LOS CICLOS DEL LIDERAZGO

 

Carolyn Dewar, Scott Keller, Vikram Malhotra y Kurt Strovink en “A CEO for all seasons. Mastering the cycles of leadership” presentan una guía, fruto de su experiencia como socios de McKinsey, para navegar por las distintas fases de liderazgo que todo CEO debe vivir en su camino hacia la maestría.

El camino de un CEO tiene un comienzo, un recorrido intermedio y un final y, los retos a los que los líderes se enfrentan en un comienzo, con frecuencia, son muy diferentes de los del resto de su camino. Los líderes pasan por diferentes ciclos que se pueden asemejar a los de las estaciones del año:

A).-PRIMAVERA. PREPARÁNDOSE PARA EL ROL (INTENSIFICANDO LOS ESFUERZOS)

Los dos o tres años previos a asumir el rol deben ser dedicados a ir  ganando en la experiencia, desarrollando las habilidades y demostrando las cualidades que requieren los líderes excepcionales.

B).- VERANO ASUMIENDO EL ROL (COMENZANDO FUERTE)

Durante los dos primeros años en el rol de CEO, el líder debe conseguir que la organización trabaje desarrollando toda su productividad potencial en la dirección que haya escogido, para ello, debe tomar decisiones valientes que marquen el tono de su liderazgo.

C).- OTOÑO. NAVEGANDO LOS AÑOS INTERMEDIOS (MANTENIÉNDOSE EN CABEZA)

Después de empezar fuerte el siguiente reto será moldear el viaje a largo plazo de  la organización y combatir la complacencia, tanto la suya como la de sus profesionales. Esto implica crear periodos sucesivos de intensa actividad y de mejora radical que incrementarán el desempeño a todos los niveles, tanto el del propio líder, como de su equipo y de la organización en su conjunto.

D).- PREPARANDO LAMARCHA ( AVANZANDO HACIA DELANTE)

En una última etapa el líder se prepara para traspasar las riendas a su sucesor. Este proceso incluye reconocer cuándo hay que retirarse, navegar la transición elegantemente y descubrir el nuevo viaje.

Cada fase del camino está ligada intrínsecamente con los caminos de los CEO que vinieron antes y del que va a ir detrás. Por ejemplo casi el 30% de lo que determina el éxito de un CEO en activo procede de lo que el líder ha heredado de su predecesor.

El éxito personal de un CEO va a estar definido por su capacidad para renovar con éxito y regularmente su institución. Aquellos que adoptan esta perspectiva más amplia, inherentemente, se ven a sí mismos incorporando un liderazgo de servicio, construyendo sus organizaciones con una visión que va más allá del tiempo en que ellos desempeñen el cargo, para conseguir un impacto lo más largo posible.

Los autores han identificado las seis responsabilidades principales que tiene que asumir un CEO y han elaborado un cuestionario de autoevaluación para ver su situación, en el que la respuesta a cada pregunta va de nada a completamente. Las preguntas son las siguientes.

I.- MARCAR LA DIRECCIÓN:

¿ DE QUÉ FORMA ESTOY UTILIZANDO EN LA PRÁCTICA EL PATRÓN MENTAL DE “SER VALIENTE”?

1.- Visión: ¿Tengo y ofrezco una visión clara y atractiva que reformula lo que significa ganar y que es asumida por toda la organización?

2.- Estrategia: ¿He creado una  relación  breve de grandes movimientos bien definidos a nivel organizacional que nos hagan distanciarnos de nuestros competidores?

3.- Asignación de recursos: ¿Estoy pensando desde la perspectiva de alguien externo al redistribuir activamente los recursos (por ejemplo dinero, personas o atención) a nuestras principales prioridades, aunque resulte complicado?

II.- ALINEAR LA ORGANIZACIÓN:

 ¿ ESTOY  PONIENDO EN PRÁCTICA EL PATRÓN MENTAL DE ABORDAR  LAS TAREAS QUE PARECEN MÁS FÁCILES CON LA MISMA SERIEDAD Y DISCIPLINA QUE LAS DIFÍCILES.? 

