Ginka Toegel y Jean – Louis Barsoux
en la edición de julio – agosto de Harvard Business Review plantean que aunque
la mayor parte de los jefes piensan que prestan y conceden la misma atención, respeto y consideración a todos los miembros de sus equipos, cuatro
décadas de investigaciones empíricas muestran lo contrario. Los estudios
demuestran que casi todos los jefes, tienen, o parece que tienen, pequeños
grupos dentro de los equipos con los que mantienen relaciones más cálidas y
personales y otros grupos con los que operan de manera más transaccional.
La evidencia sugiere,
también, que cuando los profesionales se encuentran en el grupo con el que
existe un mayor distanciamiento, su compromiso, satisfacción en el trabajo y,
posteriormente, la colaboración, la innovación y el desempeño del equipo se
resiente negativamente.
Independientemente de la
función, organización, industria o lugar geográfico los subordinados prestan
mucha atención a la forma en la que son tratados en comparación con sus
compañeros de similar talento, ética laboral y estatus. En seguida detectan las
diferencias en el tono, sinceridad, lenguaje corporal, estilo, apoyo emocional,
flexibilidad, críticas o halagos de sus líderes. Y, cuando observan o sienten
que un jefe tiene tendencia a solicitar poco su opinión, a no aceptar sus
sugerencias, ni animar sus iniciativas, ni a considerar sus esfuerzos, ni sus
necesidades y preferencias, perciben como si estuviesen trabajando para y no
con la persona, por lo que se vuelven hostiles,
desilusionados y angustiados. Los autores refieren, como ejemplo, el caso de un ejecutivo al que su jefe le
describía como un recurso valioso, esperando que éste lo considerase un
cumplido. La realidad es que el afectado se sentía poco humano y poco valorado
en relación con los otros términos más brillantes con los que el jefe describía
a otros miembros del equipo.
En algunos casos las personas
pueden sentirse desoladas ante los favoritismos evidentes de los jefes o se
desahogan fuera del equipo, dañando la imagen de éste o simplemente abandonan
el equipo buscando otro en el que se sientan más reconocidos.
Los jefes argumentan que
estas diferenciaciones son inintencionadas y que sus subordinados interpretan
excesivamente disparidades nimias y sin importancia. Ambas afirmaciones pueden
ser ciertas, pero es la opinión de los
miembros de los equipos la que cuenta. La injusticia percibida tiene
consecuencias reales, por lo que es crítico que los managers primero reconozcan
estas posibilidades y luego trabajen duro para evitar o reparar conflictos. Los que no lo hagan se arriesgan a perder
profesionales clave, a exacerbar los retos que presentan los que tienen un bajo
desempeño, a arruinar la moral y el desempeño del equipo y a dañar su propia
reputación.
Un estudio realizado por JoeLabianca y Daniel Brass en 2006 encontró que un 8% de las relaciones laborales
eran totalmente negativas, pero datos recientes sobre el compromiso de los
empleados y la influencia de los jefes
sobre la rotación voluntaria sugiere que en el caso de las relaciones jefe-subordinados el problema
va mucho más allá.
La encuesta realizada por
Gallup en 2023 de más de 120.000 trabajadores mostraba que el 59% se sentían
descomprometidos y un 18% activamente descomprometidos y, aunque los jefes no
son el único factor que interviene en el compromiso, si tienen una gran
influencia. Por ejemplo, un estudio de McKinsey de 2021 encontró que el 52% de
las personas que abandonaban sus trabajos lo hacían en parte por no sentirse
valoradas por sus jefes.
Hasta el momento la mayor
parte de los estudiosos sobre las relaciones jefe .subordinados se han centrado
en los beneficios de las que son de alta calidad. Pero, también, debemos
considerar los efectos de las de mala calidad. Las investigaciones en estos
caso demuestran que los subordinados menos favorecidos con frecuencia muestran
resentimiento o “deprivación relativa”, que se puede manifestar en conductas de
desconfianza activa, aversión, desprecio y evitación, lo que dificulta o
previene que se comprometan con una cooperación eficaz, con la solución de problemas
en equipo y que compartan sus conocimientos y esfuerzos, lo que va a solidificar
su estatus de grupo aparte.
Otras dos tendencias, los
equipos virtuales o híbridos y el empuje para hacer que los equipos sean más
diversos, pueden complicar más aún las dinámicas de grupo, porque incrementan
el potencial para que se produzcan problemas en la comunicación, divisiones,
acusaciones de prejuicios y sentimientos de abandono y descuido.
