Julia A. Minson y Francesca Gino, en la edición de marzo –abril de Harvard Business Review, plantean que uno de los retos más complicados a los que se enfrentan
los líderes de las organizaciones es la gestión de diversas perspectivas. Mucho
se ha escrito sobre los beneficios para los equipos y organizaciones de crear “equipos
de rivales”, de considerar opiniones opuestas y de promover un desacuerdo
productivo, pero la realidad muestra que las discrepancias en el caso de
opiniones muy arraigadas, con frecuencia relacionadas con la identidad
personal, suelen ser resistentes y
frecuentemente destructivas.
El desafío para los líderes es, pues, promover
debates apasionados mientras preservan la colaboración y la confianza, evitando
la escalada de los conflictos.
Muchos libros de management y auto – ayuda sugieren
que las actitudes defensivas y el ego juegan un papel muy importante en la escalada
de los conflictos, por lo que la solución normalmente recomendada suele
referirse a dejar nuestro ego fuera (consejo difícil de seguir) y está basada
en tres mitos muy comunes:
Mito 1: Las personas que no están de acuerdo con nosotros lo hacen porque
no están informadas o no son inteligentes
Cuando nos encontramos con discrepancias un
impulso común consiste en asumir que nosotros conocemos los hechos y los demás
no. Pero la realidad es que cada uno de nosotros tendemos a centrarnos en los datos que avalan nuestras creencias y
desechamos o devaluamos aquellos que no lo hacen. La mente humana tiene
dificultades para procesar información contradictoria pero establece fácilmente
conexiones con las ideas que le resultan familiares, no por inseguridad ni por
amenazas al ego sino debido a
limitaciones en nuestra capacidad de procesamiento. La evidencia que apoya
nuestras creencias existentes es más fácil de detectar y de recordar, ya que “encaja”.
Con el tiempo nuestras opiniones van cristalizando
alrededor de un conjunto de ideas familiares apoyadas por los miembros de nuestras
redes profesionales, los medios de información que seguimos, los líderes que
admiramos y los políticos que apoyamos. No consideramos u olvidamos la
evidencia que apoya las perspectivas opuestas porque las encontramos con menos
frecuencia y no cuadran con nuestra imagen mental. Las personas en ambos lados
de un desacuerdo pueden estar bien informadas pero tener informaciones
diferentes.
Con el paso de los años los puntos de vista de
aquellos con distintas experiencias de vida se separan todavía más, hasta que
las personas viven diferentes realidades mentales. Creen que sus perspectivas
se basan en evidencias incontrovertibles, en una lógica sólida y en verdades
evidentes, por lo que tienen cada vez más problemas para captar aquello que
apuntala las creencias de la otra parte. El resultado es que las diferencias
que podrían ser fuente de nuevas ideas y productividad con frecuencia conducen
a conflictos ya que las personas atribuyen los desacuerdos a la incapacidad de la
otra parte para ver hechos aparentemente obvios.
Mito 2: Los desacuerdos hacen que las personas se pongan a la defensiva
Al examinar Julia A. Minus y su colaborador
Charlie Dorison las emociones que las personas suelen manifestar cuando hablan
con alguien con el que discrepan fuertemente han encontrado un patrón: altos
niveles de enfado o ira, irritación y sensación de disgusto. Las personas
piensan que sus oponentes, no ellos mismos, se sienten inseguros, amenazados y
ansiosos y, cuando estos oponentes rechazan sus argumentos las personas asumen que
lo hacen porque admitir que están equivocados puede resultar muy dañino para
sus egos o muy amenazador para su visión del mundo.
Estas percepciones nos permiten sentirnos
superiores y nos dan una excusa para evitar el duro trabajo de intentar entendernos
unos a otros y nos puede conducir a pensamientos irracionales como el pensar
que siempre vamos a ganar en un debate.
Mito 3: Las discrepancias son
malas
La mayor parte de las personas creemos que los
conflictos son negativos y hacen todo lo que pueden para evitarlos. Pero
diversas investigaciones han encontrado lo opuesto: los desacuerdos bien
gestionados obtienen mejores resultados que los conflictos evitados, ya que
pueden estimular la generación de mejores ideas, la creatividad y la innovación
ayudando a las organizaciones a conseguir ventajas competitivas.
Esperamos que los desacuerdos conduzcan al
desastre, en parte, porque asumimos que la parte contraria no nos va a escuchar
con la mente abierta. Cuando consideramos a los que mantienen puntos de vista
opuestos con frecuencia nos apoyamos en estereotipos y nos convencemos de que
sus posiciones son caricaturas extremas de lo que realmente son. Los psicólogos
llaman a este efecto “falsa polarización” y hace que las personas piensen que
si discuten un tema conflictivo con alguien que tiene opiniones distintas a las
nuestras va a ser incómodo e inútil. Esta creencia hace que frecuentemente teman
o eviten este tipo de conversaciones.
