 90% de los dueños de móviles los llevan consigo frecuentemente y un 76% admitía que lo desconectaban rara vez o nunca. Las personas dedicamos de media casi 116 minutos diariamente a las redes sociales.

Daniel Goleman fue el primero que popularizó el concepto de inteligencia emocional en la década de los 90 del siglo pasado. Ésta se refiere a nuestra capacidad para leer las señales que envían otras personas y a nuestra habilidad para responder adecuadamente mientras somos capaces de entender y apreciar el mundo desde otras perspectivas.

En la actualidad inteligencia emocional y empatía son dos conceptos de moda que están en todas partes. Los líderes nos han vendido la idea de que ver las situaciones claramente desde otras perspectivas puede transformar los estilos de liderazgo, las culturas organizacionales y las estrategias de negocio. La empatía, parece ser que, fomenta la moral, promueve la innovación, moviliza el compromiso y la retención e incrementa los beneficios. Todos podemos estar de acuerdo en que necesitamos más empatía en el mundo.

Pero,  pesar de todo nos encontramos ante una crisis de malentendidos en el trabajo, en parte porque leer las emociones en el entorno laboral digital actual es complicado. Cuando surgió el concepto de inteligencia emocional la era digital se encontraba en su infancia, mientras ahora muchas organizaciones y comunidades existen exclusivamente detrás de una pantalla. Por tanto la forma en que establecemos contactos se ha modificado t consecuentemente la manera que interactuamos y trabajamos con nuestros compañeros, clientes, comunidades o audiencias.

La pérdida de las señales corporales no verbales es una de las causas menos consideradas del sentimiento que experimentan frecuentemente  los trabajadores de falta de compromiso y de desvinculación. Esto ocurre no porque las personas no quieran mostrar empatía sino porque con las herramientas actuales no saben cómo hacerlo.

La mayor parte de los entornos laborales actualmente minimizan las condiciones necesarias para promover una comunicación clara, lo que conduce a la falta de confianza generalizada, al resentimiento y a la frustración. Existe una mayor distancia física entre los equipos y menos interacciones cara a cara, con lo que se presentan pocas oportunidades de leer el lenguaje corporal. Además, cada pocos meses las cosas parecen ir con más rapidez lo que no nos deja más opción que irnos adaptando a la nueva normalidad. Nos volvemos más inconscientes, aceptamos mejor las interrupciones y distracciones y nos mostramos más indiferentes ante las necesidades y emociones de los compañeros de trabajo. Esta desconexión digital nos lleva a malinterpretar, desechar o ignorar señales y pistas lo que crea nuevas oleadas de disfunción en las organizaciones.

Esto ocurre en parte porque como hemos comentado, las señales no verbales representan el 60 – 80 % de la comunicación cara a cara. El antropólogo Edward T. Hall llama a estas señales, como por ejemplo: postura, proximidad, sonrisas, pausas, bostezos,   tono, expresiones faciales, contacto visual, gestos con las manos y volumen, el “lenguaje silencioso”.

Al no poder contar con él nuestra capacidad de comunicar se ve comprometida. Si recordamos como un apretón de manos tras un trabajo bien hecho nos hacía sentirnos valorados, vemos como en la actualidad cuando los miembros de los equipos trabajan en distintos departamentos, oficinas y países un apretón de manos resulta casi imposible. También tenemos que si una persona está cerca de nosotros y nos hace una pregunta le respondemos inmediatamente y sabemos cuándo una conversación ha llegado a su conclusión natural,  pero no sentimos esa obligación  a la hora de contestar a los correos, con lo que si a un requerimiento urgente lo respondemos cinco horas tarde normalmente dejaremos a quién lo ha hecho sintiéndose ignorado y resentido.

Las pantallas han hecho que alteremos nuestro lenguaje corporal tradicional. Cuando echamos un vistazo a nuestros móviles  o mandamos correos durante reuniones de trabajo, por ejemplo, tendemos desconectarnos de lo que nos rodea y podemos procurar terminar demasiado pronto una reunión, no percibimos las expresiones fáciles, sonrisas o interés de nuestros compañeros.

