UN ENTORNO DE TRABAJO FLEXIBLE REQUIERE NUEVAS EVALUACIONES DE DESEMPEÑO

 

Chenghyi Lin en INSEAD Knowledge del pasado 17 de mayo plantea que aunque los días del trabajo en remoto en exclusiva parece que han pasado,  al no considerarse ya al Covid-19 como una emergencia de salud global, muchos empleados han manifestado su deseo de mantener acuerdos de trabajo flexibles.

Algunas organizaciones como Google o Meta han continuado permitiendo algún tipo de teletrabajo pero otras, como el caso de Twitter, han insistido en que sus trabajadores vuelvan a las oficinas a tiempo completo apoyándose en algunos de los inconvenientes del trabajo flexible como las dificultades para los nuevos empleados al incorporarse, los retos logísticos del trabajo no síncrono, la erosión de la cohesión entre los miembros de los equipos, de la cultura y de la colaboración y los riesgos de que los profesionales se desmotiven.

Siempre han existido tensiones inherentes y problemas de alineación entre las metas de los empleadores y los empleados, que se han visto ampliadas con el trabajo flexible. Los primeros pueden preferir el trabajo presencial por razones de control y coordinación  y los segundos tienden a priorizar la conveniencia y la eficiencia. Una solución puede ser la de modificar los sistemas de valoración del desempeño para ayudar a alinear prioridades, construir un terreno común y crear una cultura organizacional en la que los acuerdos sobre flexibilidad en el trabajo ayuden a prosperar a los profesionales y las organizaciones.

Las medidas de desempeño tradicionales tienden a centrarse en métricas concretas y fáciles de cuantificar. Pero en años recientes la transformación digital, el empuje de la sostenibilidad y la creciente conciencia social han obligado a las compañías a mirar más allá de los resultados financieros. El cambio hacia el trabajo flexible supone una oportunidad única para equilibrar sus valoraciones de desempeño con medidas adicionales relacionadas, por ejemplo, con la colaboración, el compromiso y las contribuciones a la cultura de la organización.

Sin las medidas adecuadas se pueden producir problemas en la alineación. Por ejemplo el Informe sobre el Nuevo futuro del trabajo de Microsoft de 2022 mostraba que los empleadores y sus jefes con frecuencia definen la productividad de manera diferente. El índice de tendencias en el trabajo de Microsoft (2022) ha revelado que mientras el 80% de los empleados consideraban que había mejorado su productividad desde que trabajaban en remoto, el 54% de sus jefes expresaban preocupación por los efectos negativos.

Un sistema de valoración mejor puede ser una herramienta útil para alinear todas estas perspectivas distintas y complementar  a las políticas de trabajo flexible, al tiempo que mejora la forma en que los empleados son valorados.  

Adoptar un sistema centrado en los resultados, (satisfacción de los usuarios, retención o mejoras operacionales, etc) ,  en lugar de en la productividad ( número de horas trabajadas, por ejemplo) puede ayudar a que los empleados entiendan los objetivos de la organización, definan su rol correspondiente y decidan cómo utilizar mejor su tiempo para alcanzar dichas metas.

Las compañías que deseen retener a sus profesionales de más talento, en un mundo muy competitivo como el actual, deben invertir continuamente en su desarrollo y asegurar que las evaluaciones de desempeño sirvan para motivar a los trabajadores para perfeccionar sus capacidades para poder crecer profesionalmente. Pero el trabajo híbrido dificulta este objetivo al crear una sensación de distanciamiento entre los empleados y sus jefes.

Las organizaciones, por tanto, deben ser más sofisticadas en sus políticas de valoración para comprometer mejor a sus trabajadores. Una forma de hacerlo consiste en priorizar el crecimiento individual por encima de metas de desempeño y de eficacia ya existentes.

Investigaciones de Edward L. Deci y otros, han mostrado que factores extrínsecos como las primas e incrementos de salarios pueden incrementar la productividad y calidad en el caso de trabajadores manuales: Pero en el caso del trabajo más desafiante desde el punto de vista intelectual y que requiere habilidades creativas de resolución de problemas la motivación intrínseca, generalmente, es más eficaz. Ésta se puede centrar en un proceso de evaluación que invierta en el desarrollo profesional de los empleados, de respuesta a sus motivaciones intrínsecas y las ligue a recompensas, reconocimiento y nuevas y atractivas oportunidades. Por ejemplo un supervisor con experiencia puede obtener más satisfacción al ejercer como mentor de colaboradores más jóvenes en lugar de tener que asumir más proyectos para supervisar.

También, puede resultar de utilidad sustituir las evaluaciones anuales o semestrales por reuniones más frecuentes con los profesionales de seguimiento. Los directivos eficaces tienden, también a ofrecer feedback inmediato tras eventos importantes para ayudar a los empleados a que mejoren.  

Para fomentar la creación de una cultura de equipo los nuevos sistemas de valoración deben prestar atención a la contribución individual al equipo y a la cultura de la organización, lo que mejorará la comunicación y coordinación y evitará la formación de silos, que erosionan el sentimiento de pertenencia.

Los trabajadores normalmente no se oponen a ir a la oficina, pero dado los costes de desplazamiento y el tiempo perdido en muchas reuniones presenciales, la experiencia debe ser reformulada como un tiempo importante y de calidad para construir una cultura de equipo y para fortalecer las conexiones sociales con los compañeros. Para lograr esto las evaluaciones de desempeño pueden medir la contribución de cada persona al aprendizaje y desarrollo de los demás, a la moral del equipo y a su seguridad psicológica.

Como conclusión: un sistema de evaluación de desempeño ideal para un entorno de trabajo flexible debe considerar un conjunto ´holístico de factores que va más allá de la medición del desempeño y de la productividad. Debe priorizar el cuidado por el bienestar y crecimiento de los individuos, el cultivo de la confianza y camaradería dentro y entre los equipos, la construcción de seguridad psicológica y la creación de una cultura organizacional que promueva la innovación.