IV LEY DEL LENGUAJE CORPORAL DIGITAL

 

Erica Dhawan en “Digital body lenguaje. How to build trust & connection no matter the distance”, analiza las cuatro leyes del lenguaje corporal digital. Las tres primeras las hemos comentado en entradas anteriores y son:  valorar visiblemente, comunicar cuidadosamente y colaborar con confianza y seguridad. La cuarta es:

IV.- CONFIAR TOTALMENTE

Crear una cultura de confianza total requiere que los líderes estén dispuestos a trabajar para promover seguridad psicológica. Idealmente es lo que ocurre cuando valoramos visiblemente, comunicamos cuidadosamente y colaboramos en la práctica.

Algunos líderes dicen las cosas correctas sobre “ manifestar las opiniones” y “tomar riesgos y defender las ideas”, pero para que sea real deben apoyar y facilitar que los miembros de su equipo lo hagan.

En las organizaciones con altos niveles de confianza se promueve el que los equipos trabajen duro y son valorados visiblemente y apoyados para alcanzar sus metas, las comunicaciones se cuidan y pocas veces son objeto de malinterpretaciones y pueden colaborar con confianza porque han superado los miedos que acompañan alas dinámicas grupales.

Dhawan plantea que una cultura de confianza total está presente, por ejemplo,  cuando:

a).- Al recibir un mensaje del jefe invitándonos a una reunión sin texto no nos sentimos ansiosos.

b).- Todos los empleados participan de forma activa y reflexiva en discusiones de grupo, tanto presenciales como a través de canales digitales.

c).- Los profesionales más jóvenes están dispuestos a manifestar y compartir opiniones distintas.

d).- Todas las voces son escuchadas, con pocas interrupciones, durante reuniones telefónicas o virtuales.

e).- Los comportamientos abusivos, como el bullying, son escasos y si aparecen se eliminan rápidamente.

f).- Existen niveles bajos de ansiedad en relación con los mensajes digitales porque todos respetan las normas de cada medio.

g).- Los miembros del equipo pueden estar en silencio en reuniones telefónicas y no asumimos que sea porque están realizando otras tareas.

h).- Al no recibir una respuesta en el tiempo indicado no llegamos a conclusiones negativas injustificadas.

Lo que el líder modela con el tiempo va a mostrarse en la cultura de los equipos. Si no es claro a la hora de asignar tareas y responsabilidades y  luego reprende al equipo si existen fallos y no responde como él esperaba, está erosionando la confianza o si alguien cuestiona sus ideas y le calla inmediatamente, estará erosionando aún más la red de seguridad psicológica de la organización, al tiempo que está concediendo permiso para que el equipo acalle a otras voces disidentes entre sus miembros.

La seguridad psicológica implica poder expresar nuestras ideas sin miedo a consecuencias negativas en nuestra imagen, estatus o carrera profesional. Si no existe en una organización las voces de sus profesionales están silenciadas. Los líderes deben ser capaces de transmitir que la opinión de todos es importante.

Para saber si la organización es psicológicamente segura la autora recomienda que el líder se pregunte a sí mismo y a los que trabajan con él el grado en que están de acuerdo o desacuerdo con las siguientes afirmaciones:

1.- Si cometo u error, éste se vuelve frecuentemente en mi contra.

2.- Los miembros del equipo pueden plantear problemas y asuntos complicados.

3.- Las personas, en ocasiones, rechazan a los demás por ser diferentes.

4.- Es seguro tomar riesgos.

5.- Es complicado pedir ayuda a otros miembros del equipo.

6.- Nadie de forma deliberada va a actuar de forma que mine mis esfuerzos.

7.- Mis habilidades y talentos son reconocidos y valorados.

Cuanto mayor énfasis le otorga un líder a la vulnerabilidad y el aprendizaje, más sencillo les resulta a los miembros del equipo manifestar sus ideas, hacer preguntas y asumir la incomodidad de la incertidumbre. Comunicar afirmaciones sencillas como:” Puede que me esté perdiendo algo que necesito oír de tí” o  “Admito que no soy muy fuerte en este tema, por lo que estoy abierto a tus sugerencias”, que transmiten estímulos para hablar y exponer las ideas de los miembros del equipo ayuda, al tiempo que les recuerda lo mucho que el líder valora sus contribuciones.

En las reuniones cara a cara es útil buscar aspectos en los que el equipo pueda sentirse vulnerable y preguntar qué es lo que está yendo bien y mal en el trabajo que están realizando y cómo puede prestarles ayuda.

