CÓMO DESARROLLAR RELACIONES PROFESIONALES PRODUCTIVAS

 

Herminia Ibarra en la edición de noviembre – diciembre de Harvard Business Review plantea que las iniciativas de mentoring o de apoyo y respaldo a los profesionales con frecuencia son superficiales y no obtienen los resultados deseados.

Se basan en la idea de que si juntamos a profesionales con experiencia y éxito con otros más novatos, especialmente de grupos poco representados en los cuadros directivos se obtendrán numerosos beneficios. Los más jóvenes crecerán y recibirán apoyo para el desarrollo de sus carreras y los seniors revitalizarán su impacto en la organización, aprenderán nuevas habilidades y conseguirán entender a una generación cuyas ambiciones, retos y prioridades son distintas a las suyas. Como consecuencia de esta magia interpersonal las organizaciones atraerán no solo a profesionales de alto desempeño y conseguir que desarrollen todo su potencial, sino, también, conseguirán impulsar a un grupo más diverso de futuros líderes a escalar el escalafón directivo.

Desgraciadamente mentorizar produce con frecuencia poca magia, ya que, por ejemplo,  las relaciones pueden no funcionar y los juniors y seniors pueden malinterpretarse entre sí. Estos problemas se han agudizado en la era actual de trabajo en remoto o híbrido, por la dificultad de mantener interacciones significativas entre compañeros. Los más jóvenes tienen dificultades para identificarse con sus organizaciones y no pueden imaginarse permanecer en ellas por mucho tiempo, lo que implica que las compañías tienen que esforzarse en fidelizar a sus empleados.

Ibarra, en la última década, ha dedicado mucho tiempo a estudiar y a enseñar sobre el desarrollo de relaciones y ha trabajado con muchas organizaciones ayudándolas a aprovechar el poder de los programas de esponsorización y mentoring. Una lección que ha aprendido de todo ese trabajo es la importancia de la:

a).- Defensa pública o proceso de un solo sentido por el que los seniors defienden y usan su poder para ayudar a los más jóvenes a obtener oportunidades en sus carreras profesionales, como promociones.

b).- Autenticidad relacional. Consiste en un proceso de dos direcciones en el que ambas partes, seniors y juniors, comparten sus perspectivas y se muestran abiertos a escuchar y aprender unos de otros. Los jóvenes consiguen el apoyo y la validación que necesitan para abordar nuevos retos y los seniors identifican las habilidades y talentos de los más jóvenes y les apoyan.

Al tratar de democratizar el acceso al desarrollo de relaciones las organizaciones las han despojado de esas cualidades que las definen. El psicólogo Daniel Levinson fue uno de los pioneros en utilizar la palabra mentor para referirse a una persona que tiene una profunda experiencia y veteranía en un mundo en el que los más jóvenes quieren entrar.

Levinson y la psicóloga Kathy Kram mostraron que los mentores podían servir como modelos de rol, consejeros, docentes, guías y  protectores, entre otras muchas cosas. Pero opinaban que el mayor beneficio que podían ofrecer a los profesionales jóvenes era el ayudarles a forjar sus identidades y a alcanzar sus sueños. Lo hacen creyendo en sus “protegidos”, apoyando y promocionando sus ambiciones y creando un espacio de apoyo desde el que puedan trabajar  hacia sus metas. Los mentores se benefician también ya que, con frecuencia, encuentran que este trabajo satisface la necesidad de guiar a las personas de generaciones más jóvenes.

Las relaciones que Levinsosn y Kram estudiaron eran multifacéticas, transformacionales y profundamente gratificantes. Pero en las décadas posteriores, al incrementarse las demandas sobre los ejecutivos senior y las filas de los más jóvenes se volvían más diversas, el desarrollo de las relaciones se tornó cada vez más superficial, transaccional e ineficaz.

