CÓMO GESTIONAR A LOS PROFESIONALES TÓXICOS

 

Vincent Sanderson en SmartBrief on Leadership del pasado 9 de octubre plantea que gestionar a un profesional tóxico puede ser complicado si forma parte de nuestro equipo.

Lo primero que el autor recomienda es ser conscientes de cómo estamos definiendo el comportamiento tóxico, ya que puede ser que consideremos tóxico un comportamiento que no deseamos o nos gusta y una vez lo etiquetemos de esa forma corremos el riesgo de que contemplemos todo lo que hace el profesional desde esa lente. Por ejemplo, si cuestiona a alguien, mantiene su postura o defiende algo porque piensa que algo es importante, podemos asumir automáticamente que su comportamiento está siendo complicado o tóxico. Pero este puede que no sea el caso, por lo que debemos ser cuidadosos a la hora de juzgar a alguien a través de un filtro negativo.

En lugar de saltar a conclusiones podemos considerar la posibilidad de que el profesional esté atravesando una época complicada. Con frecuencia estos comportamientos no deseados son síntomas de que algo va mal en algún lugar. Pueden ser asuntos relacionados con el trabajo o ajenos al mismo, o puede ser algo que lleve coleando mucho tiempo.

El autor sugiere hacer al profesional las siguientes preguntas:

a).- ¿Crees que encajas en el equipo?

b).- ¿Sientes que tu voz importa?

c).- ¿Te sientes valorado como persona?

d).- ¿Te sientes reconocido en el trabajo y apoyado?

Si la respuesta es negativa a cualquiera de estas preguntas es probable que comportamientos complicados empiecen a surgir. Lo primero que tenemos que hacer es empezar a considerar como podemos abordar aquello que sienten que les falta.  Por otro lado, si estamos seguros de que el equipo está haciendo todo lo que puede para satisfacer las necesidades manifestadas  y los comportamientos continúan, es tiempo de mantener otro tipo de conversación.

Podemos comenzar por invitar a la persona para una reunión cara a cara. En ella debemos exponerle los comportamientos que estamos observando. Un enfoque útil es el siguiente (O.I.R):

1.- O: ¿Cuáles son nuestras observaciones sobre el comportamiento?

2.- I: ¿Cuál creemos que ha sido su impacto en el equipo o en el trabajo?

c).- R: ¿Cómo podemos redireccionar o reforzar distintos comportamientos para ir hacia delante?

Este enfoque nos va a dar un buen punto de partida. Debemos recordar que el objetivo de la conversación es escuchar y que nos es una confrontación en la que le decimos que está haciendo algo mal y que se tiene que comportar mejor, ya que si lo hacemos conseguiremos que se ponga el profesional a la defensiva, especialmente si se siente ignorado o malinterpretado.

Es importante enfocar la conversación estableciendo nuestra intención positiva, ya que estamos para resolver problemas juntos y ofrecer nuestro apoyo. Empezar diciendo. “Esto es lo que he observado y este es el impacto que creo que está teniendo. Hablemos sobre ello”. Luego escuchar para entender, podemos decir algo parecido a “ Veo que no estás de acuerdo” o “Me parece que te frustra hablar sobre esto”, para mostrar que queremos entender su perspectiva y trabajar sobre ella juntos.

En estas conversaciones iniciales no debemos decir lo que debe hacer y finalizar la discusión. Pero, si después de la conversación nada cambia puede ser necesario que seamos más directos y podemos utilizar un modelo de conversación C.T.R.M:

a).- C: ¿Te he aclarado sobre lo que se espera de ti en términos de comportamiento o trabajo?

b).- T: ¿Te he ofrecido la suficiente formación para poder cumplir esas expectativas?

c).- R: ¿He facilitado los suficientes recursos? (Esta pregunta no siempre se puede hacer).

Si la contestación a estas preguntas es afirmativa entonces hay que considerar el patrón mental y la motivación, para lo que debemos tener una nueva discusión sobre lo que puede estar evitando que cambien. Puede ser que realmente no crean que su comportamiento sea un problema, puede ser que hasta nos lleguen a decir: “ No es mi problema, la gente tiene que hacerse más dura y fuerte”. Este es el momento en le que tenemos que cuestionarles el impacto que su comportamiento está teniendo, ya que no se trata solo de ellos al tener que considerar el equipo y el entorno de trabajo como un todo.

Si, a pesar de todo, nada cambia, es el momento de marcar las líneas de lo que esperamos y los límites que no pueden cruzar, explicando lo que va a pasar si el comportamiento continua. No tenemos que olvidar que una manzana podrida desafortunadamente puede estropear al resto, pero que si nos fijamos en las causas de que parezca podrida podemos encontrar que no es una mala manzana después de todo.