EL LIDER FACILITADOR

 

Myles Downey e Ian Harrison en “The Enabling Manager. How to get the best out of your team” plantean que a la mayor parte de las personas no nos gusta que nos dirijan. Parece ser que hay tres cosas que a los profesionales no les gusta en relación con su trabajo: el tiempo dedicado a ir al trabajo, el tiempo empleado en volver del trabajo y sobre todo el tiempo en compañía de su jefe. En muchos estudios se ha mostrado también que el jefe es la principal causa de que las personas abandonen su trabajo.

Por otro lado según investigaciones realizadas por el “Chartered Management Institute” formar a los directivos puede incrementar el desempeño dentro de la organización en un 32% y los informes Gallup han demostrado que lo que más influye en el compromiso de los profesionales con su trabajo es el comportamiento de los líderes.

La cultura de gestión y liderazgo en la mayor parte de las grandes organizaciones sigue centrándose en el enfoque “mando y control” que no funciona muy bien en el presente siglo ya que las generaciones actuales  se muestran menos complacientes que las anteriores y tienen un mayor sentido de su propia autonomía, siendo menos respetuosas con la posición, autoridad y jerarquía. Tampoco funciona porque ordenar y controlar como modelo de liderazgo tiende a crear un clima de miedo y opresión que mata al desempeño.

Lo que se requiere es una cultura y un enfoque de liderazgo que cree las condiciones para un alto desempeño y para la innovación, donde la expresión personal y el aprendizaje sean posibles y donde el trabajo tenga un sentido. Una cultura de alineación y de posibilitar. Ésta incluye tres competencias que los líderes de los equipos deben dominar:

a).- Liderazgo. Se centra en la razón  de la organización, de su misión y metas y de cómo los miembros del equipo a nivel individual se relacionan con ellas.

b).- Gestión. Se ocupa de los objetivos y estándares que deben trabajar los miembros del equipo.

c).- Coaching. Implica la forma en la que los miembros de los equipos van a afrontar el cumplimiento de los objetivos.

Cuando el qué, cómo y por qué están claros se suelen cumplir la mayor parte de los requisitos para alcanzar un alto desempeño. Para los miembros del equipo se traduce en un mayor sentido en su trabajo y, por tanto, un mayor compromiso, al tiempo que van desarrollando sus habilidades, sintiendo que su trabajo es más enriquecedor. Para la organización se traduce en una mayor productividad, mayor innovación y mejoras y rapidez en  la toma de decisiones.

La pandemia global producida por Covid 19 ha conducido a cambios dramáticos en el entorno laboral, tanto a nivel de las prácticas, como de las expectativas. Muchos de estos cambios ya habían comenzado a producirse y el clima laboral ya se estaba siendo asolado por la disrupción. La tecnología rápidamente cambiante, el creciente ritmo del cambio, el incremento de la interdependencia entre las industrias y los cambios geopolíticos han llevado a que el mundo en que nos movemos sea considerado volátil, incierto, complejo y ambiguo (VUCA). Para hacer frente a esta situación las organizaciones, en la actualidad, necesitan un enfoque que sea más flexible y ágil, que facilite que se puedan tomar mejores decisiones más rápidamente y, esta forma distinta de trabajar, requiere un enfoque diferente en la forma en que se lideran los equipos. 

Parte del problema radica en que existe escaso consenso sobre cuál debe ser el enfoque, sobre todo porque continuamos atascados en patrones mentales del siglo pasado.

Antes de la pandemia se escribió mucho sobre los retos que la incorporación de los millennials y la generación Z a l entorno laboral iban a suponer, ya que parece que cuestionan los modelos tradicionales de liderazgo y gestión, aspiran a lograr cosas distintas de sus carreras profesionales y al equilibrio vida personal – profesional. Pero estos deseos no han emergido súbitamente como una novedad asociada a estas generaciones, sino que constituyen una progresión natural de cambios que han ido surgiendo desde mediados del siglo XX, que tanto los millennials como la generación Z están enfatizando.

Una de las cosas que han caracterizado al siglo XX ha sido la gran importancia que se ha concedido a la eficiencia y que se ha llamado “Fordismo” en recuerdo a uno de sus primeros promotores: Henry Ford. Su introducción de las líneas de producción transformó los procesos de manufactura y comenzó la carrera por una eficiencia creciente. El “Fordismo” evolucionó hacia la Gestión de la Calidad Total y hacia la reingeniería de procesos, seis sigma y lean management.