Puede ser complicado mostrar vulnerabilidad y dependiendo del puesto que ocupe el profesional en la organización esta vulnerabilidad se interpreta y juzga de forma diferente. Por ejemplo si el CEO hace una pregunta va a ser percibida de forma distinta que si un becario o hasta un mando intermedio preguntan lo mismo. Algunos comentarios o acciones se consideran de forma distinta dependiendo del  género o  de la cultura.

El líder es el que tiene el papel más importante para crear una cultura de seguridad psicológica, pero eso no quiere decir que el resto de miembros del equipo se sientan sin ningún poder sobre ella. Todos son imprescindibles para crear un entorno de confianza total. Para ello Dhawan recomienda:

a).- Comunicar de forma auténtica y no superficialmente

La mayor parte de las personas no se sinceran de repente, sino que van mostrando como son poco a poco. Para generar confianza debemos revelar lo que subyace bajo la superficie: quiénes somos realmente, lo que pensamos y sentimos y lo que está realmente pasando.

Por ejemplo, podemos pensar en redactar un mensaje en el que pongamos: “ Hola Juan, soy paco y mirando tu web he pensado que mi compañía, XXX, tiene un producto que puede resultarte de utilidad”. Este texto no es correcto si queremos captar el interés. En lugar de ello podemos analizar en profundidad la web de la compañía, leer los blogs con los que está relacionada para intentar evaluar las necesidades de la empresa y ver dónde podemos ser de utilidad. Con esta información podemos redactar un nuevo mensaje: “Hola Juan, soy Paco. Primero quiero decirte lo mucho que he disfrutado leyendo el post en tu blog sobre la iniciativa……el pasado año. Qué forma más atractiva de construir un espíritu de equipo y de ayudar a la comunidad.,…..” Seguir escribiendo con detalle para empezar a desarrollar confianza.

b).- Reservar momentos para interacciones informales

Distintas investigaciones muestran que cuando pasamos al trabajo en remoto lo que más echamos de menos son las actividades sociales, que facilitan las relaciones y que se establecen espontáneamente, tales como el acercarnos a la mesa de un compañero para saludar, comentar en un descanso la última serie que hemos visto o preguntar a un compañero que parece estar distraído si se encuentra bien. Estas interacciones informales son ingredientes esenciales para generar camaradería y confianza y elevar la moral. También nos mantienen al día sobre lo que ocurre realmente en la organización, por lo que en el trabajo en remoto tenemos que preguntarnos cómo podemos encontrar formas de fomentar las relaciones.

La respuesta puede estar en encontrar o crear tiempo para estar juntos y compartir diversiones juntos. No tienen que ser reuniones sociales estrictamente planificadas, ya que dedicar, por ejemplo, cinco o diez minutos a estas actividades antes del inicio de una reunión puede ser suficiente.

LA AUDITORÍA DE CONFIANZA TOTAL

Idealmente los equipos necesitan algún tipo de barómetro para evaluar cómo están promoviendo una cultura de confianza total. La siguiente guía puede servir para ayudar a valorar tanto el liderazgo como al equipo:

A).- Valorar visiblemente:

a).- ¿Sentimos que se respeta nuestro tiempo?

b).- ¿Pensamos que nuestro mejor trabajo es reconocido y celebrado?

c).- ¿Nos sentimos cómodos manifestando nuestras preocupaciones?

B).- Comunicar cuidadosamente:

a).- ¿Sentimos que existe un entendimiento común sobre cuáles son las prioridades y pasos siguientes a dar?

b).- ¿Sabemos claramente qué canales utilizar y cuándo?

c).- ¿Contamos con un lenguaje y vocabulario claro para facilitar el entendimiento y la comprensión?

C).- Colaborar con confianza:

a).- ¿Se han identificado todos los agentes de interés apropiados y se han alineado?

b).- ¿Creemos que se ha informado a las personas adecuadas y están transmitiendo los mensajes de forma correcta?

c).- ¿Pensamos que existe consistencia en la comunicación entre los equipos?

D).- Confiar totalmente:

a).- ¿Nos concedemos unos a otros el beneficio de la duda cuando nos enfrentamos a la incertidumbre?

b).- ¿Nos sentimos lo suficientemente seguros como para manifestar nuestras opiniones aunque disientan de las del resto?

c).- ¿Creamos momentos para las relaciones sociales informales?

La evaluación completa está disponible en: ericadhawan.com/digitalbodylanguage