La tecnología, asimismo, nos ayuda a crear máscaras. Hoy todos tenemos la opción de esconder lo que realmente sentimos y pensamos. Escoger enviar un correo o un mensaje puede enmascarar sentimientos molestos pero también puede generar gran cantidad de malinterpretaciones y ambigüedades. Para las personas que quieren mantener sus pensamientos y sentimientos camuflados las pantallas son muy útiles.

La autora, ante esta situación, sugiere que, para poder mantenernos auténticos y conectados aunque exista una pantalla entre las personas, debemos comprender las señales que estamos emitiendo con nuestro lenguaje corporal digital para poder gestionarlas y crear mensajes claros y precisos.

Algunos ejemplos de cómo el lenguaje corporal tradicional se puede trasladar al lenguaje digital corporal son los siguientes:

LENGUAJE CORPORAL TRADICIONAL	LENGUAJE CORPORAL DIGITAL
La cabeza se inclina hacia un lado lo que implica que la persona está escuchando atentamente.	Enviar un comentario detallado verbalmente o en la bandeja de chats durante una vídeo llamada cuando alguien expresa una idea, en lugar de decir solo “estoy de acuerdo”.
Acariciamos nuestra barbilla o hacemos una pausa de unos pocos segundos para señalar que estamos pensando en lo que se acaba de decir.	Dedicar unos pocos minutos extra antes de responder a un texto mostrando respeto por lo que está escrito en el mismo. Escribir una respuesta larga y detallada a un correo que muestre reflexión. Hacer una pausa durante una llamada para absorber lo que se ha dicho en lugar de responder de manera instantánea con lo primero que se nos ocurre.
Sonreímos, lo que es contagioso y nuestra sonrisa ilumina las zonas del cerebro ligadas a la felicidad. Esta es la razón por la que las personas a las que sonreímos tienden a devolvernos la sonrisa y a sentir una mayor conexión con nosotros.	Utilizar signos de exclamación y emoticones, pero sin excedernos. Finalizar un correo por ejemplo deseando un feliz fin de semana. Reír durante una reunión por vídeo.
Asentimos con la cabeza de forma que parecemos más interesados y accesibles.	Responder con rapidez a un mensaje mostrando interés al hacerlo añadiendo comentarios sustanciales.

 

Para poder comprender el nuevo ideal de comunicación tenemos que conocer las 4 leyes del lenguaje corporal digital:

1.- VALORAR VISIBLEMENTE

La primera ley se basa en el hecho de que las señales que tradicionalmente utilizamos para demostrar nuestra apreciación de los demás como una sonrisa, un apretón de manos o una nota escrita a mano de agradecimiento, o son invisibles en la comunicación digital o requieren mucho esfuerzo o tiempo para su implementación.

Valorar visiblemente significa que somos sensibles ante las necesidades de los demás o ante sus agendas, que somos conscientes de que leer los correos que recibimos con detenimiento y atención es el nuevo arte de escuchar, reconocer la incomodidad de los otros sin tener la necesidad de arreglarla y resolverla, sino limitándonos a estar allí, sin prisas.

Inevitablemente valorar visiblemente conduce a mayores niveles de respeto y confianza. Siendo el respeto el hecho de que los demás se sientan apropiadamente valorados, incluidos y reconocidos. Implica revisar nuestros emails  antes de enviarlos, no demorar mucho la contestación de los correos recibidos, no cancelar reuniones en el último minuto y escuchar cuando los demás hablan en una videoconferencia.

Valorar visiblemente también implica reconocer que soluciones que pueden funcionar en un determinado contexto pueden no hacerlo en otros y dedicar el tiempo y el esfuerzo para comunicar el equivalente de una sonrisa o un agradecimiento a través de canales digitales.

2.- COMUNICAR CUIDADOSAMENTE

Esta ley se refiere al esfuerzo continuo  que hay que realizar para minimizar los riesgos de malentendidos y malas interpretaciones al ser lo más claros posible con nuestras palabras y lenguaje digital corporal.

