CÓMO EVITAR UNA CULTURA TÓXICA

 

Donald Sull y Charles Sull en Mit Sloan ManagementReview del pasado 28 de septiembre plantean que para abordar la toxicidad en el entorno laboral existen tres factores principales en los que las organizaciones deben centrarse: Éstos son: liderazgo, normas sociales y diseño del trabajo.

Más del 90% de los máximos responsables de empresas en Estados Unidos creen que si mejoran su cultura corporativa el desempeño financiero estimularían el desempeño financiero. La mayoría de estos ejecutivos consideran que una cultura sana como uno de los tres factores centrales que impactan en los resultados y más del 80% reconocían que la cultura de su organización no es tan sana como debería ser y que no se está invirtiendo lo necesario para mejorarla.

Una de las razones por lo que esto ocurre es porque los líderes no saben cómo empezar a hacerlo, ya que les parece una tarea abrumadora y confusa al tener que decidir sobre qué aspectos se tienen que centrar, qué acciones pueden tomar o cómo pueden medir el progreso en el tiempo.  

En un estudio anterior los autores identificaron los atributos de una cultura que predicen más exactamente las valoraciones negativas de los empleados: irrespetuosa, no inclusiva, poco ética, abusiva y asesina.

Los ambientes de trabajo tóxicos ocasionan daños serios y duraderos en los profesionales afectados: niveles elevados de estrés, ansiedad, depresión y burnout, así como problemas físicos serios y con el tiempo afecta muy negativamente al desempeño de la organización. Las investigaciones de los autores en grandes empresas  estadounidenses encontró que aproximadamente 1 de cada 10 trabajadores experimentan la cultura de su entorno laboral como tóxica. Estas estimaciones coinciden con las de otros estudios sobre el tema.

Los líderes que quieren “desintoxicar”su cultura el primer paso debe centrarse en decidir dónde empezar. Para ello deben analizar:

1.- El liderazgo. Es el mejor predictor de una cultura tóxica, por lo que los líderes no podrán mejorar la cultura sino están dispuestos ellos y sus directivos a aceptar su responsabilidad sobre comportamientos tóxicos.

2.- Las normas sociales ya que definen qué conductas son esperadas y aceptadas en las interacciones  cotidianas. Por ejemplo una compañía puede establecer el respeto como uno de sus valores centrales pero necesitará definir normas sociales como “dedicar tiempo para conocer el nombre de los profesionales “ o “ no hacer esperar antes de una reunión”, que trasladen esos valores abstractos en comportamientos concretos. Las normas sociales pueden existir en un equipo o unidad específica y moldear su subcultura o pueden ser compartidas por toda la organización, constituyendo un elemento de la cultura corporativa.

El liderazgo y las normas sociales están muy entrelazados ya que los directivos potencian o minan las normas por sus acciones y normas sociales muy arraigadas van a influir en quién va a ser promocionado a puestos de liderazgo.

3.- El diseño del trabajo de la organización: sobrecargas de tareas, demandas de trabajo que entran en conflicto, por ejemplo.

Otros factores como la raza y el género parecía que no tenían relación con la posibilidad de que un profesional experimente su ambiente de trabajo como tóxico, pero un meta – análisis reciente de casi 400 estudios sobre el tema, documenta que las mujeres van a sufrir una cultura tóxica con más frecuencia que los hombres, debido fundamentalmente al acoso y discriminación sexual. El mismo mata – análisis encontró que lo mismo ocurre con  las minorías raciales.

No existe un solo enfoque adecuado para corregir una cultura tóxica. El mejor dependerá de la organización, de su estrategia y situación específica. En todos tenemos que tener en cuenta, como hemos mencionado el liderazgo, las normas sociales y el diseño del trabajo.

Ed Schein, pionero en el estudio de la cultura corporativa, mantenía que: “la única cosa que hacen los líderes que tenga verdadera importancia es crear y gestionar la cultura de la organización”. Sin el compromiso de la alta dirección cualquier cambio cultural, incluyendo una “desintoxicación” cultural, va a fallar. Un cambio cultural requiere un enfoque holístico que incorpora múltiples intervenciones sostenidas en el tiempo. Gran número de investigaciones avalan el enorme efecto que la alta dirección tiene sobre la cultura corporativa. Por ejemplo, si el CEO ha sido militar es menos probable en un 70% de los casos que se vea implicado en un fraude corporativo. Desgraciadamente la gestión tóxica se extiende, también, hacia abajo y si un equipo senior tolera un comportamiento oportunista, los profesionales, a su vez, pueden implicarse en actuaciones fraudulentas.