Debido a estos mitos los líderes tienden a
centrarse en evitar los desacuerdos o a buscar
compromisos para que éstos desaparezcan y los empleados hacen lo mismo. Pero si
las discrepancias o los temas importantes no se gestionan adecuadamente los
problemas se enconan, la comunicación eficaz se inhibe y puntos de vista
importantes son suprimidos. Para construir verdadera colaboración los líderes
deben empoderar a las personas para que puedan gestionar productivamente las
opiniones opuestas. En este sentido las autoras ofrecen cuatro estrategias y
una serie de pasos prácticos para alcanzar ese objetivo:
I.- MITIGAR LOS MIEDOS DE ESTAR EN DESACUERDO CON LOS DEMÁS
La mayor parte de las personas consideramos que
es desagradable enfrentarnos a puntos de vista distintos de los nuestros, por
lo que tendemos a salir de esas situaciones y a procurar olvidarlas lo antes
posible. Solo una minoría analiza cuidadosamente las conversaciones complicadas
buscando mejores estrategias para gestionar los conflictos para poder seguir
adelante. Pero aprender sobre los desacuerdos y conflictos nos puede ayudar a
que los recibamos sin temor y a que sepamos cómo gestionarlos en el futuro.
Para fomentar este entendimiento Gino y Minson proponen:
1.- Ser conscientes de que los conflictos no tienen por qué ser tan malos como
pensamos. De esta
forma podemos aprender a encarar los conflictos voluntariamente y eventualmente
experimentaremos los beneficios de enfrentarnos a visiones opuestas.
Los líderes que entienden esto pueden ayudar a
sus profesionales a mantener conversaciones productivas con aquellos con
opiniones distintas.
2.- Buscar puntos de acuerdo. En estudios sobre la experiencia emocional de
los desacuerdos Minson y sus colaboradores preguntaban a los participantes el porcentaje
de los argumentos de un oponente pensaban que iban a estimar o desestimar antes
de escucharlo o leerlo. Las personas normalmente tendemos a sobrestimar los
desacuerdos y por tanto los encuestados se sentían agradablemente sorprendidos ante
el grado de acuerdo real.
En ocasiones buscar puntos en común consiste en
recordar a las personas los objetivos que les han reunido desde el primer
momento.
3.- Dirigir los desacuerdos hacia la tarea no hacia las personas. Para ser eficaces los
conflictos deben girar alrededor de las tareas y no de las personas. Por ejemplo
un estudio longitudinal realizado por Karen Jehn y Elizabeth Mannix encontró
que los equipos de alto rendimiento suelen tener niveles bajos de conflicto interpersonal
y altos niveles de desacuerdo sobre la forma de enfocar el trabajo. Muestran
también altos niveles de confianza y respeto y mantienen discusiones abiertas
sobre posibles enfoques del trabajo a realizar.
II.- ENSEÑAR A LAS
PERSONAS A TENER UNA MENTE ABIERTA
Al enfrentarse a una perspectiva contraria a la propia algunas personas
consiguen mantener una mente abierta, mostrando receptividad ante las ideas
opuestas. Las personas receptivas están más dispuestas que el resto a escuchar
los argumentos de ambas partes, a reflexionar en profundidad sobre ellos y a
evaluarlos de forma justa. Como resultado son capaces de formar amistades
ideológicamente diversas y redes profesionales. Las personas que mantienen una
mente abierta de esta forma se benefician de un variado acceso a fuentes de información,
oportunidades y recursos.
Cultivar un patrón mental receptivo necesita práctica pero es posible con
las siguientes tácticas:
1.- Considerar
intencionalmente información de la perspectiva opuesta. La clave para
conseguir un patrón mental receptivo consiste en contemplar la información
desde los ojos del que la transmite. Esto requiere que abandonemos el camino
sencillo de considerar a las personas con opiniones distintas a las nuestras
como poco inteligentes o malvados mientras nos decimos que ya hemos realizado
todos los esfuerzos emocionales e intelectuales que se pueden esperar
razonablemente. La receptividad no implica que cambiemos nuestro punto de vista
o que toleremos opiniones que consideramos ofensivas o irracionales. Podemos
escuchar atentamente los argumentos, comprenderlos y seguir pensando que
nuestras ideas son las correctas. El fin último es crear una mayor perspectiva,
respeto mutuo y disposición para colaborar.
