LA IMPORTANCIA DE LA AGENDA EN LAS REUNIONES 1:1

 

Steven G. Rogelberg en su libro “Glad we met. The art and science of 1:1 meetings”, que estamos comentando, plantea que el decidir si una reunión 1:1 necesita contar con una agenda previa es una cuestión que no tienen clara los directivos, ya que unos lo consideran muy importante, mientras otros creen que es una carga inútil.

Distintos estudios muestran que contar con una agenda, lo que suele ocurrir en el 50% de los casos, creada previamente o en el comienzo de la reunión está asociado con valoraciones más positivas sobre la utilidad de la misma, siendo el factor clave a considerar: quién preparó el orden del día, más útil si se hizo de forma conjunta y menos si lo hizo el directivo exclusivamente.

Rogelberg sugiere incluir en la misma para comenzar :

1.- Comprobación personal (¿Cómo estás/Cómo te va la vida?)

El primer punto de la agenda debe dedicarse para intentar sintonizar con el profesional y para aprender qué tal le va en general en su vida extraprofesional. De esta forma le estamos indicando que nos preocupamos del miembro del equipo como persona, por ejemplo si comenta que está preocupado por el  cuidado de un familiar enfermo podemos ver cómo se puede aliviar su carga en el trabajo para reducir su nivel de estrés.

2.- Seguimiento rápido de la reunión 1:1 previa

Preguntar sobre cuestiones ligadas a la última reunión, tales como el seguimiento de un problema y sobre lo que ha pasado con los puntos discutidos.

3.- Apreciación y reconocimiento

Para finalizar la introducción de la reunión el directivo debe centrarse en reconocer los éxitos y en expresar reconocimiento y gratitud hacia el profesional por la labor realizada. Estas palabras amables generan confort, conexión y sentimientos de seguridad y sirven para que la conversación posterior avance.

Existen dos modelos en relación con el núcleo de la reunión 1:1:

I.- ENFOQUE A TRAVÉS DE UN LISTADO

Implica que el jefe y el miembro de su equipo con el que se va a reunir  elaboren de forma individual cada uno una lista de temas a discutir. Luego durante la reunión el colaborador comenta su lista primero.

Los puntos que el profesional debe incluir son:

a).- Lo que va bien.

b).- Retos/obstáculos en los que puede venir bien algún tipo de ayuda.

c).- Temas que el jefe debe conocer.

d).- Frustraciones.

e).- Apoyo y ayuda necesaria.

f).- Temas relacionados con el equipo.

g).- Metas y esperanzas profesionales.

Los puntos que el directivo puede querer discutir son, entre otros:

a).- Aquello en lo que está trabajando que puede interesar al miembro de su equipo.

b).- Conversaciones en las que haya participado que puedan tener impacto en el trabajo del miembro del equipo.

c).- Nuevas tareas que necesita que asuma el miembro del equipo.

d).- Tareas que tenga que delegar en su interlocutor.

e).- Oportunidades de desarrollo, feedback o coaching.

f).- Seguimiento de proyectos dirigidos directamente por el jefe.

g).- Aspectos necesarios de discutir relacionados con las metas a corto y  largo plazo del  profesional o del equipo.

h).- Cuestiones sobre el equipo que deben ser abordadas.

i).- Cualquier información específica /feedback que éste necesite de su colaborador.

Aunque los profesionales no necesitan remitir su agenda con antelación, puede resultar útil que el jefe comparta su agenda con antelación, para evitar sorpresas durante la reunión.

Antes de comenzar la reunión las dos partes pueden dedicar un tiempo a revisar la lista de cada uno y para negociar el listado final de temas a tratar durante la misma. Posteriormente durante la misma abordar los temas de  la agenda del profesional primero y luego los del jefe.

II.- ENFOQUE A TRAVÉS DE PREGUNTAS CLAVE

En este enfoque los directivos organizan la reunión estableciendo una serie de preguntas sencillas que van a representar el núcleo de la agenda. El miembro del equipo responde según quiere y necesita, con lo cual controla el contenido y dirección de la reunión. Ejemplos de preguntas son:

a).- ¿Existe algún problema/preocupación/obstáculo o reto que quieres que comentemos?

b).- ¿Cuáles son tus principales prioridades actualmente?

c).- ¿Qué es lo que está yendo bien y qué es lo que no va tan bien?

d).- ¿Qué es lo que tengo que saber o entender mejor?

e).- ¿Existe algo en lo que te pueda ayudar o apoyar?

f).- ¿Algo más de lo que desees hablar, piensa en el presente, en el futuro, en cosas pequeñas o importantes?

