NO ELIMINAR A LOS MANDOS INTERMEDIOS

 

Emily Field, Bryan Hancok y Bill Schaniger en la edición de julio – agosto de Harvard Businees Review plantean que en meses recientes muchas compañías han anunciado despidos dirigidos a recortar gastos, siendo el grupo de los mandos intermedios uno de los más afectados. Prescindir de estos puestos de trabajo demasiado rápido o profundamente puede convertirse en un error muy costoso.

Los mandos intermedios se encuentran posicionados cerca del terreno pero no demasiado cerca de la primera línea,  por lo que son esenciales para ayudar a las organizaciones a navegar a través de cambios rápidos y complejos. Pueden hacer que el trabajo tenga más significado, sea más interesante y productivo y, las verdaderas transformaciones organizacionales solo se pueden producir con su implicación. Son el pegamento que mantiene unidos a los equipos y a las iniciativas empresariales, promoviendo la inclusión y la seguridad psicológica que los individuos y equipos necesitan para prosperar.

Si esperamos que los mandos intermedios cumplan estas expectativas los líderes deberán reimaginar su roles y facilitarles la formación y el apoyo que necesiten. En lugar de eliminarlos o relegarlos a un trabajo aislado y administrativo las compañías, a través de sus líderes,  deben repensar sus responsabilidades, esforzarse en comprender su valor y luego desarrollarles, ofrecerles coaching e inspirarles para ejercer su potencial como ejes de la organización.

Los autores han analizado datos de recursos humanos de 1700 compañías globales ( por ejemplo índices de abandono, horas de formación y movilidad interna). También han examinado los datos de McKinsey Organizational Health Index, que se basan en el análisis de los resultados de desempeño organizacionales, ( tales como motivación de los empleados o entorno laboral inclusivo), y de las prácticas de management ( por ejemplo empoderamiento de los empleados o innovación abajo arriba). Al comparar esta información con los resultados financieros de las compañías han encontrado que aquellas en las que sus managers sobresalían por la excelencia de las métricas de capital humano mostraban altos retornos en capital invertido ( 28%), solían tener un desempeño financiero cuatro veces superior al del resto de compañías y experimentaron un crecimiento más sostenido durante la pandemia.

La mayor parte de las organizaciones no saben cómo aprovechar bien la labor de los mandos intermedios. En numerosas encuestas estos mandos manifiestan que están atrapados en tareas burocráticas. Si se liberasen de esas demandas podrían asumir el liderazgo en diversas áreas críticas para el entorno laboral del siglo XXI.

Al ir asumiendo las máquinas y los algoritmos tareas realizadas por los humanos las compañías se enfrentarán a lo que los autores llaman la “gran reconstrucción” para encontrar formas de reconfigurar el trabajo de los empleados. Aunque estos rediseños se puedan perfilar de una forma general desde la alta dirección, los detalles solo los pueden definir aquellos con información de primera mano de lo que ocurre en el terreno.  Las organizaciones inteligentes asignarán a los mandos intermedios la tarea de desmenuzar y reconfigurar las partes de los trabajos afectados por las nuevas tecnologías.

Diversas investigaciones han encontrado que las personas buscan algo más que un buen salario. Desean comprender cómo un posible trabajo encaja en la estrategia de la organización y se alinea con su propósito personal. Quieren integrarse en un equipo que se preocupe, sea de confianza, interesante, de alto desempeño y divertido. Esperan que sus empleadores participen en su desarrollo y poder tener más control sobre lo que hacen y sobre cuándo y dónde lo hacen.

Los mandos intermedios pueden marcar una gran diferencia en la capacidad de una compañía para atraer talento. Ellos, más que sus compañeros de mayor nivel en el departamento de recursos humanos pueden diseñar acuerdos individualizados de trabajo que refuercen el reclutamiento, la retención y la diversidad mientras aportan trabajo de alto valor.

Al ser cada vez más dinámico el trabajo, otras prácticas de contratación deben evolucionar. El departamento de recursos humanos puede asegurar que las políticas son justas, consistentes y legales, pero solo los managers pueden entender sus unidades individuales con la profundidad suficiente para comprender las diferencias entre las antiguas y nuevas realidades y cuáles son las políticas que deben cambiar para adaptarse a los nuevos tiempos. Por ejemplo si para determinados roles sigue siendo importante centrarse en los títulos universitarios o es más adecuado utilizar unas estrategias de selección más creativas.

Los mandos intermedios, también, conocen a los miembros de sus equipos mejor que nadie y, por tanto, son los más indicados para ofrecer coaching continuado y para identificar y abordar problemas en el desempeño desde etapas tempranas.

En relación con el propósito de la organización los altos directivos son los que pueden comenzar por presentar una narrativa atractiva sobre lo que la compañía representa. Pero mantener la conversación requiere que managers con las capacidades adecuadas para poder aprender lo que cada empleado desea, para conectarlo a las necesidades de la organización y para  intentar adaptar cada puesto de trabajo a lo que las personas piensan que les inspira más. Por ejemplo la encuesta realizada por McKinsey en 2020 entre sus profesionales en Estados Unidos mostró que dos terceras partes de éstos manifestaban que la pandemia les había hecho reexaminar sus propósitos personales y casi la mitad de ellos, como consecuencia, estaban pensando cambiar de trabajo.

Los mandos intermedios pueden hacer que las metas organizacionales sean relevantes explorando la opinión de  los miembros de sus equipos, a través de preguntas como: ¿Cuál es el trabajo que debe hacerse? y ¿Por qué ese trabajo importa?