Comunicamos cuidadosamente cuando establecemos expectativas y normas claras sobre los canales que utilizamos, sobre lo que incluimos en nuestros mensajes y sobre quién forma parte de nuestra lista  de destinatarios.

Al hacerlo ayudamos a  eliminar la confusión ya que, también, implica que los equipos y profesionales se mantienen adecuadamente informados y que se realiza un seguimiento permanente para apoyar sus esfuerzos, evitando duplicidades.

3.- COLABORAR CON SEGURIDAD

La tercera ley se centra en garantizar la libertad para tomar riesgos conscientes con la confianza en que los demás van a apoyar la decisión.

Implica gestionar los miedos, incertidumbres y preocupaciones que caracterizan a los actuales entornos laborales y entender que cuando las situaciones se complican los empleados están allí para apoyarse y trabajar juntos para evitar fracasos. Supone, también, priorizar la reflexión para reducir el pensamiento grupal, por ejemplo designando a un miembro del equipo que trabaje en remoto moderar una reunión presencial para crear un sentimiento de inclusión, reduciendo, al tiempo, los prejuicios que podemos tener en relación con los miembros de los equipos que están físicamente presentes en el lugar de la reunión o utilizar el chat virtual en una reunión por vídeo para recoger las opiniones de los miembros de los equipos en lugar de escuchar primero a los que manifiestan sus ideas con voz más alta y están de acuerdo unos con otros.

4.- CONFIAR COMPLETAMENTE

Esta última ley se cumple solo cuando las otras tres se han implementado ya que implica que existen unos niveles muy elevados de fe en la organización y, por tanto, los profesionales dicen la verdad, mantienen su palabra y son fieles a sus compromisos.  Significa que existe una cultura abierta de equipos donde todos saben que son escuchados y  pueden pedir ayuda a los compañeros.

Cuando creamos seguridad psicológica en los equipos se prioriza cualquier cosa que implica apoyo y cualquier cosa que lo impida se aborda y corrige.

Confiar plenamente no significa que esta confianza incondicional se aplique a todos, especialmente a personas con las que hemos tenido experiencias negativas o no resueltas en el pasado. Si implica, en cambio , que todos se sienten seguros de decir lo que piensan, de introducir perspectivas controvertidas o de manifestar que algo no funciona para ellos sin temer que con ello se están creando nuevos enemigos.

Dhawan recomienda que si queremos comunicar:

CONFIANZA	COMPROMISO Y ATENCIÓN	ENTUSIASMO	URGENCIA
Lenguaje corporal tradicional: Mantener las palmas de las manos abiertas, no cruzar las manos ni las piernas, sonreír y asentir con la cabeza	Lenguaje corporal tradicional: Inclinar el cuerpo mientras la otra persona está hablando, descruzar los brazos y piernas, sonreír y asentir, establecer contacto visual directo	Lenguaje corporal tradicional: Hablar rápidamente, elevar la voz, expresar nuestro entusiasmo físicamente moviéndonos o tecleando con  nuestros dedos en la mesa.	Lenguaje corporal tradicional: Elevar la voz, hablar con rapidez, realizar gestos exagerados.
Lenguaje corporal digital: Utilizar lenguaje directo y claro, finalizar los correos con un gesto amistoso (dime si necesitas algo más o espero que esto te ayude, por ejemplo), imitar el uso de emoticones o de puntuación  informal del remitente.	Lenguaje corporal digital: Responder a tiempo, enviar mensajes que contesten a todas las preguntas o afirmaciones de mensajes previos, mandar un simple: recibido  si el mensaje no requiere una respuesta más larga, utilizar emoticones positivos.	Lenguaje corporal digital: Utilizar signos de exclamación, priorizar los tiempos de respuesta rápidos, mandar muchos mensajes a la vez sin esperar respuestas, usar emoticones positivos.	Lenguaje corporal digital: Utilizar lenguaje directo y frases que terminen con muchos signos de exclamación, optar por una llamada o una reunión en  lugar de un mensaje digital, saltar las introducciones, emplear lenguaje formal, mandar el mismo mensaje simultáneamente por múltiples canales.