El miembro del equipo conoce estas preguntas con antelación por lo que está preparado para responder. Después de que estas preguntas centrales se han respondido la segunda parte de la reunión consiste en compartir la lista de temas que el jefe quiere discutir.

La principal precaución ante este enfoque, igual que en el anterior, es que tienden a priorizar temas tácticos muy inmediatos y relacionados con “apagar fuegos”, en lugar de abordar temas más a largo plazo como el desarrollo de carrera y caen en la trampa en la que las reuniones 1:1 se orientan en el seguimiento de proyectos y de plazos límite de los mismos. Cuando esto ocurre resulta difícil establecer sintonía y generar confianza al olvidar por ejemplo temas relacionados con el crecimiento y desarrollo del profesional, fundamentales para el compromiso de éste.

Rogelberg propone tres estrategias para evitar caer en esta trampa:

a).- Dedicar de 5 a 15 minutos en cada reunión a abordar temas no tácticos, pero que estén orientados al futuro. Por ejemplo preguntando al profesional una serie de preguntas sobre sus planes de desarrollo de carrera  o sobre oportunidades de desarrollo.

b).- Dedicar una reunión de cada cuatro , dependiendo de su cadencia, para abordar principalmente temas con un horizonte largo.

c).- Preparar y utilizar una plantilla formal que incluya contenido a corto y largo plazo de forma equilibrada.

La conclusión de la reunión debe incluir el agradecimiento y el acuerdo sobre los pasos siguientes que ambos participantes deben abordar.

El autor incluye las siguientes recomendaciones finales sobre las agendas:

1.- Probar distintos enfoques

Comprobar cuál funciona mejor con los miembros del equipo. No existe un solo camino correcto. Pedir feedback  para hacerlo bien y tener en cuenta que éste puede cambiar con el tiempo.

2.- Ajustar los enfoques a cada profesional

Cada persona puede necesitar distintas cosas, por lo que se debe preguntar a cada una la forma que prefiere de abordar la reunión.

3.- Adaptar al agenda considerando otras reuniones

Algunas organizaciones requieren que sus directivos se reúnan, por ejemplo, cuatrimestralmente, con los miembros de sus equipos para realizar evaluaciones de desempeño y de desarrollo de carrera. En este caso existe una menor necesidad de incluir estos temas en las reuniones 1:1 habituales, aunque es conveniente no olvidarlos para apoyar al profesional.

4.- Centrarse en el miembro del equipo

Hay que evitar incluir en la agenda muchos temas que interesen directamente al directivo, para que no quiten mucho tiempo al que se debe dedicar al profesional.

5.- Conectar la agenda con el pasado

Procurar evitar la falta de coherencia o de continuidad entre reuniones. Al preparar la agenda consultar las agendas previas. Repetir el contenido cuando sea necesario para reforzar el foco, pero incluir nuevos contenidos par estimular nuevos caminos y oportunidades.

6.- Tomar notas tras la reunión

Tan pronto como la reunión finalice anotar ideas  para la próxima reunión, como por ejemplo temas que no se han podido plantear por falta de tiempo o temas que sobre los que se debe hacer un seguimiento.

7.- Mantener el tono de la reunión 1:1 ligero

Existen muchas preguntas profundas que se pueden plantear pero debemos tener cuidado para que no eviten que mantengamos una conversación profunda y buena.

8.- Ser adaptable

Mostrar flexibilidad en relación con los temas de la agenda. Asegurarnos de abordar los prioritarios y reservar, si es necesario, el resto para futuras reuniones 1:1 o conversaciones.

9.- Ajustarnos en relación con la frecuencia

La necesidad de mantener  una estructura en las reuniones 1:1 es mayor cuanto más infrecuentes sean. Por tanto si no se mantiene un contacto regular frecuente  con cada miembro del equipo, al hacerlo hay que asegurarse de que se tratan todos los puntos clave.

10.- Adaptarse a las necesidades del profesional

Si éste se está centrando en un punto particular de la agenda y le está dedicando mucho tiempo, dejar que se explaye, ya que es algo que le preocupa y buscar luego alternativas para abordar el resto de temas en la agenda.