CÓMO IDENTIFICAR Y DESARROLLAR LÍDERES CON ALTO POTENCIAL

 

Donna Wiggs en BigThink del pasado 19 de abril plantea que la capacidad de alternar entre el pensamiento concreto y el abstracto es un diferenciador clave a la hora de distinguir a los líderes con alto potencial.

La necesidad de con un conjunto potente de talento relacionado con el alto potencial de desarrollo del liderazgo es cada vez un reto más urgente al que se enfrentan las organizaciones. Pero la situación actual muestra lo difícil que va a resultar ese desafío. Una pregunta crucial debe hacerse desde el principio: ¿Qué diferencia al talento para el liderazgo con alto potencial de los profesionales de alto desempeño en general? Ambos son necesarios para el éxito de la organización pero cada uno ofrece distintas capacidades.

Si queremos seleccionar qué capacidades deben ser prioritarias podemos considerar la opinión de Adam Grant, ante los tiempos turbulentos que corren: la resolución de problemas estratégicos, que les va a permitir a estos profesionales diagnosticar un problema que nadie ha visto y averiguar cómo abordarlo. El reto está en reconocer el potencial para esta habilidad al valorar los futuros talentos de liderazgo.

Toda organización mezcla a los estrategas que son capaces de tener la visión global con los profesionales que se deleitan con los pequeños detalles y esta sinergia entre el pensamiento abstracto y el concreto es esencial, primero para visualizar el futuro y luego para facilitar el que las cosas ocurran. Es en este momento en el que el pensamiento estratégico y las capacidades de solución de problemas entran en juego. Pero como Grant asevera los profesionales con alto potencial como solucionadores de problemas no se limitan a un tipo de pensamiento sino que tienen la habilidad de pasar de un pensamiento a otro continuamente. Esto es importante porque como dice Grant: “Existen personas con un alto potencial de liderazgo que son excelentes al pensar a un nivel abstracto, pero tienen dificultades cunado tienen que conseguir que sus ideas pasen a un plano concreto”. Al mismo tiempo existen personas que tienden a tener un pensamiento más concreto pero se atascan fácilmente a la hora de reflexiones más abstractas, lo que limita su capacidad de imaginar nuevas posibilidades.

Grant señala que identificar personas que posean ambas capacidades no es fácil, porque nos podemos encontrar que los profesionales con alto potencial pueden tener ya fortalezas en un área pero deben desarrollar la otra. Por tanto, desarrollar la capacidad para la toma de decisiones estratégica necesita más de un enfoque.

En el caso del desarrollo del pensamiento más concreto Grant menciona investigaciones realizadas por Drew Carton describiendo el “viaje mental en el tiempo”, que implica mirar hacia delante 5 a 10 años e imaginar que nuestra misión y estrategia se han realizado. Luego “pintar un dibujo” de la situación actual , sobre lo que es distinto o disruptor en la organización, industria y mercado. Al ir siendo más específica la visión más amplia el pensador abstracto puede transmitir sus ideas con más facilidad a los demás.

En el caso contrario para mejorar la capacidad de pensar de forma abstracta Grant sugiere conducir un “premortem”, técnica inicialmente desarrollada por Gary Klein. Las personas se reúnen ante la presunción de que una estrategia planificada ha fallado. Después trabajan para identificar las causas probables, las amenazas no detectadas y las oportunidades mal aprovechadas, antes de considerar cómo evitar errores similares en el futuro. El ejercicio empuja a los participantes a pensar más ampliamente y profundamente sobre las posibilidades “en la mesa” y les facilita la transición hacia una perspectiva más amplia.

Una estrategia de desarrollo de toma de decisiones estratégica necesitará la flexibilidad para ir acomodando los profesionales de alto potencial a través de un espacio abstracto-concreto. Para empezar puede ser de ayuda el aislar determinadas subhabilidades críticas como, por ejemplo: visión para los negocios, resolución de problemas colaborativa e iniciativa son comportamientos clave para la toma de decisiones estratégica que pueden ser valorados y seleccionados para su desarrollo.

Una base sólida para muchas de estas habilidades puede construirse a través de la combinación de trabajo en cursos, aprendizaje en grupo, coaching y experiencias diana. Por ejemplo un workshop sobre visión clara para los negocios puede ser suplementado con un ejercicio mental de viaje en el tiempo o  una sesión centrada en la colaboración con un “premortem”. Central para estos ejercicios es la interacción en pequeños grupos  que favorezca el análisis e idealmente movilice músculos mentales poco utilizados.  

Quizás más importante para la transferencia del aprendizaje sea la posibilidad de practicar y de demostrar estas capacidades en el trabajo. Un plan de desarrollo personalizado para cada líder potencial debe incluir asignaciones y responsabilidades cuidadosamente dirigidas, reforzadas por coaching y feedback, que faciliten oportunidades de aprendizaje en el mundo real.