 

LOS MANDOS INTERMEDIOS: LOS HÉROES OLVIDADOS DE LA INNOVACIÓN

 

Ben M. Bensaou en INSEAD Knowledge del pasado 12 de enero plantea que para muchas organizaciones el mayor reto en relación con la innovación no está en tener buenas ideas, sino en conseguir que esas ideas sean visibles y se actúe sobre ellas. Este es un gran desafío especialmente para las compañías multinacionales, que cuentan con miles de trabajadores diseminados en numerosos departamentos y países, todos con potencial para proponer buenas ideas. Bayer, por ejemplo, ha creado un marco para integrar y nutrir la innovación. Esta estructura ayuda a los mandos intermedios a que faciliten una cultura de innovación en toda la empresa.

El autor, fruto de sus investigaciones, ha identificado que la innovación continua  necesita tres procesos fundamentales:

a).- Creación. En él se les facilita a los profesionales las herramientas y la motivación para generar ideas.

b).- Reformulación. Consiste en cuestionar las creencias que pueden entorpecer la innovación al fomentar que los miembros de los equipos cambien sus patrones mentales y reimaginen sus formas de trabajar.

c).-  Integración. Es el proceso por el que capacidades dispersas de innovación en una organización se juntan para formar una capacidad de innovación corporativa amplia. Combina dos elementos principales: “conectar los puntos” entre todas las nuevas ideas que están surgiendo en la organización y seleccionar para canalizar y probar esas ideas y decidir cuáles merece la pena que sean desarrolladas.

Bayer, en este sentido, ha creado una red independiente de innovación que al ser más flexible permite líneas más sencillas de interacción, colaboración y comunicación en toda la compañía. El proceso de desarrollo de esta red comenzó en lo más alto de la jerarquía, asignando a todos los altos directivos responsabilidades de innovación. Este comité de innovación seleccionó a 80 directivos senior procedentes de equipos de distintos países  y funciones globales para actuar como “embajadores de la innovación”. Éstos dedican mucho tiempo a trabajar con los mandos intermedios de la compañía promoviendo conceptos sobre la innovación y técnicas que los mandos pueden compartir con sus subordinados.

Los mandos intermedios son una parte vital del proceso de innovación, sin ellos la innovación se pierde.

Los directivos se enfrentan a la realidad de un entorno de negocio cada vez más incierto por lo que deben reconocer la necesidad de la innovación continua. Mientras tanto los profesionales de primera línea son los que interactúan con los consumidores y sus problemas cotidianamente por lo que son conscientes, también, de la necesidad de innovar. Pero los mandos intermedios suelen estar normalmente más centrados en la ejecución por lo que pueden estar más desconectados de las presiones para innovar, llegando a considerar el tiempo empleado en la innovación como una distracción no bien recibida de sus objetivos diarios.

Sin embargo los mandos intermedios forman un puente importante entre los altos directivos y la primera línea. Son ellos los que pueden ofrecer a los profesionales el tiempo y la motivación para innovar, así como son los que pueden asegurar que las ideas generadas son filtradas y refinadas y si merecen ser tenidas en cuenta presentadas a los líderes.

En Bayer, por ejemplo, se entrenaron entre 2016 y 2020 más de 1000 coaches de innovación para ayudar a los mandos intermedios a formar y motivar a sus equipos para que innoven en una serie de actividades. Los coordinadores locales de innovación revisan las ideas generadas, dan feedback rápido y conectan los equipos de innovación y las nuevas ideas dentro de la organización. Ayudan, también, a suprimir cualquier presión sobre los mandos intermedios para detectar buenas ideas, mientras rechazan las malas ideas antes que se haya dedicado a ellas mucho tiempo o energía.

El marco de innovación de Bayer se apoya en WeSolve que es una plataforma digital que permite a los empleados introducir cualquier reto o problema al que se enfrenten y recibir respuesta de otro profesional que piense que puede aportar una solución, desde cualquier lugar de la compañía.