Para abordar ese problema las organizaciones respondieron de forma pragmática e implementaron programas obligatorios que juntaban a los senior con los junior y prescribían las formas en que los más veteranos debían apoyar a los más jóvenes, como, por ejemplo, responsabilizarse de la acogida de los  nuevos profesionales y ayudarles a entender la cultura de la compañía o enseñar a los más jóvenes las habilidades especiales dentro de su área de competencia. Estos roles limitados en la mayor parte de los casos fracasaron a la hora de establecer relaciones auténticas.

Gradualmente la idea fundamental que subyace en el mentoring: establecer relaciones auténticas, se perdió, ya que los seniors a los que se les encargó la tarea de compartir su conocimiento, perspectivas y experiencias, con frecuencia, carecían del poder institucional necesario para promocionar a los más jóvenes hacia roles clave o no se preocupaban lo suficiente para dedicarles su tiempo y conocimientos.

Es útil considerar las diversas formas en las que los mentores pueden ofrecer ayuda y apoyo en distintas áreas:

1.- Desarrollo de carrera:

a).- Poniendo en contacto a los juniors con representantes de los grupos de interés influyentes.

b).- Facilitando oportunidades de alta visibilidad.

c).- Proponiendo promociones

2.- Esponsorización auténtica:

a).- Facilitando ayuda para avanzar en la carrera profesional

b).- Buscando oportunidades de crecimiento públicamente

c).- Animando, apoyando y validando

3.- Formación

a).- Acogiendo y aconsejando sobre la cultura de la compañía

b).- Compartiendo conocimientos y experiencias

c).- Ofreciendo ayuda en el desempeño del puesto actual

4.- Apoyo emocional:

a).- Animando y validando

b).- Reafirmando la confianza

c).- Promoviendo una relación de cuidado mutuamente satisfactoria.

La relación más óptima para ambas partes es la que la autora llama de esponsorización auténtica en la que un profesional senior ofrece instrucción y posibilidades de desarrollo de carrera al más joven y, ambos individuos se benefician de una relación que facilita oportunidades para el crecimiento personal. El proceso para conseguir esta relación atraviesa una serie de etapas en el caso del profesional senior:

1.- Mentor.  Un senior de forma privada facilita consejos y apoyo, sin nada más en juego que le tiempo invertido. Es el paso en el que la mayor parte de las relaciones asignadas formalmente comienzan y desafortunadamente es dónde se quedan la mayor parte.

2.- Estratega. Al irse conociendo las distintas partes el senior puede comenzar a jugar más estratega compartiendo información interna sobre cómo el junior puede progresar. En este punto ambos pueden empezar a hablar sobre los posibles aspectos en el desarrollo  que pueden impedir la progresión del junior. En este momento la relación avanzará o no dependiendo de la forma en que ambas partes den y reciban feedback y estén de acuerdo en la disposición del junior para continuar progresando.

3.- Conector. La siguiente etapa en el espectro es la del conector que aboga públicamente por el junior, le introduce a profesionales clave y le incluye en eventos o reuniones que le facilitan contactos con personas que le pueden ayudar en su desarrollo de carrera y con personas en sus redes profesionales.

4.- Facilitador de oportunidades. Busca proyectos o roles de alta visibilidad para que participe el junior. Por ejemplo puede pedirle que haga una presentación clave, que dirija una reunión importante o que asuma un proyecto complicado. De esta forma manda el mensaje de que el junior es un profesional de alto desempeño, incrementando su imagen y credibilidad en toda la organización.

5.- Esponsor. Cuando el junior y el senior han desarrollado una relación mutua gratificante y el senior se siente comprometido con el éxito a largo plazo del junior es cuando se alcanza la esponsorización auténtica.

