Dave Durand en
SmartBrief on Leadership del pasado 12 de febrero plantea que para convertirnos
en un líder “gigante” que sea eficaz e influyente tenemos que desarrollar 4
hábitos cotidianos.
La mayor parte de los
líderes son realmente managers poco efectivos ocupando una posición de
autoridad. No poseen las características que los líderes efectivos deben tener
, por lo que no pueden influir en los demás bien. Al convertirnos en “gigantes”
nos podremos volver más eficaces, influyentes y estar más satisfechos en
nuestro rol de liderazgo. Un “gigante” es alguien que tiene fortaleza de
carácter que va más allá de la norma, que está comprometido con la mejora
personal, está impulsado por la búsqueda y descubrimiento de la verdad y que siente la necesidad de ayudar a que los
demás se conviertan en lo mejor que pueden ser.
Los hábitos que propone
Durand para convertirnos en líderes “gigantes” son los siguientes.
1.-
TRANSFORMAR LOS PENSAMIENTOS EN ACCIONES
Convertir un concepto de
una idea a la realidad requiere un liderazgo efectivo. La confusión que existe
sobre el liderazgo surge del pobre ejemplo que dan muchos pseudo - líderes, como los que únicamente equilibran
los recursos financieros como incentivos para motivar a los demás (como es el
caso de muchos ejecutivos de ventas que realizan competiciones sin fin entre
sus empleados).
La acción es esencial
para lograr algo. Las ideas fluyen de todas partes pero las personas que llegan
a ejecutarlas son como diamantes de 5 quilates que son raros. Muchas personas
dedican poco esfuerzo más allá de pensar en algo grande. Lo que hacen mejor es
llevarse el crédito, pensar en exceso y permanecer estáticas. Con frecuencia
estas son las mismas personas que se conforman con obtener un trabajo, pero no
deciden ser “grandes” en él.
Liderar un negocio o
una organización requiere reflexión y planificación. Planificar en exceso no
siempre es eficaz, ya que cuando
comencemos a actuar necesitaremos ir adaptándonos a las eventualidades que
vayan surgiendo. Actuar con la flexibilidad de cambiar, si es necesario, es mejor
que planificar durante tanto tiempo que la oportunidad puede pasar de largo. Si
actuamos veremos resultados, que aunque no siempre sean positivos nos van a dar
perspectivas y la experiencia obtenida durante la ejecución será valiosa.
2.-
ENCONTRAR RAZONES CONCRETAS PARA CREER EN Y ALCANZAR UNA META
Los gigantes encuentran
razones en las que creer y lo hacen diariamente. Establecen una meta y comienzan
a encontrar razones por las que deben alcanzarla y sobre cómo hacerlo, como por
ejemplo reclutando a los profesionales adecuados que tengan un rasgo común:
encuentran razones para creer en lo que quieren lograr y tienen unas convicciones
firmes sobre ello para defenderlas a toda
costa.
La única forma de ganar
experiencia consiste en estar orientados a la acción. Las cualificaciones
pueden abrir puertas pero la acción y el dominio como experto son los que
mantienen las organizaciones.
3.-
DEFINIR TRES TAREAS DIARIAS
Una manera de infundir
productividad en las operaciones diarias de la organización es ayudar a las
personas a definir las tres cosas que tienen que hacer todos los días para
tener éxito. Van a depender del puesto o de las responsabilidades pero son las
principales impulsoras para la obtención de resultados. Las dos primeras, según
la experiencia del autor deben ser similares para todo el mundo:
Primera
tarea: centrarse
Hay que eliminar lo
irrelevante y centrarse. Las distracciones de cualquier tipo dañan el
desempeño.
Segunda
tarea: proteger la cultura
Convertirnos en una
parte de lo que hace que nuestro entorno laboral sea un gran lugar para
trabajar. Ser la persona que hace que las personas quieran trabajar en la
organización, que deseen adquirir sus productos y que consiga que la evalúen positivamente.
Tercera
tarea: hacer aquello que va a obtener mejores resultados
Por ejemplo en el caso
de los vendedores es tratar con un determinado número de clientes cada día o cada semana para así obtener ventas regularmente.
Para un CEO el
principal impulsor es hablar con los influencers clave y detectar quién en el
equipo necesita que nos aseguremos que está en el buen camino, si la cultura es
sana y si los movilizadores clave están en acción. Si sabemos que nuestros líderes
son muy eficaces y que les hemos facilitado la autoridad y los recursos necesarios para que puedan
hacer su trabajo, nuestra tarea primaria del día estará realizada.
Estas tres tareas se
deben abordar simultáneamente.
4.-
MANTENER LAS RESPONSABILIDADES PRIMARIAS, PRIMARIAS, O INCONSCIENTEMENTE
COMPLICAREMOS LAS RESPONSABILIDADES SECUNDARIAS
No podemos pensar que
todos los empleados sean altamente virtuosos. Puede ser que no todos estén
trabajando para conseguir buenos resultados por razones buenas, pero pueden ser
motivados para que se comporten bien. Con frecuencia tenemos capas de
incentivos que enmascaran nuestro verdadero carácter. Por ejemplo utilizamos
una tarea como excusa para no hacer otra o prestamos atención a ciertos temas,
no porque sean importantes, sino porque nos distraen de aquellos que no nos
gustan, aunque éstos últimos sean cruciales. Los empleados poco productivos y
los malos líderes hacen que sus responsabilidades secundarias sean más
importantes que las tareas primarias.
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