Los autores ofrecen tres
ideas clave para los líderes de equipo: las relaciones tensas son más
prevalentes de lo que se piensa, el impacto del favoritismo, aunque solo sea
percibido y no real, es más dañino de lo que se cree y cuanto más tiempo pase
sin identificar y resolver estos problemas, más daño se produce.
La realidad muestra que
profesionales con talento y productivos pueden fácilmente comenzar a
considerarse como parias debido a errores u omisiones, tales como no hacerles
preguntas, escucharles, apoyarles, reconocer sus logros o ayudarles en su
desarrollo. Como estos no son comportamientos transgresores los líderes no
suelen ser conscientes de que algo está mal durante periodos significativos de
tiempo. Más aún investigaciones recientes de Nikos Dimotakis y sus
colaboradores sugieren que la calidad de las relaciones entre jefes y
subordinados directos puede fluctuar de semana en semana. Por esta razón es tan
importante evaluar con regularidad cómo estamos gestionando a cada persona para
solucionar potenciales tensiones.
Los autores, basándose en la
metodología de la investigación de Dimotakis y su equipo aconsejan a los
managers que comiencen con una breve auditoría al final de cada semana y con
relación a cada profesional se pregunten:
1.- ¿He buscado la compañía de ese profesional?. La finalidad es
comprobar si sus interacciones con dicha persona han ido más allá de las tareas
inmediatas para discutir otros asuntos de mayor envergadura o mantener una
conversación social.
2.- ¿He reconocido las
capacidades de la persona?. El objetivo es ver si ha obtenido input (opiniones y
sugerencias) en las reuniones o ha ignorado las ideas del subordinado?
3.- ¿He ayudado al
crecimiento del profesional?. La meta es comprobar si sus palabras o acciones
han contribuido a su aprendizaje y desarrollo, como por ejemplo a través de
encargos retadores, coaching o feedback constructivo.
Si la respuesta es no a
alguna de estas preguntas, particularmente si ocurre dos o tres semanas
seguidas, debemos reconocer nuestro descuido y para generar una mayor sintonía debemos identificar terrenos comunes que hemos podido pasar por alto ( como por ejemplo
hobbies, formación, hijos, etc) . Las similitudes percibidas fomentan que las
personas se gusten. Para hacer sentirse a las personas más competentes, invitarles a
que expresen sus sugerencias e ideas y darles la oportunidad para solucionar
los problemas a su manera. Reconocer, también, sus conocimientos y habilidades
y logros y estar abiertos a sus explicaciones si tienen un mal desempeño. Para
promover su crecimiento discutir sus aspiraciones en relación con su carrera y
encargarles tareas retadoras, ofrecerles visibilidad hacia arriba y
reconocimientos públicos por sus éxitos.
Cuando los líderes fallan a
la hora de gestionar adecuadamente a los grupos de profesionales que se sienten
excluidos, sus frustrados miembros pueden llegar a un punto de ebullición que
es imposible ignorar.
En estos casos, aunque la
relación parezca que ya no se puede reparar, podemos atemperar las emociones
negativas de los profesionales y posiblemente modificar la situación siguiendo
los tres pasos siguientes:
Primer paso: preparar la conversación
Para hacerlo podemos hacer
un role playing con un coach, un compañero de confianza o hasta una silla vacía.
Simplemente debemos visualizar al miembro del equipo disgustado y hablar a esa
persona, explicándole nuestros pensamientos y sentimientos y sobre cómo se relacionan
entre sí. De esta forma podremos articular nuestras opiniones sobre la relación
y nos ayudará a liberar cualquier emoción negativa. Posteriormente cambiar los
sitios y pretenderemos que somos el subordinado, respondiendo a lo que acaba de
oír desde su perspectiva. Podemos continuar ese diálogo imaginario durante
varias rondas para que surjan nuevas perspectivas desde ambas formas de
pensamiento de una manera libre de riesgos y así entender nuestra contribución
al problema y tener una idea y comprensión más realista de cómo una
conversación real puede desarrollarse con la finalidad de ayudar a generar empatía hacia
nuestro subordinado. Los autores han comprobado que los directivos se muestran
más receptivos hacia los mensajes de sus interlocutores durante una discusión
si, previamente, habían cuestionado sus convicciones y atribuciones causales de
antemano.
