LOS TRES MALOS HÁBITOS QUE LOS LÍDERES DEBEN EVITAR

 

Graham Ward en INSEAD Knowledge del pasado 4 de enero plantea que a pesar de sus mejores esfuerzos para liderar con empatía, autenticidad y claridad con frecuencia los líderes vuelven a adoptar malos hábitos que pueden frustrar a sus equipos y dañar a sus organizaciones.

Las características de los buenos jefes son objeto de un debate continuo pero existen ciertos fundamentos  que son incuestionables como una visión clara, una estrategia bien definida y alineada, un entorno de trabajo inclusivo, estimulante y creativo y un compromiso para desarrollar a sus profesionales para que alcancen todo su potencial.

Aunque sobre el papel esto parece fácil las situaciones con frecuencia les alejan de estas conductas, como por ejemplo cuando las emociones son muy fuertes se corre el riesgo de caer en tres patrones mentales que minan nuestra efectividad y erosionan la confianza dentro de los equipos. Éstos son:

1.- EL AUTO-PROTECTOR

Estos líderes se mueven por la necesidad de la autoconservación, que se manifiesta por el distanciamiento y por la preferencia por el intelecto en lugar de por la empatía en su liderazgo. Para estos jefes mostrar vulnerabilidad se considera como un signo de debilidad. Este distanciamiento emocional crea un sentimiento de distancia y falta de compromiso entre sus seguidores.

Con frecuencia se encuentra en los sectores de la ingeniería y la ciencia, donde estos líderes deben reconocer que la vulnerabilidad no es una debilidad sino una cualidad atractiva y humana. El Papa Francisco es un ejemplo de cercanía emocional y de intento de acortar la distancia entre él y sus fieles. A diferencia de su antecesor Joseph Ratzinger se ha convertido en un hombre de la gente al tomar decisiones arriesgadas  estratégicas que rompen con la tradición y al expresarse con sinceridad y autenticidad.

2.- EL CONTROLADOR

Los líderes que tratan de controlar su resultados tratan de forma dura a sus seguidores, sus ambiciones alimentadas por el deseo de la gloria personal en lugar de por el éxito de la organización. Rápidamente son reconocidos como narcisistas y egoístas por lo que alienan a sus seguidores y les conducen hacia la falta de compromiso y abandono.

Estos líderes deben comprender que no pueden microgestionar los resultados, solo deben influir en ellos. Esto solo se puede conseguir si existe un profundo conocimiento del contexto y si las relaciones personales se nutren por el diálogo continuo con los seguidores. Este estilo de liderazgo es prevalente en startups donde la necesidad de incorporar otras mentes experimentadas en las conversaciones es evidente pero se puede considerar como una amenaza a sus egos. Un ejemplo es el caso de Steven Jobs, ya que era muy complicado trabajar con él y con su obsesión por los detalles.

3.- EL CUMPLIDOR

Este tipo de líder dedica mucho de su tiempo a “gestionar hacia arriba” y “dar patadas hacia abajo”, movido fundamentalmente por la tiranía de las elecciones y por el miedo de tomar una decisión dura que pueda erosionar su poder informal. Enfrentado a una decisión complicada estos líderes aunque conscientes del camino correcto eligen el más fácil, persiguiendo mantener la paz y seguir las instrucciones para evitar comprometer su relaciones especialmente con los superiores. Esto puede provocar confusión, conflictos sin resolver y falta de claridad entre aquellos en un nivel más bajo de la jerarquía.

Este patrón mental se ve con más frecuencia entre los jóvenes ejecutivos y se puede vencer aprendiendo a mantener conversaciones valientes sin necesidad de que lleguen a conflictos.

Cuando nos encontramos atascados en estos patrones mentales solemos estar gestionando ciegamente en lugar de liderando, confundiendo la productividad con el verdadero liderazgo y dedicamos los días a reuniones interminables, a responder correos, mandando instrucciones y formulando procesos. Curiosamente esto es una forma de evitar el trabajo. El verdadero trabajo de un líder es afrontar los asuntos complicados, con frecuencia de naturaleza estratégica, que demandan no solo la atención del líder sino, también, el esfuerzo colectivo del grupo.

Ward recomienda seguir unos pasos para convertirnos en verdaderos líderes. Éstos son:

a).- Buscar feedback, no evitarlo. Cualquier reunión con un subordinado debei ncluir la invitación para discutir lo que cada uno está haciendo bien y lo que debe mejorar. Si se hace regularmente cambiará la cultura de la organización al promover que todos los líderes en los diferentes niveles de ésta hagan lo mismo.

b).- Dedicar tiempo a la introspección y a la auto-evaluación. Aunque nos puede resultar difícil mirarnos al espejo en ocasiones. Es la forma de que nos enfrentemos a la cruda realidad. Los líderes que no son conscientes de sus pensamientos internos, motivaciones y movilizadores con más frecuencia van a actuar como sonámbulos en sus carreras dejando atrás un rastro de destrucción.

Pocos líderes dedican tiempo a reflexionar sobre sus valores clave y si éstos se alinean con las organizaciones a las que representan. Esta alineación es la llave para dejar aflorar una mayor productividad, unos profesionales más felices y una presencia como líderes más poderosa.

c).- Estimular la curiosidad. Para ello debemos crear más oportunidades de aprendizaje y desarrollo mediante conversaciones con mentores o individuos experimentados, mirando fuera del  sector para impulsar la creatividad. Dedicar momentos para una introspección silenciosa, por ejemplo en forma de meditación diaria,  es una forma de expandir nuestra mente y de ganar perspectiva.

Buscar el feedback, dedicar tiempo a la introspección y mantenernos curiosos, tiene un beneficio secundario para los líderes ya que evita que caigan en el burnout. Paradójicamente el burnout no aparece necesariamente cuando estamos muy ocupados, ya que tiende a surgir cuando nos encontramos en una situación de estancamiento psicológico y no nos sentimos estimulados.