La respuesta obtenida ha sido impresionante. En 2020 ya se estaban registrando más de 200 desafíos anuales y más de 40.000 empleados habían participado. Lo más interesante ha sido el hecho de que dos tercios de las mejores ideas procedían de personas que no trabajaban en las divisiones o áreas funcionales en las que se había originado el desafío o problema. WeSolve  permite, por tanto, a los profesionales en Bayer innovar al compartir y conectar sus retos de innovación y nuevas ideas.

Integrar la innovación en toda la organización, pues,  es crucial para garantizar un flujo continuo de ideas creativas factibles. Esto requiere la existencia de redes de innovación formales que apoyen la implicación de los mandos intermedios.

 

LA INFLUENCIA INVISIBLE

 

Vanessa Bohns en “You have more influence than you think. How we underestimate our power of persuasion, and why it matters”, plantea que normalmente no somos conscientes del impacto que tenemos sobre los demás y tendemos a subestimar la influencia que ejercemos.

Las personas subestimamos lo bien que un sencillo cumplido puede hacer que se sientan los demás y sobreestimamos lo molesto que puede ser el que un extraño nos exprese su admiración. Este fenómeno va más allá de los halagos superficiales ya que las personas , también, subestiman  lo que los demás aprecian y lo bien que se sienten cuando expresamos gratitud por el gran impacto que tienen sobre nuestras vidas y sobreestimamos lo incómodos que les podemos hacer sentir. En este sentido los psicólogos sociales Amit Kumar y Nicholas Epley realizaron un estudio que confirma este fenómeno, en el que pedían a los participantes que escribiesen cartas de gratitud a las personas más destacadas en sus vidas. Antes de enviarlas se les  pedía que intentasen acertar si los que las iban a recibir se iban a sentir bien o incómodos al leerlas. Los investigadores después contactaron con los receptores de esas cartas y les preguntaron lo que sintieron al leerlas, confirmando que se sentían muy bien al hacerlo.

La realidad nos muestra que mientras nos movemos atropelladamente por nuestras vidas cotidianas, no viendo más allá de nuestras propias narices, vamos dejando nuestro propio reguero de impacto en las numerosas personas con las que nos encontramos a lo largo del día.   Y solemos ser ajenos a dicho impacto.

Esta revelación implica que por un lado tener influencia es más fácil de lo que pensamos y por otro que en alguna ocasión hemos podido influir en alguien sin intentarlo de formas que hubiésemos deseado no hacerlo.

Erica Boothby, junto a los investigadores de Yale, Margaret Clark y John Bargh han acuñado el término “ la ilusión del manto de invisibilidad” para describir la invisibilidad que con frecuencia sentimos a lo largo de nuestra vida diaria, como por ejemplo al viajar en metro o pasear por el parque, mientras observamos a las personas que nos rodean, pero sintiéndonos nosotros invisibles como si nos cubriese una capa invisible. Pero los demás nos observan más de lo que creemos.

Mientras escaneamos el mundo solo vemos a una serie de personas mirando fijamente al techo o a sus manos y no nos damos cuenta de que en cuanto no les miremos es posible que fijen sus miradas en nosotros. En otro estudio Boothby y sus colaboradores preguntaron a los participantes si cuando casualmente mantenían contacto visual con alguien que no conocían pensaban si era porque ellos estaban mirando a esas personas o porque esas personas les estaban mirando a ellos. La mayor parte de los participantes (76%) pensaban que los demás les miraban porque los les estaban previamente mirando. Lo mismo ocurría si se les pedía que opinasen en un contexto de una cena con amigos. Aunque no lo creamos éstos suelen fijarse en nosotros y desearían saber lo que estamos pensando más de lo que creemos.

Esto es importante porque si no somos conscientes del grado en el que los demás nos perciben no podremos saber el impacto que podemos tener sobre ellos.

Otro fenómeno frecuente es el “efecto foco” por el que las personas pensamos que los demás se fijan más en nosotros cuando nos sentimos incómodos por algo, como por ejemplo una mancha en la ropa o una camiseta con un logo o dibujo muy impactante.

