Julie Winkle Giulionien SmartBrief on Leadership del pasado 13 de octubre plantea que la “renuncia
silenciosa” , término acuñado por el economista Mark Bolger ya en 2009, no es un fenómeno
reciente, aunque se está hablando mucho de él en los últimos meses para referirse
a la caída de la ambición profesional.
El problema real es que
con demasiada frecuencia las conversaciones se centran en los profesionales y
en su falta de motivación su aparente ausencia de disposición para darlo todo
por su organización, en lugar de que pueden ser los directivos y las
organizaciones las que pueden estar inspirando esa desconexión y retirada de
esfuerzos discrecionales.
Por tanto, es el
momento de dejar de demonizar y de dedicar los esfuerzos a decodificar lo que
está detrás de ese fenómeno para descubrir la forma de optimizar el compromiso
de cada profesional. Para ello los directivos deben comenzar por hacerse las
siguientes preguntas:
1.-
¿Cuáles son las razones que están motivando el cambio en el patrón mental o
comportamiento del empleado?
Las investigaciones de
la autora muestran que la motivación se puede encuadrar normalmente en una de
estas dos categorías:
a).- Preservación. Las personas están
agotadas, física, espiritual y emocionalmente y el burnout aumenta. La mera
supervivencia requiere que salvaguardemos recursos vitales y volver a llenar
reservas de energía exhaustas, por lo que cumplir las expectativas en el
trabajo sin ir más allá es una respuesta válida a la situación.
b).- Protesta. Otros profesionales se
repliegan en protesta por unas condiciones de trabajo que se han deteriorado
aún más durante la pandemia y por unos salarios no actualizados con la
inflación, a pesar de todos los esfuerzos que realizaron durante la misma. Por tanto,
optan por moderar sus esfuerzos como respuesta.
Los directivos que
dediquen su tiempo a tratar a las personas como individuos únicos y exploren sus
auténticas motivaciones conseguirán crear un entendimiento, sintonía, respeto y
confianza. Contarán, asimismo, con el aplomo para preguntarse qué pueden hacer
para motivar un mayor compromiso, que, por ejemplo, puede ser una mayor flexibilidad
horaria, variedad o un rol distinto. Considerar a la persona como un todo es el
primer paso para identificar formas de incrementar el compromiso.
2.-
¿El equipo o la organización ha experimentado un patrón de incremento de
expectativas o de volumen de trabajo?
Muchas organizaciones
han convertido en un arte el hacer más con menos. Una mayor complejidad y
volumen de trabajo o presupuestos reducidos son factores comunes del mundo de
los negocios actual. A lo que hay que añadir el esfuerzo adicional de lidiar
con consumidores crecientemente escépticos que están frustrados ante los
retrasos en los suministros, precios crecientes y otros factores añadidos. Esta
situación provoca el que los trabajadores estén al límite y tengan que absorber
niveles desconocidos de estrés psíquico.
Si la respuesta esta
pregunta es afirmativa entonces estos trabajadores que muestran signos de “renuncia
silenciosa” pueden ser considerados como un regalo y una oportunidad para
revisar el entorno, los recursos y las cargas de trabajo para poder humanizar
la organización, creando entornos no tóxicos.
3.-
¿Cada empleado tiene marcados unos objetivos que sean claros, justos y
verificables?
Las expectativas
definen lo que es un desempeño aceptable, pero resulta injusto que un directivo
las establezca y luego valore al profesional por un estándar distinto/más
elevado/invisible.
En los dos últimos años
el caos generado por la pandemia junto a la transición hacia el trabajo
híbrido han resultado en un menor rigor en la fijación de objetivos en
numerosos casos. En la actualidad los líderes para generar compromiso deberán
fijar metas que inspiren a los empleados, que sean justas, verificables y
factibles.
4.-
¿Está la organización invirtiendo en desarrollo?
El desarrollo
profesional es un factor clave para obtener el compromiso de los profesionales.
Invertir en desarrollo ofrece a aquellos que están dispuestos a contribuir más
la posibilidad de hacerlo. Cuando las tareas están conectadas a oportunidades
de crecimiento, el trabajo inmediatamente adquiere un mayor sentido y las
personas se sienten inspiradas para dedicar mayores esfuerzos.
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