Adam Waytz en la
edición de marzo – abril de Harvard Business Review plantea que debemos dejar
de asimilar actividad a logro.
Hace algunos años el
tiempo libre era una señal de prestigio. Actualmente a esa idea se le ha dado
la vuelta y estar permanentemente ocupado es el nuevo símbolo de estatus. Las
personas atareadas son consideradas importantes y los empleados son
recompensados por mostrar lo “duro” que están trabajando. Este enfoque es
erróneo y puede ocasionar que las organizaciones sobrecarguen a sus trabajadores,
basen sus incentivos en el número de horas que “están en el trabajo”,
monitorizando sus actividades y de esta forma consigan minar la productividad y
eficiencia, como muestran diversas investigaciones. Por el contrario reducir la
carga de trabajo a niveles manejables puede incrementar la productividad y la
eficiencia.
En su libro “The powerof Human” el autor narra una anécdota sobre un hombre que emigra a los Estados
Unidos y pronto empieza a creer que la palabra “ocupado” quería decir “bueno” porque cuando preguntaba a las
personas “¿Cómo te va?” con frecuencia respondían que “ocupados”.
Estudios académicos sugieren
que nuestros días se están volviendo cada vez más llenos de cosas que hacer.
Por ejemplo un análisis de datos recogidos por Gallup y realizado por Ashley Whillans,
profesora en la Escuela de Negocios de Harvard, encontró que el porcentaje de trabajadores
estadounidenses que decían que nunca tenían
tiempo suficiente creció del 70% en 2011 al 80% en 2018.
Las razones de este
incremento en “pobreza del tiempo” ( como han llamado a este hecho los
científicos sociales) son numerosos y presentas diversos matices, pero las
culturas organizacionales que valoran el exceso de ocupación son al menos
parcialmente responsables y, en teoría, deberían ser fácilmente modificadas.
Investigaciones lideradas, por ejemplo, por Silvia Bellezza muestran que las personas
perciben que los que parecen estar muy ocupados y utilizan productos que así lo
indican (como auriculares Bluetooth de cabeza para realizar multitareas) son
más importantes y dignos de admiración. Asimismo, estudios recientes publicados liderados
por Jared Celniker han hallado que tanto en Estados Unidos como en Francia o en
Corea del Sur las personas consideran que aquellos que hacen grandes esfuerzos
son “moralmente admirables”, independientemente de los resultados. Por estas
razones el sociólogo Jonathan Gershuny mantiene que el trabajo y no el ocio es
el identificador principal del estatus social dominante.
Pero cuando analizamos
la vida en las organizaciones el exceso de ocupación no es una virtud. Evaluar
a los trabajadores por lo ocupados que están o parecen estar es una forma terrible
de identificar el talento más creativo y productivo, pero muchas empresas
tienden a reconocer y recompensar a los trabajadores que están siempre “mostrando”
lo duro que trabajan. El efecto negativo en las organizaciones y profesionales
de esta cultura es significativo como muestran diversas investigaciones: por
ejemplo el agotamiento de los trabajadores incrementa la rotación y tiene un
coste considerable para el desempeño económico de las empresas. Aunque los
profesionales no abandonen la organización el exceso de ocupación daña los
niveles más inferiores al reducir el compromiso de los trabajadores e incrementar
su absentismo, al dañar, por ejemplo su salud.
Uno de los hallazgos de
la psicología social es que cuanto más duro trabaja una persona para conseguir
algo, más lo valora. Este tendencia conocida como "La justificación del
esfuerzo” surge aunque la tarea tenga poco sentido y, cuanto más demandante sea
el esfuerzo, más comprometidas se sentirán las personas con el esfuerzo. El problema
radica en que mientras seguimos justificando el esfuerzo, aunque sea absurdo,
no somos conscientes de que el burnout se va instalando silenciosamente en
nosotros.
Una vez que se ha
instalado una cultura de exceso de ocupación tiende a permanecer sin que sea
cuestionada. En un famoso artículo publicado en 1988 Blake Ashforth y Yitzhak Fried mantenían que gran parte del comportamiento
en las organizaciones no tiene sentido. Los trabajadores en el área de
producción se ponen el “piloto automático”, los empleados siguen reglas y
procedimientos establecidos sin cuestionarse su eficacia y los directivos
contratan basándose en criterios superficiales y primeras impresiones. En
realidad, mucho de lo que los directivos creen que es conocimiento
organizacional y cultura son malos hábitos.
Cuando las
organizaciones promueven el frenesí de actividad los profesionales rara vez se
resisten. Esto ocurre porque aunque reconozcan los inconvenientes de los
esfuerzos improductivos a largo plazo rechazan la ociosidad. En un famoso experimento el psicólogo Timothy Wilson y sus colaboradores encontraron que el
67% del os hombres y el 25% de las mujeres, participantes en un estudio,
preferían presionar un botón para recibir una corriente eléctrica que estar
sentados sin hacer nada solos con sus pensamientos en una sala de un
laboratorio. Antes de entrar en la sala los participantes habían afirmado que
preferían pagar una suma de dinero para evitar un shock eléctrico, pero una vez
que quedaban solos la inactividad se convertía en inaguantable y las personas buscaban
hacer algo para llenar la sensación de vacío.
Otro estudio sobre la “aversión
a la ociosidad” dirigido por Christopher Hsee mostró que las personas eligen
algo que les mantiene ocupados, como por ejemplo armar y desarmar un brazalete,
en lugar de esperar ociosamente durante 15 minutos, siempre que puedan
encontrar la más mínima razón, por muy vaga que sea, para justificarlo.