Boothby y sus compañeros, en otra serie de estudios, han analizado la forma en que compartir una experiencia con alguien tiene un impacto en nuestra propia experiencia de ese hecho. Solo con sentarnos y escuchar música con otra persona o mirar un cuadro sin hablar, gesticular o realizar cualquier intento de influir en el otro puede tener un impacto sobre esa persona. Uno de los estudios consistió en reclutar participantes bajo el pretexto de realizar un test de sabores. A los seleccionados se les decía que tenían que valorar los sabores de dos tipos de chocolate, uno detrás de otro. Lo que no sabían es que los dos trozos de chocolates eran iguales. Los investigadores esperaban que las respuestas fuesen distintas cuando probasen en solitario los chocolates que cuando los probasen con otro participante al mismo tiempo. Lo que encontraron es que cuando lo hacían junto a otra persona decían que el chocolate les gustaba más y que tenía más sabor que cuando lo hacían de forma individual.

Otro hallazgo fue que no solo la experiencia era más placentera al compartir sino que el efecto se amplificaba. Este hecho se producía, también, cuando la experiencia se consideraba poco placentera, como al comer chocolate muy amargo, aunque los investigadores tuviesen cuidado de que no se produjese ningún contacto entre los participantes. Este fenómeno se puede explicar a través de una teoría que  sugiere que es fruto de un proceso de “mentalización”: si sabemos que alguien está haciendo lo mismo que nosotros, como por ejemplo comer chocolate, mientras experimentamos la delicia del chocolate estamos imaginando simultáneamente cómo la otra persona esta experimentando la delicia del chocolate. Con lo que es la delicia al cuadrado.

Otra investigación realizada por Garriy  Shteynberg y sus colaboradores encontró que nuestras mentes parecen ir a toda marcha de esta forma cuando pensamos que estamos evaluando algo que otros están evaluando simultáneamente. Si sabemos que otros miembros de nuestro grupo social están leyendo el mismo libro que nosotros o viendo la misma película tendemos a prestar más atención, a recordar más aspectos y a evaluar más cuidadosamente el libro o película mientras intentamos averiguar cuál puede ser la opinión del grupo. La energía mental extra que gastamos mientras lo hacemos puede a su vez influenciar nuestra propia actitud sobre lo que estamos valorando, aunque no tengamos ninguna información sobre las opiniones de los demás.

La mentalización es algo que hacemos instintivamente cuando estamos con otras personas. Sentimos una curiosidad natural por los demás y tratamos de descubrir lo que pasa dentro de sus cabezas, lo que están pensando y cómo están reaccionando ante algo. Por tanto, tenemos que ser conscientes que lo mismo pasa con los que nos rodean por lo que puede que estén, también, procurando averiguar qué es lo que pensamos nosotros. Esto significa que no solo los demás notan nuestra presencia más de lo que pensamos sino que observan lo que hacemos y se preguntan por qué lo hacemos y qué estamos pensando. Este proceso de intentar entender lo que hacemos puede hacer que piensen y sientan de manera diferente en nuestra presencia ya que no solo afecta la forma en la que la otra persona experimenta el mundo cuando estamos cerca sino que, también, puede cambiar su forma de pensar.

La influencia es bidireccional por lo que no hay que olvidar otra forma interesante de influencia invisible que es la que poseen las audiencias. Tendemos a pensar que la persona que está dirigiendo o domina  un encuentro o reunión, la que habla más es la que tiene todo el poder e influencia. Pero la realidad es que ésta persona tiene las mismas preocupaciones que los demás y quiere saber lo que los demás piensan de ella, si les gusta y quieren ser eficaces. Para ello prestan atención a su audiencia, comprobando sus respuestas y procuran ganar su aprobación en parte diciéndoles lo que quieren escuchar.