2.- Comprometer
Para crear un entorno en el
que los profesionales escépticos sientan que pueden hablar de su dolor por
sentirse excluidos los jefes deben primero minimizar el diferencial de poder.
Ayuda el reunirse en terreno neutral y marcar el tono reconociendo explícitamente
el derecho del profesional de ver las cosas de forma diferente, de cuestionar y
de mostrar su desacuerdo y aceptando nuestra propia responsabilidad por poder haber
dejado que una dinámica incómoda se desarrollase.
Podemos abrir la
conversación diciendo algo como: “He estado pensando sobre cuáles son mis
relaciones de trabajo con los miembros del equipo. He llegado a la conclusión
que alguna de ellas, incluyendo las nuestras, no son lo productivas que deben
ser. Soy consciente de que he podido contribuir a esa situación y me gustaría que
mejorasen, tanto nuestra relación como la forma en la que te puedo apoyar”.
Posteriormente podemos
recurrir a las recomendaciones prácticas sobre conversaciones difíciles que
ofrecen Douglas Stone, Bruce Patton y Sheila Heen de la Escuela de Derecho de
Harvard para mantener una “conversación de aprendizaje”, haciendo que afloren
y separando nuestras respectivas percepciones sobre :
a).- Lo que ha ocurrido
b).- El impacto de lo
sucedido sobre cada uno
c).- Las contribuciones de cada
parte
d).- Los sentimientos sobre
la situación
e).- La forma en que la
situación está afectando a la identidad de cada uno
Se pueden utilizar frases
como: “¿Cómo lo ves?”, “Cuéntame más sobre las razones por las que esto es
importante para ti” o ¿Qué habríamos podido haber hecho de forma diferente?”
3.- Preparar un
plan
Una buena manera para que un
jefe y un subordinado comiencen a reconstruir la confianza perdida consiste en
exponer qué resulta crítico para cada persona y comprometerse a efectuar
cambios. De esta forma estamos mostrando buenas intenciones, confirma nuestro
deseo de acercamiento hacia nuestro subordinado y crea un sentimiento conjunto
de responsabilidad.
Hay que asegurarse de que
este plan se desarrolla a través de un proceso justo, que incluya opciones
creativas y que tenga un punto final realista. El objetivo no es convertirse en
amigos sino restablecer una relación productiva y respetuosa, en la que ambas
partes puedan trabajar juntas hacia un objetivo profesional u organizacional
común, que incluya, si es necesario, el facilitar la transición del subordinado
hacia otro equipo.
Aunque los jefes y sus
subordinados disconformes por su percepción de exclusión raramente observan un
código formal de conducta a la hora de llegar a un acuerdo pueden definir las
reglas básicas de acuerdo con la siguiente tabla:
TEMAS A INCLUIR |
JEFE |
SUBORDINADO |
METAS PERSONALES INTERACCIÓN COSAS QUE MOLESTAN CONFLICTO |
Necesito que ofrezcas resultados fiables para
apoyar el progreso de nuestro grupo Por favor, no me critiques a mis espaldas Acude a mi pronto si una tarea te parece poco
clara o chocas con dificultades inesperadas Por favor sigue el curso de acción que hayamos
decidido Si me mantienes informado adecuadamente sobre tus
progresos, me sentiré menos presionado para comprobarlos con frecuencia Basemos nuestras discusiones en datos en lugar
de en impresiones o sensaciones Por favor, no me ignores. Avísame si no vas a
llegar a cumplir plazos u objetivos clave No espero que me mandes correos continuamente a
cualquier hora, pero si espero que me respondas adecuadamente Si estamos en desacuerdo, mantengámonos en el
presente y no recordemos el pasado |
Necesito tu apoyo activo para preparar mi
siguiente movimiento en relación con mi carrera Necesito tener acceso a oportunidades de
desarrollo o a formación para perfeccionar mis habilidades No saltes a conclusiones sobre mi juicio o
competencia si observas un resultado inesperado. Investiga lo que ha podido
pasar Dame la oportunidad de proponer una solución
antes de ofrecer sugerencias Permíteme que pueda opinar sobre el tipo y la
cantidad de control que funciona en mi caso Por favor, no me hagas preguntas sobre cosas si
ya sabes las respuestas Por favor distingue ente instrucciones y
sugerencias Si estamos fuertemente en desacuerdo invitemos
aun mediador para ayudarnos a solucionar el problema |
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