Ni siquiera la pandemia
ha podido vencer esta aversión hacia la ociosidad, por ejemplo, los
trabajadores en remoto en Estados Unidos trabajaron más horas en los primeros
meses de la pandemia, aunque la economía se enlentecía. Desgraciadamente este
deseo de mantenerse ocupados pudo generar trabajo innecesario y alargar el
tiempo necesario para realizar tareas ya existentes, exacerbando su burnout.
Una última razón por la
que las organizaciones valoran el exceso de ocupación es que sus clientes lo
hacen, ya que en muchos casos equiparan esfuerzo con valor.
Para vencer esta
tendencia Waytz cree que los siguientes enfoques pueden ayudar a los líderes a
vencer su obsesión:
1.-
Recompensar los resultados, no solo la actividad
Si pagamos a las
personas por su esfuerzo conseguiremos más esfuerzo en lugar de mayor
productividad. Un estudio clásico liderado por Renée Landers, por ejemplo,
mostró que las firmas legales tienden a promocionar a los profesionales que han
facturado más horas lo que conduce a una mentalidad de carrera de ratas que conduce
a que los abogados trabajen un exceso de
horas y se vuelvan ineficientes.
Pasar a la remuneración
basada en el desempeño puede incrementar la productividad del trabajador ero
tiene, también, sus propios riesgos. Los empleados, evidentemente, no deben ser
retribuidos exclusivamente por los resultados, ya que puede originarse un
exceso de trabajo y burnout si las personas se enfocan mucho en obtener
recompensas. Los incentivos centrados exclusivamente en el resultado pueden,
también, impedir la innovación, que con frecuencia requiere fallos y
equivocaciones previas. Idealmente los programas de compensación deben combinar
incentivos basados en el input (para fomentar la toma de riesgos e innovación)
y en el output (para maximizar la productividad en general). Mientras tanto
recompensar a los trabajadores al menos en parte por la calidad de su trabajo
comunicará el mensaje de que no solo valoramos la ocupación.
2.-
Comprobar que la organización está generando “trabajo profundo” y eliminar el
de bajo valor
Cal Newport ha descrito
lo importante que es que las compañías faciliten lo que llama “trabajo profundo”
que implica la atención sostenida a tareas cognitivamente demandantes.
Desgraciadamente muchas organizaciones bombardean a sus profesionales con
trabajo banal ( como reuniones no esenciales), lo que interfiere en su
capacidad para realizar “trabajo profundo”,
Por ejemplo numerosas investigaciones muestran que la multitarea reduce
la productividad hasta casi en un 40% . Para vencer esta epidemia de “exceso de
ocupación” las compañías deben realizar auditorías de desempeño para ver si el
trabajo es útil o si solamente les mantiene ocupados. Una forma de hacer esta
auditoría consiste en pedir a los empleados que hagan un listado de todas las
actividades que realicen semanalmente y que valoren en una escala de 5 la
demanda cognitiva que exige cada tarea y la concentración que exige. Una vez
que las tareas más banales (las que puntúan bajo en esta métrica) han sido
identificadas los directivos pueden determinar si eliminarlas o reemplazarlas
por algo más eficiente. Pero, antes de hacerlo hay que considerar lo que la
organización y sus profesionales consideran viable, como puede ser el caso de
intentar instaurar una política de no llamadas y ser necesarias para
comunicaciones sincrónicas rápidas.
3.-
Fomentar que los profesionales desconecten del trabajo
Diversos estudios
demuestran que gran mayoría de los profesionales revisan sus correos del trabajo
mientras están de vacaciones o encuestas, de forma repetida, muestran que más
de la mitad de los trabajadores estadounidenses no utilizan todas los días de vacaciones
pagadas y trabajan estando de vacaciones.
Por esta razón
numerosas organizaciones están implementando políticas en este sentido como
Mercedes Benz en 2014 que ofreció a sus empleados la posibilidad de utilizar un
programa que automáticamente borraba todos los e- mails recibidos durante el periodo
de vacaciones, informando a los que los enviaban que habían sido eliminados y
que podían contactar con otra persona en caso de emergencia.
4.-
Ser modelos del comportamiento adecuado
Los líderes más osados
no son los que trabajan sin parar. Son los individuos que establecen las normas
reservando tiempo para el descanso. Cuando los directivos demuestran que estar
ocupados en exceso no es un prerrequisito para el éxito, evidentemente cuidando
no sobrecargar a sus subordinados con su trabajo, los empleados creerán que
pueden hacer lo mismo.
5.- Introducir recursos
en el sistema
Más allá de los
factores psicológicos las principales causas del exceso de ocupación son las
restricciones en el tiempo los recursos.
Por ejemplo, cuando los sistemas hospitalarios se enfrentan a recortes
presupuestarios, eventos agudos como la pasada pandemia sobrecargan a los
profesionales sanitarios, incrementan las listas de espera y hasta contribuyen
a la muerte innecesaria de personas que necesitan asistencia urgente.
Riccardo Patriarca, por
ejemplo, describe varios tipos de formas de facilitar recursos como:
a).- Incrementar el
tiempo, financiación, profesionales y equipamiento.
b).- Reubicar los
recursos existentes ( como la conversión de centros de convenciones en
hospitales durante la pandemia).
c).- Facilitar márgenes
de maniobra para desviaciones de procedimientos operativos estándar.
d).- Redundancia humana
como por ejemplo duplicar el trabajo: que una persona revise lo que
está haciendo otra ( contar con un experto técnico trabajando con el equipo
operativo en una planta de energía nuclear).
Pueden ser consideradas unas medidas
costosas pero la pérdida de buenos profesionales o clientes leales debido a un
entorno laboral con demasiadas cargas de trabajo o un servicio más lento será,
con el tiempo, más costosa.
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