Anhelar la aprobación de nuestras audiencias es un deseo natural, pero da a las audiencias mucho poder. Solo con escuchar atentamente lo que alguien nos dice podemos ejercer un impacto en la forma en la que el orador decide hablar sobre un tema. Todos expresamos las cosas de la forma en que pensamos que puede ser atractiva para nuestra audiencia, sea un local lleno de extraños o una charla íntima con un amigo cercano. Exponemos nuestras opiniones de una manera más extrema a un amigo que sabemos que está de acuerdo con nosotros y de una forma más suave a un extraño que no sabemos cómo piensa. Los psicólogos llaman a este fenómeno   “sintonización con la audiencia” y se produce aunque no tengamos ningún motivo ulterior para hacerlo, aunque la razón más frecuente sea que deseamos gustar a la audiencia, que se ría de nuestras bromas o que nos vote, por ejemplo.

Es un hecho que la mayor parte de las personas tienden a apreciar a aquellos con puntos de vista similares. Por esta razón sintonizamos nuestros mensajes no solo para reflejar los presuntos conocimientos de nuestra audiencia sino sus presuntas opiniones. Si por ejemplo sabemos que el restaurante en el que cenamos ayer es el favorito de alguien tendemos a hablar de los aspectos más positivos de la comida con esa persona, lo que no haríamos si pensásemos que no le gustaba. Establecer intereses comunes pensamos que es una forma de lograr gustar a una persona.

Las audiencias no solo influyen en los mensajes a los que son expuestas, sino que, también, lo hacen sobre las creencias de los mensajeros que las transmiten. Podemos pensar que cuando las personas buscan la sintonía con sus audiencias no creen en lo que están diciendo. Aunque si es verdad que pueden en un principio no creer en lo que están diciendo, una vez que lo han dicho parece que empiezan a creer en ello. Este fenómeno se conoce como el efecto “decir es creer”.

Aprovechar el poder de formar parte de una audiencia puede ser, por tanto, una estrategia de influencia eficaz aunque subestimada. Al invitar a las personas a que hablen con nosotros adquirimos el poder de convertirnos en su audiencia, de hacer que nos tengan que convencer y potencialmente convencerles a ellos en el proceso.

Otro fenómeno del comportamiento que se extiende de una persona a otra como si fuese una enfermedad infecciosa es el conocido como “contagio del comportamiento”. Es un concepto del que se ha hablado desde hace siglos al observar los investigadores “brotes” de hábitos específicos de comer, estilos y hasta “epidemias” de suicidios en distintas poblaciones. Se atribuye a la tendencia humana de reproducir lo que vemos.

La importancia que tiene este fenómeno para nosotros y para la influencia que tenemos es que cualquier acción que acometamos, ya sea instalar un panel solar o casarnos en un destino exótico, por ejemplo, va a tener dos efectos:

a).- Directo: al instalar un panel solar tiene un efecto positivo para reducir  la huella de carbono que dejamos nosotros. Si invitamos a 100 personas a volar a Hawái para nuestra boda seremos directamente responsables de las emisiones de carbono requeridas para que los invitados lleguen a Hawái. Pero los efectos directos de estas acciones son realmente muy pequeños, ya que un panel solar o una boda son como una gota en el océano, lo cual puede ser muy frustrante si queremos hacer un cambio para lograr algo bueno.

b).- Indirecto: es el efecto más importante ya que, por ejemplo, al instalar un panel solar estamos propiciando el que otras personas de nuestro entorno hagan lo mismo al ver nuestro ejemplo, o que en relación con la boda en destinos lejanos otras personas de nuestro círculo social deseen imitarnos. En estos casos las decisiones ya parecen ser menos triviales.

Lo que ocurre con más frecuencia es que subestimamos nuestra mayor capacidad de influencia que es el impacto indirecto de nuestras acciones a través de la tendencia de otras personas de observarlas y copiarlas.  

6 CLAVES PARA LA ADAPTACIÓN DE LOS LÍDERES AL ENTORNO LABORAL EN 2022

 

Ally Mac Donald en MIT Sloan Management Review del pasado 28 de diciembre recoge las estrategias y competencias que expertos colaboradores de la publicación recomiendan a los líderes que adopten en el presente año para adaptarse al entorno laboral actual. Estas son:

I.- ADOPTAR UN LIDERAZGO INCLUSIVO

Implica que todos los miembros del equipo son tratados con equidad, por lo que experimentan un sentimiento de pertenencia y de ser valorados. Asimismo significa asegurar que todos pueden mostrar su verdadera identidad en el trabajo y que se les ofrecen todos los recursos necesarios para que puedan desarrollar todo su potencial.

