CÓMO NUTRIR LA INNOVACIÓN

 

Anne-Laure Favard, Jess Maiekodumni, Martina Mendola y Rachel Kenny en la edición de marzo – abril de Harvard Business Review plantean que tener una gran idea no es suficiente. Los líderes deben crear un entorno que permita que los equipos colaboren con éxito a lo largo del tiempo.

A pesar de que se produzcan avalanchas de iniciativas a través de colaboraciones entre sectores las organizaciones todavía luchan y se esfuerzan por desarrollar ideas que “cambien el juego” y llevarlas a la venta. Muchas personas atribuyen esta situación a que no tenemos todavía muchas ideas nuevas y que debemos trabajar con más intensidad para conseguir la participación de una mayor diversidad de profesionales. Ideas nuevas e imaginativas pueden venir bien y no hacen daño pero nos estamos olvidando de una verdad importante: la innovación que tiene éxito implica algo más que dejar que miles de ideas florezcan.

Como muestran  estudios de “hackatones” y otras formas aceleradas de innovación con frecuencia poco pasa tras la fase inicial de brainstorming. Los organizadores de estas iniciativas tienden a centrarse en facilitar la colisión de ideas y talentos sin planificar para el largo plazo. Aquellos que toman parte en estas iniciativas lo hacen con la intención de comprometerse a largo plazo , pero la mayor parte no están preparados o subestiman lo que se les viene encima.

La realidad es que la innovación es algo más que generar una idea, es un camino largo y colaborativo. Daniel Epstein, CEO de Unreasonable Group” mantiene que el mundo de los  negocios en el siglo veinte se definía con frecuencia por tener ventajas competitivas, pero en el siglo XXI lo importante van a ser las ventajas colaborativas. Diversas investigaciones avalan que la innovación tiene más posibilidades de tener éxito si consiste en un proceso en el que un intermediario se responsabiliza de provocar y sostener la colaboración entre las personas implicadas.

El rol de estos intermediarios consiste en:

PASO 1: ESTABLECER RELACIONES

Más allá de reunir a las personas y facilitar una estructura para sus conversaciones el intermediario debe conseguir que surjan relaciones de confianza. Un buen ejemplo de cómo hacerlo lo tenemos en Unreasonable Impact, una asociación entre Barclays y Unreasonable Group, que ofrece a  una red de emprendedores los recursos que necesitan para desarrollar sus nuevas iniciativas y ayuda a resolver los retos que surgen para lograr que éstas progresen. Unreasonable Group desarrolla tres programas cada año que reúnen a un selecto grupo de negocios en crecimiento. Estos programas suelen durar de 5 a 7 días e incluyen sesiones que abordan necesidades críticas de los emprendedores. Éstos, también, tienen la oportunidad de conectar, obtener feedback y compartir preocupaciones. Hasta la fecha los participantes han creado más de 300 iniciativas en 53 países y empleado a más de 25.0000 trabajadores a tiempo completo. El éxito de Unreasonable Impact (UI) a la hora de establecer colaboraciones se debe fundamentalmente a dos factores:

a).- Una selección cuidadosa

UI se encarga de seleccionar los proyectos y a las personas invitadas a unirse a su comunidad para asegurarse de que estén alineadas con la misión, valores y creencias de la comunidad UI. El proceso de selección es riguroso y el éxito no es el único criterio. Se buscan personas cuyas personalidades puedan contribuir a la comunidad y que sean capaces de colaborar bien. El equipo de UI trabaja para crear seguridad psicológica y tratan, de equilibrar las dinámicas de poder entre mentores y mentorizados, por lo que a todos se les considera como  compañeros (“fellows”).

b).- Una dirección cuidadosa de la experiencia

UI gestiona las experiencias desde workshops hasta actividades de construcción de equipos o cenas comunitarias procurando combinar interacciones entre pequeños grupos y periodos de tiempo para la reflexión. Por ejemplo, en las cenas se divide a los participantes en mesas de 5 o 6 participantes junto a un mentor y a cada mesa se le asigna  un tema de conversación sobre el que tienen que hablar todos los miembros. Puede ser que hablen sobre decisiones que cambiaron su vida o describir algo que tenga un significado para ellos, para que compartan experiencias personales y emocionales. Los programas incluyen periodos de tiempo reservados para yoga o para paseos tranquilos. La importancia de tener espacio para la reflexión radica en que ésta es la forma en la que las personas llegamos a entender a aquellos con los que hemos compartido experiencias intensas y podemos descubrir con quién pensamos que podemos establecer relaciones profundas y posiblemente colaborar y trabajar para desarrollar nuevas ideas.

PASO 2: DESARROLLAR RELACIONES

Una vez que se ha formado una idea y una relación se ha creado, los colaboradores deben definir sus metas compartidas, las métricas y objetivos, la población diana  y definir los procesos y estructuras que necesitarán para que su idea se convierta en realidad y den apoyo a las operaciones cotidianas de un negocio en funcionamiento.