2.- Utilizar el “triángulo
de la escucha”. Los expertos en resolución de conflictos utilizan esta técnica para ayudar
a las personas a superar la idea de que son intelectualmente superiores a sus
oponentes. Consiste en seguir tres pasos:
a).- Preguntar al contrario sobre sus opiniones.
b).- Repetir lo que ha dicho, con sus propias palabras, para asegurarse de que ha entendido lo que ha
dicho el oponente.
c).- Repetir, comenzando con la misma pregunta o con otra muy similar.
Las personas con frecuencia pensamos que entendemos lo que otros quieren decir después de escuchar la respuesta
a una sola pregunta, pero si volvemos a hacerla o una pregunta similar puede
que desvele nueva información o el razonamiento que está detrás de la
perspectiva del oponente. Al utilizar el “triángulo de la escucha” podemos
asegurarnos de que nuestras presunciones sobre las razones de las creencias de
alguien están basadas en la realidad y no en nuestros prejuicios.
3.- Centrarse en el
aprendizaje. Aunque las personas generalmente abordan los desacuerdos esperando
persuadir a la otra parte, las investigaciones de las autoras muestran que es
más útil tener el objetivo de aprender y asumir que los demás lo comparten.
Cuando nos centramos en el aprendizaje nos alejamos de enjuiciar y nos
mostramos más abiertos a entender las experiencias y opiniones de otras personas. Una técnica
propuesta por Jane Risen y sus colaboradores consiste en que después de que
alguien exprese una opinión con la que no estamos de acuerdo, le demos las
gracias por ello y reconozcamos aspectos de su perspectiva que apreciamos, para
pasar, posteriormente, a presentar nuestros argumentos.
III.- ESCOGER NUESTRAS
PALABRAS CUIDADOSAMENTE
Las investigaciones de Minson y Gina muestran que podemos indicar nuestra
disposición a escuchar receptivamente a través de palabras que reconocen la
perspectiva de la otra persona y que presenten las nuestras con humildad y
positividad. Estas conclusiones surgieron después de desarrollar un algoritmo
de procesamiento del lenguaje natural
para identificar palabras y frases que conducen a que las personas sean
percibidas como receptivas ante la opinión de otro en un desacuerdo. El algoritmo identificó unas técnicas que
expresan receptividad. Éstas son:
1.- Suavizar las
afirmaciones utilizando palabras y frases como “alguna vez “ y “con frecuencia”. De esta forma al dejar un
espacio para la duda estamos mostrando humildad y reconociendo que la otra
parte puede tener puntos válidos, así como conseguimos parecer menos
extremistas y más reflexivos.
2.- Destacar los
puntos de acuerdo. Antes de presentar evidencias para apoyar nuestros puntos de vista debemos
señalar un área en la que exista acuerdo. Esto no significa una cesión sino que
implica el reconocimiento de que existen muchas facetas en cualquier debate.
3.- Reconocer otras
perspectivas. Utilizar frases como “Entiendo que crees que….” o “ me dijiste que ……”,
para mostrar que hemos escuchado realmente a nuestro interlocutor.
4.- Reformular nuestras
ideas de forma positiva para establecer un tono constructivo y conseguir que
la parte contraria actúe con reciprocidad. Por ejemplo si hablamos con alguien
que se opone a la vacunación contra la pandemia COVID 19 podemos decir: “Es
realmente importante vacunarnos para estar todos a salvo frente al COVID – 19 “,
en lugar de declarar: “Si las personas no se vacunan nunca estaremos a salvo”.
Si todos nuestros esfuerzos por lograr una interacción constructiva se
encuentran con hostilidad y actitud defensiva debemos procurar controlar
nuestras emociones y utilizar las técnicas mencionadas. Si no funcionan es
aconsejable replegarse antes de que la situación se convierta en un grave
conflicto.
IV.- PROMOVER UNA CULTURA QUE FOMENTE LA TOLERANCIA
1.- Aprovechar las
cualidades innatas de las mujeres. Las investigaciones de las autoras
muestran que las mujeres tienden a exhibir naturalmente receptividad en las
conversaciones ya que espontáneamente usan el lenguaje que el algoritmo ha
identificado. Por tanto, siempre que sea posible, se debe procurar que las
mujeres lideren las conversaciones sobre temas conflictivos y , si los recursos
son escasos, centrar la formación en receptividad en los hombres.
2.- Establecer un tono
receptivo desde el principio, ya que se ha comprobado que los
comunicadores tienden a emular el tono de los demás. Comenzar con un tono beligerante
puede iniciar una espiral destructiva.
3.- Ejercer de modelo. Los líderes que
deseen que otros compartan sus actitudes y se sumen a sus metas lo conseguirán
con más facilidad si demuestran humildad intelectual y utilizan lenguaje
receptivo en lugar de agresivo. La actitud abierta construye una cultura de
seguridad psicológica.
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