1.- Cultura:

¿Estoy focalizándome en áreas específicas de cambio cultural para lograr facilitar la ejecución de nuestra estratégica? ¿Estoy abordando estos cambios y su seguimiento sistemáticamente?

2.- Diseño de la organización:

¿ Se caracteriza mi organización por un equilibrio entre estabilidad y agilidad que minimice la fricción en la ejecución?

3.- Talento:

¿Se están cubriendo lo roles que mayor valor crean con los profesionales con el talento adecuado?

III.- MOVILIZAR EL LIDERAZGO: 

¿ESTOY PONIENDO ADECUADAMENTE EN PRÁCTICA EL PATRÓN MENTAL DE CUIDAR LA PSICOLOGÍA DEL EQUIPO?

1.- Composición del equipo:

¿Es mi equipo senior o directivo  del tamaño adecuado?, ¿Está compuesto por personas con habilidades complementarias? ¿Se caracteriza por un patrón mental de la “empresa lo primero”?

2.- Trabajo en equipo:

¿Mi equipo directivo utilizan los datos y el diálogo necesario para tomar decisiones oportunas sobre los temas que sólo el equipo de alta dirección puede decidir?

3.- Ritmo operativo:

¿Mantiene mi equipo directivo un ritmo operativo efectivo y de una cadencia de revisión del negocio que impulse la ejecución y minimice las sorpresas?

IV.- COMPROMISO DE LA JUNTA DIRECTIVA: 

¿ESTOY PONIENDO EN PRÁCTICA  ADECUADAMENTE EL PATRÓN MENTAL ”AYUDAR A LOS DIRECTIVOS, AYUDAR A LA ORGANIZACIÓN”

1.- Relaciones:

¿He construido la confianza con los miembros de mi junta directiva al ser radicalmente transparente y mostrar interés por sus puntos de vista?

2.- Capacidades:

¿La junta directiva cuenta con los perfiles adecuados y estamos formando suficientemente a los directivos y promoviendo que ayuden dónde puedan?

3.- Reuniones de la junta directiva:

¿Están las sesiones de la junta directiva bien preparadas, dirigidas correctamente y centradas en el futuro?

V.- CONEXIÓN EXTERNA CON LOS GRUPOS DE INTERÉS: 

¿ESTOY PONIENDO ADECUADAMENTE EN PRÁCTICA EL PATRÓN MENTAL DE “COMENZAR POR EL POR QUÉ?

1.- Propósito:

¿Tengo y tiene  claro la junta directiva el impacto holístico al que aspiramos (nuestro “ por qué”) y lo hemos integrado en el núcleo de la forma en la que dirigimos el negocio?

2.- Interacciones:

¿Entendemos el equipo directivo  verdaderamente las necesidades de los “stakeholders” (su “por qué”) y encontramos un terrenos común constructivo con ellos?

3.- Momentos de la verdad:

¿He generado en el equipo directivo la resiliencia necesaria para poder anteponernos a cualquier :crisis potencial, de forma que seamos capaces de mitigar su impacto y utilizar la crisis para ser capaces de  liberar oportunidades?

VI.- EFECTIVIDAD PERSONAL: 

¿ESTOY PONIENDO ADECUADAMENTE EN PRÁCTICA EL PATRÓN MENTAL DE “HAZ QUE LO QUE SÓLO TÚ PUEDES HACER”?

1.- Tiempo y energía:

¿Gestiono mi tiempo y energía bien? ¿Tengo el apoyo adecuado en la organización para ayudarme a hacer de forma sostenible y con éxito lo que sólo yo puedo hacer como CEO?

2.- Modelo de liderazgo:

¿Estoy liderando de una manera que responde a mis valores y convicciones auténticas, al tiempo que adaptó mis comportamientos a las necesidades de la organización?

3.- Perspectiva.

¿Estoy abordando mi rol con humildad, centrándome en ayudar a que los demás tengan éxito y estoy mejorando continuamente mis habilidades para hacerlo?