EL LIDER FACILITADOR II

 

Myles Downey en “The enabling manager. How to get the best out of your team”, que estamos comentando, plantea que el mando (órdenes) y control ha sido el modelo predominante de gestión y liderazgo durante décadas. A pesar de muchos y variados intentos de empoderar a sus profesionales la mayor parte de los directivos revierten a lo que aprendieron cuando estaban empezando. Alinear y facilitar es un modelo que se adapta mejor a la realidad actual.

Existen dos tipos de organizaciones que necesitan especialmente obtener lo mejor de las personas que trabajan en ellas. Son las militares  y las start ups.

Un alto desempeño en el ámbito militar es crítico en un tiempo en el que la resistencia de las personas a la guerra está aumentando y en el mundo de las start ups donde la necesidad de un rápido retorno a la inversión es evidente la demanda de una cultura de alto desempeño es manifiesta. Lo que ambas clases de organizaciones entienden es que los profesionales no pueden tener un alto desempeño, actuando con rapidez y decisión, en un entorno excesivamente controlado y constreñido. En el entorno militar en el que “ningún plan sobrevive al primer contacto con el enemigo” la capacidad de respuesta en el terreno es clave. Ordenar y controlar no es una opción cuando los combatientes pueden no estar en contacto con los jefes y no pueden esperar a que alguien que no conozca bien lo que está ocurriendo en el terreno tome una decisión. Igualmente una start up eficaz necesita que los profesionales puedan experimentar, ajustar,  afinar y modificar en respuesta al feedback para crear un nuevo producto o servicio rápidamente, sin verse afectados por una toma de decisiones burocrática.

Los dos tipos de organizaciones tienen que resolver el problema específico de cómo empoderar a los profesionales sin que se pierda el foco y el control.

I.- “MISIÓN Y CONTROL”

En el mundo militar estadounidense, por ejemplo la solución a este problema se basa en una filosofía llamada “Misión Control”. En 2012 el ejército estadounidense publicó un libro blanco que exploraba los seis principios de lo que llamaban: “Misión control”. Estos son:

a).- Construir equipos cohesionados a través de la confianza mutua.

b).- Crear un entendimiento compartido.

 c).- Facilitar claramente las intenciones y propósitos de los mandos.

d).- Ejercitar iniciativas disciplinadas.

e).- Utilizar  órdenes basadas en la misión.

f).- Aceptar riesgos prudentes y moderados.

Estos principios sugieren que para asegurar el éxito el conocimiento debe proceder de abajo a arriba y no solo de arriba abajo. En otras palabras aquellos al mando van a ser dependientes del conocimiento de sus subordinados. El rol de los que ocupan las posiciones más altas consiste en delegar la autoridad a aquellos que poseen la información, por lo que el papel del líder pasa a ser el de facilitador.

En este nuevo pensamiento el trabajo del líder va a ser el de ofrecer una visión clara tanto del estado actual de las cosas como del resultado final deseado. Basándose en esta visión el líder emite órdenes centradas en la misión, no en el ejecución precisa, ya que confía en las competencias y experiencias de las personas que se encuentran sobre el terreno. Esta cultura de claridad y confianza permite a las unidades y soldados usar responder con iniciativas disciplinadas dentro de los límites del propósito de la misión. Todos aceptan que el riesgo es inevitable y que aunque debe ser gestionado y minimizado, las acciones que implican niveles razonables de riesgo son aceptables. Este entendimiento facilita a cada unidad y soldado la libertad de actuar con decisión dentro de los márgenes operacionales de la misión.

Facilitar este tipo de autonomía y liberar a los equipos y a sus miembros para poder actuar con su propia iniciativa genera flexibilidad y la capacidad de adaptarse  rápidamente de una forma que las estructuras tradicionales de mando no logran conseguir.

II.- PATRÓN MENTAL EMPRESARIAL

Los líderes de las start – ups de alto crecimiento también operan en entornos acelerados y cambiantes. Dirigir una start – up es una carrera para obtener beneficios antes de que el capital inicial se agote. Por tanto, deben confiar en la habilidad de sus equipos para utilizar sus competencias, perspectivas y dominio técnico para ofrecer los resultados de negocio deseados.

Estos líderes empresariales marcan objetivos claros que comunican a todos los involucrados en su logro. Se aseguran de que todos los miembros de sus equipos sepan la razón por la que deben hacer su trabajo. De esta forma crean un contexto claro y marcan la dirección para todas las actividades y si alguna no contribuye a la consecución de dichos objetivos se considera una distracción y debe suprimirse.

Los líderes en estas empresas reconocen que un exceso de control va a generar una serie de problemas entre los que destacan:

a).- El líder ocasiona cuellos de botella que van a entorpecer el progreso y por tanto van a acostar dinero.

b).- La empresa se va a ver constreñida por el pensamiento limitado de una persona.

c).- Los profesionales se sienten desmotivados y poco valorados.

Los líderes empresariales entienden que las personas que les rodean tienen capacidades, perspectivas y dominio de sus temas que son esenciales para el éxito de sus organizaciones. Comprenden que para liberar este  potencial deben creer en las capacidades de las personas para alcanzar los objetivos y para facilitar esto  crean un contexto en el que los equipos y los profesionales que los integran asumen la responsabilidad total de los resultados y actúan incansablemente hasta que logran el éxito.

Ambos tipos de organizaciones tiene una serie de importantes similitudes en los problemas a los que se enfrentan:

1.- Operan en entornos rápidamente cambiantes y complejos con altos niveles de incertidumbre.

2.- Necesitan actuar con rapidez, por lo que un enfoque de mando y control es demasiado lento e inflexible.

3.- Deben maximizar el desempeño de cada individuo.

No resulta sorprendente que las soluciones a estos problemas sean similares en cuanto a sus principios:

1.- Reconocimiento y confianza  en la capacidad de cada uno de los miembros individuales del equipo.

2.- El papel del liderazgo para comunicar claramente la visión y metas dominantes de la organización y para establecer el rol que cada profesional y equipo tiene en el logro de las mismas.

3.- El rol del liderazgo para determinar los resultados esperados.

4.- La creación de un entorno donde los profesionales y los equipos tengan libertad para determinar lo que tienen que hacer para alcanzar los objetivos marcados.

En estos modelos el líder actúa menos como jefe y más como facilitador. Su rol consiste menos en ejercer su autoridad y más en distribuirla. El éxito procede no del control de la actividad  sino de la creación de un contexto en el que los individuos capacitados puedan utilizar libremente sus habilidades y perspectivas para trabajar juntos para alcanzar los resultados deseados.

Si tenemos la responsabilidad de obtener el mejor desempeño de otras personas, entonces nuestra tarea consiste en alinear y facilitar para que tanto los profesionales como la organización puedan sobrevivir y prosperar.

Alinear implica:

a).- Aclarar la razón por la que la misión es tan importante.

b).- Clarificar el contexto.

c).- Destacar las metas más importantes.

d).- Alinear las metas dominantes con las metas y proyectos de los individuos.

e).- Ayudar a que los miembros de los equipos se alineen y encuentren un significado en la misión y objetivos de la organización.

Facilitar implica:

a).- Ofrecer coaching a los miembros individuales de los equipos para que sepan claramente cómo pueden conseguir alcanzar los objetivos.

b).- Facilitar coaching a los miembros de los equipos para que alcancen sus objetivos en el tiempo.

c).- Asegurar que los miembros de los equipos se responsabilizan del logro de sus objetivos.

d).- Conceder a los miembros de los equipos la autonomía y autoridad necesarias para que puedan realizar su trabajo.

e).- Co-crear planes de desarrollo para el futuro.