II.- CULTIVAR UNA MEJOR COLABORACIÓN EN LOS EQUIPOS

Al ser el entorno laboral cada vez más híbrido y estar más hiperconectado los directivos necesitarán crear redes entre los equipos y unidades  que movilicen el desempeño, la innovación y el compromiso. Cada vez con más frecuencia el desempeño se realizará a través de redes que se formarán con rapidez, por lo que los líderes tendrán que mejorar la forma en que cultivan estas redes con especial atención al patrón de colaboración, a la calidad de las interacciones y a la efectividad de las conexiones que unen sus equipos a los ecosistemas en los que residen.

III.- MOSTRAR CURIOSIDAD POR LO DESCONOCIDO Y CREAR UN ESPACIO PARA EL DIÁLOGO

Los directivos han sido entrenados para centrarse en un asunto, localizar una respuesta y dirigir lo que tienen que hacer los empleados, pero recientemente se está observando un cambio en las expectativas de éstos, que esperan que sus líderes asuman un papel más activo en áreas como el cambio climático e igualdad de los géneros. No es posible que los directivos tengan las respuestas a estos problemas y esperar que guíen a sus profesionales utilizando su perspectiva parcial no tienen sentido. Lo que deben hacer es buscar el diálogo con humildad, sabiendo como ejercitar el poder, mostrando una insaciable curiosidad por lo que no ven y no saben. Para fomentar la innovación, el aprendizaje y el desarrollo de las personas los directivos deben crear espacios para el diálogo.

IV.- EVITAR QUE LOS PREJUICIOS ENTORPEZCAN EL DESARROLLO DE LOS PROFESIONALES

Entre ellos hay que combatir proactivamente la tendencia  que se produce especialmente en los casos de trabajo híbrido de medir inintencionadamente y recompensar el acceso en lugar del desempeño. Una forma de contrarrestar este sesgo consiste en redactar listas y revisarlas dos veces para que en lugar de delegar tareas u ofrecer oportunidades de crecimiento a la primera persona que le venga a la mente, el líder debe preparar una lista que incluya a todos los miembros de su equipo para poder determinar quién es la persona que se puede adaptar mejor a la tarea que tiene en mente.

V.- FOMENTAR EL RESPETO A TRAVÉS DE LA CONSTRUCCIÓN DE RELACIONES

La mayor parte de las personas consideramos el trabajo como algo más que la forma de conseguir dinero, lo cual no quiere decir que esto no sea importante, pero con frecuencia se recurre a estos factores transaccionales, como la remuneración económica,  como una forma de retener y atraer a los profesionales. Pero las personas necesitan , también, sentirse respetadas, valoradas y reconocidas por medio de relaciones interpersonales positivas. Los directivos que obtendrán más éxitos serán aquellos que demuestren interés genuino por saber qué es aquello que los profesionales consideran que tienen un significado, lo que puede comenzar preguntándoles qué es lo que piensan. No existe un sustituto válido a la construcción de conexiones humanas positivas y ninguna acción es más poderosa que la de prestar atención.

VI.- PROMOVER COACHING ENTRE COMPAÑEROS Y EL LIDERAZGO EN LOS EQUIPOS

En los últimos dos años se ha añadido mucho estrés a la labor de los directivos, especialmente en lo relacionado con el bienestar social y emocional de sus equipos. Esto ha conducido a unos niveles históricos de burnout entre los líderes y sus equipos ya que sus necesidades como individuos no se han contemplado. Muchas de estas necesidades sociales y emocionales se pueden canalizar  a través de las relaciones entre compañeros, permitiendo a los directivos   priorizar las necesidades de los equipos sin “quemarse”. Los compañeros pueden ser capaces de expresar mejor empatía y comprensión, solucionar problemas y dedicar tiempo. Como directivos en lugar de procurar solucionar la necesidad puede ser más eficaz montar los sistemas que ayuden al equipo a ayudarse unos a otros.