Los managers habilidosos también entienden que sus empleados son personas con vidas ricas y profundas y se preocupan no solo por su trabajo, sino, también, por sus esperanzas y sueños. Reconocen que si alguien tiene un desempeño bajo normalmente la razón no es que el profesional no se preocupe sino que no encaja bien en el puesto de trabajo o por razones de presiones a las que puede estar sometido a nivel personal.  Si ocurre lo primero el mando intermedio puede buscar si en la compañía existe un puesto que sea más adecuado. Si las presiones son las culpables, puede tratar de aligerar su carga de trabajo, mientras estas persistan.

Otro aspecto en el que pueden ayudar los mandos intermedios es el relacionado con los datos y su recogida. El descuido y el mal uso de los datos con frecuencia pone a las organizaciones en situaciones de desventaja especialmente en los entornos volátiles en los que la naturaleza del trabajo está cambiando rápidamente. Muchos líderes se quejan de que han invertido en tecnologías de datos muy caras pero sin ver resultados concretos. Las dificultades con frecuencia proceden del reto que supone el hacer que esos datos sean comprensibles para los empleados que están en una posición de poder utilizarlos y en conseguir ofrecer instrucciones claras para su implementación. Algunas compañías han reunido equipos interfuncionales para recoger, analizar y diseminar información y así ayudar a gestionar cualquier nuevo proyecto que surja. Los mandos intermedios pueden ejercer roles claves en estos equipos al poder ayudar a diseñar los análisis y organizar el trabajo. Al tener el mejor conocimiento de la forma en que se recogen los datos y cómo se aplican al trabajo diario resultan esenciales para garantizar que las actividades basadas en datos no perpetuen sesgos o dificulten el desempeño.

Pero recoger datos no tiene que implicar la utilización de tecnología compleja. Encuestas a empleados sencillas, por ejemplo, pueden ser un método eficaz de saber lo que los empleados desean. Los líderes senior deben trabajar con los mandos intermedios para asegurarse que las preguntas que contienen están cuidadosamente diseñadas, ya que éstos últimos son los que mejor conocen los factores que resulta importante medir. Pueden trasladar los resultados a aquellos que están por encima y debajo de ellos y ayudar a crear planes de acción que ofrezcan resultados tangibles.

Los altos ejecutivos, con frecuencia, no son capaces de transferir poder a los niveles más inferiores y concederles la autonomía y flexibilidad que necesitan para ser realmente eficaces. Si se eliminan las tareas que gravan su trabajo, ya sea mediante la automatización o reasignación o eliminación de éstas, se podrá elevar su trabajo y permitirles hacer lo mismo con el de sus equipos.

Ese proceso puede comenzar identificando los roles que generarán los mayores beneficios o implican los mayores riesgos y pensando cuidadosamente a quién poner en esos puestos según el trabajo específico que se debe realizar en ellos. Luego hay que localizar a los managers más influyentes preguntando a los empleados sobre quienes son las personas a las que recurren con más frecuencia cuando quieren saber qué está pasando e identificar a aquellos que aportan alto valor a la vez que son influyentes. A ellos podremos recurrir al tener que tomar importantes decisiones estratégicas. Los influencers que no ocupen puestos de alto valor pueden servir como megáfonos y si les mantenemos informados e inspirados pueden extender su energía y entusiasmo a todos los niveles.

Aquellos mandos intermedios que son inteligentes e innovadores pero no especialmente influyentes o no están bien conectados pueden unirse a redes que les ayuden a generar y compartir ideas y ejecutar los planes resultantes. Y, aquellos que no destacan por su influencia o valor pueden marcar una diferencia si se les pone en proyectos críticos o se les conecta con compañeros más influyentes con lo que podemos ofrecerles la motivación que necesitan para brillar. Los mandos intermedios que no estén equipados para serlo, a pesar de nuevas asignaciones o formación, deberán dejar de serlo.

Los líderes deben, también, modificar la forma en que se evalúa a los mandos intermedios. No deben hacerlo solo en función de los beneficios que sus departamentos produzcan, sino que hay que reconocer aquellos a los que se les han asignado trabajos complicados y sobre todo hay que recompensar a los mandos intermedios por su trabajo más importante: gestionar.

Al ir trabajando para volver a insuflar energía entre las filas de los mandos intermedios los líderes deben:

1.- Asegurarse de que la organización cuenta con un propósito claro que se alinea con el del mando intermedio.

2.- Hacer todo lo posible para mantener a los buenos directivos trabajando como managers. Promocionarles dentro del ámbito de la gestión de la organización a roles de alto valor y recompensarles económicamente para que no tengan tentaciones de buscar otros trabajos.

3.- Comunicar e insistir en la idea que estos roles son deseables y que pueden ser destinos a largo plazo, no solo pasos intermedios.

4.- Fomentar las reuniones entre los mandos intermedios y facilitar la posibilidad de compartir las mejores prácticas.

5.- Crear una cultura en la que los mandos intermedios se sientan libres para manifestar sus ideas. Con frecuencia son los primeros en identificar los problemas sistémicos y en ver soluciones.

6.- Mostrar hacia ellos empatía y comprensión, al igual que esperamos que ellos lo hagan con sus equipos.

Los mandos intermedios tienen uno de los trabajos más duros. Distintas encuestas muestran que forman  la categoría de trabajadores más deprimidos y estresados, por lo que hay que procurar darles un apoyo total.