Los líderes pueden utilizar las siguientes intervenciones basadas en la evidencia para promover cambios culturales positivos en toda su organización:

I.- EN RELACIÓN CON EL LIDERAZGO

A).- Cuantificar los beneficios de la “desintoxicación” cultural para mantenerla en la agenda de los altos directivos. Los trabajadores se sienten desconcertados cuando sus líderes no son capaces de abordar la toxicidad. Éstos se encuentran ante docenas de objetivos importantes que captan su atención por lo que pueden perder el foco con relación a la necesidad de un  cambio cultural.

B).- Para mantener la “desintoxicación “ cultural en su agenda, los líderes pueden ligar explícitamente mejoras culturales a otros beneficios como un descenso en la rotación. También pueden:

 a).- Informar públicamente de los progresos para mantener la presión.

b).- Modelar el comportamiento que esperan de sus empleados. Más del 80% de las grandes compañías estadounidenses tienen establecidos una serie de valores centrales oficiales, como la integridad, respeto y diversidad, pero no existe correlación entre lo que las empresas aspiran y la forma en la que los empleados valoran el logro de esos valores.

c).- Realizar el seguimiento del progreso con datos veraces. En muchas organizaciones las malas noticias sobre los comportamientos tóxicos se filtran al ir subiendo en el escalafón jerárquico. Como resultado los altos directivos con frecuencia piensan que han realizado un mejor trabajo abordando una cultura tóxica de lo que realmente están haciendo. Datos externos de plataformas como Glassdoor o Indeed, por ejemplo, pueden facilitar feedback real de lo bien que una organización está tratando el problema de la cultura tóxica en su interior.

d).- Potenciar la importancia de los mandos intermedios en la creación de microculturas sanas. Los altos directivos moldean la cultura corporativa a través de sus acciones y del ejemplo que transmiten. También influyen en la cultura de forma indirecta a través de los mandos intermedios que contratan, retienen y promocionan. Los mandos intermedios y supervisores a todos los niveles de la organización pueden crear microculturas específicas, aunque ellos estén sometidos a las prácticas generales de la organización.

e).- Entrenar a los mandos intermedios en conductas no tóxicas. Muchas investigaciones muestran que a través de sesiones de  coaching se pueden mejorar las actitudes de los mandos intermedios, así como ayudarles a que alcancen sus metas, incrementando su resiliencia.  Existe menos evidencia en relación con comportamientos tóxicos, pero algunos estudios sugieren que puede ayudar a que los directivos eviten conductas tóxicas.

No todos los directivos responden bien a las sesiones de coaching, ya que algunos están preocupados principalmente por presentar una imagen pública positiva en lugar de por tratar verdaderamente bien a los profesionales. Por ejemplo, los que tienen índices altos en las mediciones de psicopatía van a abusar de las personas con mayor frecuencia.

f).- Mostrar a los mandos intermedios el impacto negativo de sus comportamientos tóxicos en sus compañeros, así como en su reputación.

g).- Establecer las expectativas de comportamiento de los directivos y mandos intermedios de forma clara. Por ejemplo, promocionar a profesionales poco colaboradores a cargos directivos puede promover culturas “asesinas” que finalmente dañan a todos los niveles de la organización.

h).- Ocuparse de los directivos y mandos intermedios que obtienen resultados pero crean subculturas tóxicas. Una forma de abordar el problema consiste en no promocionar a los individuos tóxicos a los puestos de gestión, en primer lugar. Desafortunadamente las compañías, con frecuencia, toman las decisiones de promoción en función del desempeño como contribuidor individual, en lugar de en la capacidad del candidato para crear una subcultura sana a su alrededor.  

Despedir o cesar a los directivos y mandos intermedios abusadores es otra forma de abordar una cultura tóxica y los líderes no deben evitar tomar esta decisión cuando sea necesario. Pero debe ser la última solución ya que en muchos casos los directivos pueden suavizar sus comportamientos por medio de coaching.