Crear un mapa del camino para una colaboración es una tarea complicada y obtener una perspectiva externa puede ser de mucha ayuda. Pasar de la etapa de las ideas a la de implementación con éxito depende de dos factores:

a).- Un seguimiento estructurado

La importancia de un apoyo directo sostenido con frecuencia se pasa por alto por los organizadores de sesiones  de innovación abiertas o de “hackatones” que tienden a centrarse  en la rapidez y en la generación de ideas. Pero gran número de intermediarios están reconociendo la necesidad de apoyar a los innovadores y emprendedores más allá del evento original. Un ejemplo de esto es el proyecto de innovación abierto # WirVsVirus, una iniciativa alemana que reunió a siete organizaciones civiles como respuesta a la pandemia del Covid-19. Comenzó con un “hackaton” online que atrajo a 28.000 participantes y produjo 1.500 ideas. Los organizadores planificaron desde el principio un programa de seguimiento y apoyo de seis meses para ayudar a 150 equipos a  hacer prototipos y probar las ideas que desarrollaron durante el “hackathon” de 48 horas. En el curso del programa de seguimiento los participantes tuvieron la oportunidad de conectar con expertos, inversores y socios potenciales. Los equipos intervenían en llamadas semanales en las que compartían lo aprendido y los retos a los que se enfrentaban. Los organizadores facilitaron mentores que se centraron en el desarrollo de habilidades y en las dinámicas de los equipos desde el primer momento, así como en presentar sugerencias sobre aspectos relacionados con la gestión del proyecto y con la tecnología.

b).- Ofrecer mentoring holístico

Muchos intermediarios tienden a priorizar el ayudar a que los innovadores perfilen y ajusten sus ideas en lugar de hacer de coaches de las personas que están colaborando entre sí. Consideran las ideas creativas como esenciales para el éxito de los equipos. Pero diversas investigaciones sobre equipos multidisciplinares muestran que las dinámicas de equipo deben ser gestionadas si queremos que la colaboración sea productiva. El intermediario puede ser muy eficaz si adopta el rol de coach y crea espacios seguros para ofrecer también apoyo holístico y motivación. Por ejemplo los mentores en Impact Hub London se comprometen con encargos que duran de tres a nueve meses y como coaches ofrecen apoyo y ayudan a los colaboradores a definir lenguajes comunes, a establecer expectativas y a ponerse de acuerdo en los roles que van a desempeñar cada uno. Distintos estudios han demostrado que todas estas actividades son críticas para la colaboración multidisciplinar entre diferentes sectores.

PASO 3: SOSTENER Y GESTIONAR EL EQUIPO

En esta fase el intermediario puede ayudar al equipo de dos formas:

a).- Ofreciendo puntos de control reflexivos

Al crear oportunidades para que los colaboradores se reúnan en workshops, llamadas semiestructuradas o retiros, los intermediarios pueden ayudar a los equipos emprendedores a negociar roles y relaciones cambiantes, restablecer la alineación e introducir nuevas estructuras de gobernanza. Estos puntos de control o seguimiento ofrecen una oportunidad para la reflexión permitiendo a los emprendedores sociales que den un paso hacia atrás y consideren lo que han aprendido de una forma constructiva para que puedan implementar esas lecciones.

Estos puntos de control y seguimiento ayudan, también, a los emprendedores a gestionar su estrés y emociones. La necesidad de compartir y reflexionar es la razón por la que , por ejemplo, el hub Casa de Impacto de Lisboa celebra eventos como el desayuno de los Fundadores en el que invita a emprendedores a unas reuniones íntimas para promover las conexiones informales y para compartir el conocimiento. Similarmente, intermediarios como OpenIDEO una plataforma de innovación abierta siempre incluye llamadas semanales cuando está desarrollando comunidades de emprendedores sociales. Éstas permiten que los miembros de las comunidades reflexionen sobre sus experiencias, comparten sus historias y escuchan a los demás.

b).- Nutriendo el ecosistema

Además de promover esfuerzos colaborativos, UI aspira a crear una comunidad de emprendedores sociales ligada a una amplia red de mentores, inversores e innovadores. Un ecosistema que prospera posibilita a los innovadores el poder  incrementar su iniciativas. Los alumnos de los programas se mantienen conectados y establecen nuevas conexiones, convirtiéndose en mentores ellos mismos. Inversores potenciales construyen relaciones con los miembros de los equipos , facilitando en ocasiones el capital para sus iniciativas o ayudándoles a asegurar financiación.

OpenIDEO, por ejemplo, se centra en asuntos sociales y ambientales y nutre un ecosistema de emprendedores. Una de sus iniciativas es la Food Waste Alliance, una red de 70 emprendimientos, junto a expertos, inversores y otros grupos de interés. La idea tras ella es ofrecer a los emprendedores e innovadores una oportunidad de intercambiar conocimiento, preparar prototipos, recibir feedback, asegurar financiación y establecer colaboraciones. El equipo de OpenIDEO ha desarrollado una plataforma donde compartir semanalmente los progresos y hacer preguntas. Matt Ridenour, líder de la alianza, comparte recursos, invita a los expertos invitados y anima a los participantes a compartir herramientas, guías, mejores prácticas, retos y hasta oportunidades de financiación. También, han celebrado eventos en las oficinas de IDEO en San Francisco en las que se han reunido participantes  e inversores.