Esta búsqueda de la eficiencia ha traído muchos beneficios, pero ha tenido sus costes. Por ejemplo en 1995 Thomas H. Davenport, uno de los principales defensores de la reingeniería escribió un artículo en el que la describía como la moda que olvidó a las personas, ya que éstas se convirtieron en una parte secundaria de los  procesos y prescindibles en aras de la eficiencia. Por tanto, no puede sorprendernos el hecho de que uno de los problemas a los que se enfrentan las organizaciones en la actualidad sea la falta de productividad ocasionada por una fuerza laboral poco o nada comprometida.

En 1911 Frederick Taylor, padre de la gestión científica del trabajo consideraba que la realización de tareas repetitivas era similar al trabajo de los soldados y los modelos de gestión que fueron surgiendo durante el siglo XX estaban dirigidos a permitir que los managers obtuviesen lo mejor de sus “soldados”. Taylor teorizaba que los “soldados” siempre trabajarían al mínimo  nivel de productividad que no fuese sancionado, por lo que el trabajo del manager era conseguir elevar el mínimo aceptable de productividad.

Al tiempo que aparecían estos modelos se producían cambios en la sociedad que iban cuestionando la idea de que los trabajadores debían ser gestionados como “soldados” cuya obligación es obedecer las órdenes sin posibilidad de comentar nada. Entre estos cambios se encuentran las mejoras en la educación y el incremento de la prosperidad general.

En el Reino Unido, por ejemplo, con la creación del estado de bienestar, la educación y a sanidad fueron gratuitos y con el incremento de la prosperidad los ciudadanos se liberaron de las preocupaciones por las necesidades primarias físicas y comenzaron a prestar atención a otras de índole superior tales como el respeto, la autonomía y el propósito. Como resultado, para muchas personas el empleo se convirtió en algo más que un medio para satisfacer las necesidades básicas.

Al tiempo, con el incremento de la seguridad de sus padres, muchos jóvenes han podido ampliar su educación, por lo que en 2018/2019 más del 50% de los jóvenes comprendidos entre 18 y 30 años contaban con una educación superior. Una fuerza laboral más formada es una fuerza laboral que tiene mayores expectativas de su vida laboral,por lo que a la hora de considerar sus carreras futuras, el enfoque de  tratarles como “soldados” no va a funcionar.

Estos cambios en las actitudes de los profesionales han ido emergiendo en la segunda mitad del siglo XX, pero ha sido la entrada de los millennials en el mercado laboral lq que ha impulsado la necesidad de cambio.

Durante el siglo XX la vida en las organizaciones venía marcada por una cultura de cumplimiento, docilidad y de “dar lo mejor”, derivada de un enfoque de liderazgo basado en un patrón mental de “ordenar y controlar”. Este modelo de liderazgo no es apreciado ni comprendido por aquellos que se han incorporado al entorno laboral desde el año 2000 y para la población en general ya no conduce a latos niveles de desempeño.

La pandemia ha acelerado, también, los cambios ligados al desarrollo de la tecnología, especialmente al convertirse los modelos de trabajo híbrido y en remoto como los habituales para gran número de trabajadores. Esto va a implicar que los directivos cada vez se van a encontrar liderando a más personas con las que tienen poca relación cara a cara.

Al tiempo, las compañías que han ido incorporando las tecnologías “spyware” para apoyar a su cultura de gestión de “mando y control” verán como cada vez van a ser consideradas como lugares poco atractivos para trabajar. La tecnología va a continuar incrementando los niveles de autonomía que las personas esperan tener mientras realizan su trabajo.

No podemos ignorar la realidad de que aunque inicialmente los millennials fueron considerados como profesionales difíciles de atraer, muy complicados para retener, imposibles de dirigir y una amenaza para la cultura predominante en las organizaciones, siendo descritos como excesivamente demandantes, poco comprometidos, fácilmente distraídos y con un sentido ingenuo sobre su propia importancia y sobre sus  derechos y privilegios, una mirada más profunda nos muestra algo distinto. Los millennials buscan un trabajo que tenga un sentido, autonomía para realizar su trabajo, posibilidades de desarrollo y crecimiento profesional, caminos para la promoción y la libertad de trabajar dónde y cuándo quieran.

Estos cambios están para quedarse, no solo porque hacen la vida más fácil, sino porque también hacen que el trabajo sea más productivo y satisfactorio. Los deseos de contar con un trabajo que tenga un sentido y posibilidades de autonomía y crecimiento requieren un enfoque de liderazgo que busque alinear y posibilitar en lugar de ordenar y controlar.