II.- EN RELACIÓN CON LAS NORMAS SOCIALES

El foco se debe centrar en establecer normas sociales sanas. Las normas sociales tóxicas incrementan las posibilidades de que hasta las buenas personas se comporten inadecuadamente. Por ejemplo cuando los grupos permiten los comportamientos irrespetuosos, estas conductas invitan a las represalias. Las represalias recíprocas se convierten en normas sociales que originan una espiral descendente de descortesía continua.

Si queremos eliminar las normas tóxicas hay que recordar que lo más importante es que las normas actúan más a nivel grupal que individual. Las personas siguen las normas sociales porque sus compañeros así lo hacen.  Cualquier mejora en las normas sociales, por tanto, requiere un cambio coordinado en las expectativas y comportamientos del grupo en su conjunto, más que en que uno o dos miembros del equipo realicen cambios unilaterales.

Las siguientes intervenciones basadas en la evidencia facilitan una guía para mejorar las normas sociales:

a).- Dejar que los equipos definan sus propias normas sociales.

b).- Fomentar las discusiones, lideradas por los responsables de los equipos,  sobre las normas sociales.

c).- Recoger datos e información sobre las subculturas y sus líderes. En relación con la toxicidad no se puede gestionar lo que no se conoce. Desgraciadamente en la mayor parte de las organizaciones los procedimientos formales de notificación no ponen de manifiesto los malos comportamientos, como bullying o acoso sexual. La mayor parte de las grandes organizaciones recogen datos sobre liderazgo y cultura de múltiples fuentes como encuestas de compromiso, encuestas de 360% y de salida. Pero, con frecuencia fallan a la hora de combinar estas fuentes de datos para obtener una visión holística del liderazgo y cultura a lo largo de toda la organización.  

Los líderes necesitan contar con datos holísticos para identificar microculturas tóxicas, desenmascarar líderes abusivos y entender las perspectivas de los distintos grupos demográficos. Para ello pueden:

1.- Buscar las opiniones recogidas en las respuestas de texto libre. La mayor parte de las encuestas de clima incluyen una serie de preguntas de elecciones múltiples con una o dos preguntas abiertas. Éstas últimas con frecuencia ofrecen las perspectivas más interesantes para llegar a saber lo que interesa más a los profesionales.

2.- Programar  encuestas breves de forma regular, para obtener información actualizada sin que se sientan abrumados por largas encuestas.

3.- Realizar benchmark para conocer la situación de los competidores y sobre cómo abordan el problema de la toxicidad.

4.- Medir las microculturas, especialmente las creadas por líderes individuales. Los mandos intermedios con frecuencia son los principales determinantes de la toxicidad a nivel de los equipos.

5.- Medir rasgos de liderazgo y capacidades para detectar comportamientos tóxicos, utilizando, por ejemplo, las evaluaciones de desempeño o feedback de los empleados.

6.- Garantizar la seguridad psicológica para que los profesionales puedan expresar sus ideas con libertad en relación con los comportamientos tóxicos de sus compañeros., asegurando el anonimato y defendiendo de posibles represalias.

7.- Actuar teniendo en cuenta el feedback de los empleados. Una de las quejas más frecuentes es que la alta dirección no hace nada en relación con el feedback que recibe de sus profesionales.

III.- EN RELACIÓN CON EL DISEÑO DEL TRABAJO

Numerosas evidencias muestran que los entornos laborales de alto estrés producen resultados negativos en los profesionales, como problemas de salud mental, desgaste emocional,  enfermedades físicas o burnout. También son el caldo de cultivo para comportamientos tóxicos. Regular las emociones y resistir los impulsos negativos requiere energía y el estrés mental va vaciando las limitadas reservas de energía, dificultando el control de los impulsos negativos.

Docenas de factores intervienen en relación con el diseño del trabajo pero existen unos pocos aspectos específicos que son especialmente importantes a la hora de predecir el estrés en los empleados. Entre ellos:

1.-  Reducir la sobrecarga de trabajo, facilitando más recursos personales sin incrementar las demandas o evitando las demandas molestas y sin sentido.

2.- Aclarar adecuadamente cuáles son las funciones del puesto y sus responsabilidades, evitando la ambigüedad y las demandas que puedan entrar en conflicto.

3.- Conceder a los profesionales un mayor control sobre su trabajo. Dar autonomía puede mitigar el impacto negativo de responsabilidades y roles poco claros o en conflicto.