Si las relaciones surgen de un mandato de la dirección suelen quedarse detenidas en la mitad del espectro expuesto. Las investigaciones de Ibarra sugieren que existen diversas causas que pueden desbaratar hasta las mejores intenciones. Entre ellas:

a).- El sesgo hacia “alguien como yo”.  Como seres humanos tendemos a gravitar hacia personas como nosotros y este sesgo es difícil de vencer en el trabajo donde frecuentemente vamos a encontrarnos con diferencias de generación y rango y culturales, entre otras.  Los juniors y seniors deben entender que puede que tengan que invertir gran cantidad de tiempo y energía en conocer a sus parejas antes de descubrir qué es lo que tienen en común. Pero el esfuerzo merece la pena, los seniors que comparten sus valores y creencias con los juniors tienden a ofrecer más apoyo moral y ayuda para el progreso de la carrera de los más jóvenes. Y ambas partes van a considerar su relación como de alta calidad. El truco consiste en ir más allá de las presunciones basadas en las posibles diferencias demográficas y buscar similitudes, que con frecuencia se basan en valores, creencias y experiencias comunes, para lo cual deben reunirse con frecuencia, preparar cuidadosamente las conversaciones, estar siempre dispuestos a escuchar y hacer preguntas abiertas sobre los intereses y perspectivas del otro.

b).- Dilemas de autenticidad. Cuando clasificamos a alguien como “no como yo”, lo que escuchamos de él tienen mayores posibilidades de que resuene menos para nosotros como verdadero, valioso o comprensible. Para interrumpir este círculo negativo, los seniors deben aprender a distinguir los dilemas de autenticidad, que son los apuros que surgen cuando nos tenemos que enfrentar a la elección entre ser nosotros mismos o hacer lo que sea necesario por triunfar, desde problemas de confianza hasta asuntos relacionados con el compromiso. Si los seniors no saben hacer esta distinción pueden hacer que los juniors, especialmente en el caso de los individuos procedentes de grupos poco representados, sientan que para tener éxito en el trabajo deben suprimir partes importantes de quiénes son.

Los juniors, por su parte, deben cultivar un patrón mental de crecimiento y reconocer que probar comportamientos no familiares y nuevos estilos no significa ser inauténticos, sino que salir de su zona de confort puede ser necesario para pasar al siguiente nivel en una relación u organización.

c).- Fallos en el feedback. Cuando los seniors se preocupan por si sus comentarios pueden ser percibidos como sexistas o racistas con frecuencia optan por protegerse defensivamente, censurándose a ellos mismos ante el temor de molestar a un profesional o transmitir por ello una mala imagen. Al hacerlo pueden privar al junior de oportunidades valiosas para aprender y crecer.

d).- La paradoja de “traer todo tu ser al trabajo”. Para desarrollar relaciones más estrechas y encontrar puntos de similitud profunda los juniors y seniors deben comentar sus vidas fuera del trabajo. Con frecuencia los individuos de grupos poco representados  se muestran reticentes a la hora de compartir porque piensan que las revelaciones de tipo personal pueden acentuar las diferencias y dañar finalmente la relación. pero investigaciones recientes de Rachel Arnett muestran que las conversaciones ricas y profundas sobre los antecedentes raciales y étnicos con miembros de los grupos mayoritarios pueden incrementar los comportamientos inclusivos.

Los seniors deben dar el primer paso, por ejemplo, revelando desafíos que se han encontrado en sus carreras o hablando sobre sus antecedentes. En un principio los juniors deben evitar el exceso de información personal pero al desarrollar su relación pueden comentar experiencias importantes para ellos e intereses para crear una unión más profunda con los seniors.

e).- El enigma de la confianza y seguridad en uno mismo. Investigaciones recientes han mostrado que los evaluadores con frecuencia confunden los alardes de confianza y seguridad en uno mismo con competencia, mientras que los juniors suelen valorar el apoyo recibido por parte de los seniors para tener la confianza suficiente para optar a roles más importantes. Pero los mismos evaluadores que animan a los juniors a tener más confianza en sí mismos se sorprenden cuando los juniors violan normas de lo que se considera un comportamiento apropiado.

Esta situación “tensa” induce a la pregunta de si la  confianza en las relaciones de desarrollo se debe ganar o se debe conceder sin dudar y cómo pueden los juniors obtener la seguridad necesaria para perseguir nuevas oportunidades si los seniors no les ayudan.