EL CAMINO DEL LIDERAZGO: CONTAR CON UN PROPÓSITO CLARO Y CON LA VALENTÍA PARA ASUMIR RIESGOS

 

Dana Maor, HansWerner Kaas, Kurt Strovnik y Ramesh Srinivasan, asociados senior en McKinsey & Company, en "The journey of leadership. How CEO,s learn to lead from the inside out”, presentan el enfoque “paso a paso” que siguen en la compañía para ayudar a transformar a los líderes, tanto desde una óptica profesional como personal, para tener éxito como CEO,s.

Este proceso de liderazgo centrado en las personas de “dentro a fuera”,  se caracteriza por tener dos partes principales, la primera se centra en los aspectos emocionales, psicológicos y humanos de liderarnos a nosotros mismos. Podemos llamarla: “Comienza contigo”  y la hemos venido comentando en entradas anteriores.

A la segunda parte, que tiene seis pasos,  podemos llamarla: “ir más allá de nosotros mismos” y se va a centrar en liberar el potencial de los miembros del equipo y en conseguir un cambio positivo en nuestra organización equilibrando los atributos de liderazgo desarrollados en la parte primera. En otras palabras una vez que los líderes saben cómo liderarse a sí mismos están preparados para liderar a otros individuos, equipos y sistemas de “dentro a fuera”.

El primer paso es: INCORPORAR E INTEGRAR UN PROPÓSITO.

En la actualidad, especialmente la fuerza laboral perteneciente a la generación millennial y  la Z busca un significado en su trabajo y si el líder no es capaz de crear este sentido de propósito hasta las mejores estrategias se van a resentir. En la última década se ha observado una evolución en el paradigma del liderazgo de un modelo en el que el líder decía  a las personas lo que hacer y los empleados ejecutaban las órdenes a un modelo donde el líder debe ser muy claro con respecto a cuál es su propio propósito y el de la organización. El líder debe preguntarse las razones por las que quiere ser CEO, a quién desea servir y qué diferencia está tratando de alcanzar para la sociedad. Una vez que ha hecho una elección consciente debe liderar de acuerdo a ese propósito y conseguir que los miembros de sus equipos entiendan y abracen esa aspiración.

Mientras utilizar el propósito como motivador es una parte crucial del buen liderazgo, en ocasiones no está claro exactamente cuál debe ser éste. Algunos profesionales, especialmente los pertenecientes a las generaciones Z y millennials están buscando algo más. Lo complicado es identificar qué es ese algo más. El trabajo del líder es escuchar lo que las personas desean conseguir de sus vidas y encontrar la forma de ligar ese propósito con la estrategia de su organización.

Liderar teniendo en cuenta el propósito requiere humildad por parte de los líderes para escuchar realmente los miedos  e inseguridades que surgen cuando las personas tratan de ir más allá para alcanzar el propósito marcado. Los buenos líderes no son solo buenos escuchando sino que también son lo suficientemente flexibles para ver cuándo el intentar seguir el propósito  empieza a exigir un precio muy alto para sus empleados. .

Las siguientes preguntas ayudan al líder a comprobar si está dirigiendo su organización hacia un propósito claro:

1.- ¿Tengo claro qué es lo que moviliza mi energía y mi propósito?

     ¿Puedo articular claramente cómo está relacionado con el propósito de mi organización?

2.- ¿Cómo equipo de liderazgo compartimos un sentido de propósito o misión  común?

      ¿Existe alineación en la forma en la que éste guía nuestras decisiones?

3.- ¿Cómo puedo entender mejor qué es lo que moviliza la energía y ofrece un significado a las personas con las que trabajo?

    ¿Cómo puedo utilizar estas perspectivas para dar a la organización un significado y un propósito?

4.- ¿Dedico  tiempo a asegurar que el propósito es compartido ampliamente en la organización y a que todos los empleados entiendan cómo el sentido del propósito se debe mostrar en el trabajo día a día?

5.- ¿A l contratar a los empleados clave cómo me  implico como  líder para mantener conversaciones sinceras y abiertas para comprender su propósito e intenciones?

6.- ¿Cómo el vivir de acuerdo con el propósito influye en el desarrollo de carrera en la organización?

Todo ser humano tiene la necesidad de conectar con un propósito para navegar a través de su propio camino. Los grandes CEO.s escuchan a sus constituyentes y luego diseñan cuidadosamente un propósito claro que les inspire a ellos y a sus equipos. En ocasiones lo tendrán que utilizar para ayudar a guiarles cuando se enfrenten a la necesidad de un cambio radical de dirección. La clave se encuentra en equilibrar esa pasión y el compromiso firme con el propósito de la organización a la hora de afrontar grandes cambios.

El segundo paso de “ir más allá de nosotros mismos” consiste en INSPIRAR AUDACIA

En este octavo elemento del liderazgo se explora la noción de que el liderazgo no solo consiste en tomar decisiones. Requiere la valentía y la confianza para realizar movimientos arriesgados y atrevidos cuando las circunstancias lo requieran y de inspirar al equipo para que nos ayude a llegar al lugar dónde necesitamos llegar. Esto requiere que alineemos a nuestro equipo con el propósito y la estrategia de la organización y que constantemente ayudemos a renovar su energía y entusiasmo, mientras afinamos nuestras interacciones personales con ellos.

La realidad es que nadie sabe cómo va a ser una organización dentro de cinco años. Los mejores líderes crean un sistema que permite a la organización evaluar los movimientos atrevidos desde diferentes ángulos y luego probarlos para ver cuál de ellos resulta más prometedor. En ocasiones estos movimientos no son populares pero merecen la pena porque si tienen éxito van a producir grandes dividendos, creando una ventaja competitiva más defendible. 

Para realizar estos movimientos osados, como líderes,  primero debemos vencer nuestro miedo al fracaso y luego persuadir a los demás para que se embarquen en ese camino arriesgado con nosotros. Si nos mostramos dubitativos o inseguros sobre el camino a seguir, nuestro equipo sentirá lo mismo. Pero si tenemos el coraje y creemos realmente en el nuevo camino que queremos tome la organización y mostramos nuestra pasión por la misión, contagiaremos a nuestro equipo. Como mantenía Winston Churchill: “ Antes de poder inspirar con emoción, debemos estar  inundados de ella nosotros mismos. Para convencer, debemos nosotros creer”.

En el mundo de la empresa los movimientos pueden ser una sola gran apuesta o una serie de movimientos durante nuestro tiempo como CEO que moldeen el futuro del negocio. Pueden ser movimientos internos tales como la implementación de un nuevo modelo organizacional. Otros pueden ser movimientos externos  la creación de un nuevo marco para la asignación de recursos o innovaciones en productos o nuevos modelos de negocio, por ejemplo. En algunos casos se necesita valor para dejar de hacer algo como, por ejemplo  salir de un mercado o cerrar una inversión.

Si vamos a pedir a nuestro equipo ejecutivo que nos acompañe en nuestro arriesgado camino debemos transmitirles la confianza y seguridad de que estamos detrás de ellos y les vamos a apoyar. Esto implica ofrecerles tanto el apoyo emocional como práctico.  Si no lo hacemos cuando los obstáculos y retrasos se presenten (inevitables en cualquier gran movimiento), nos encontraremos solos y puede, en casos extremos, surgir la oposición del equipo y si ésta crece puede arruinar nuestros planes.

Por otro lado para obtener el apoyo y la energía de la organización en su totalidad al plantear un movimiento arriesgado es esencial cambiar el patrón mental de las personas y transformar la cultura.

Los autores sugieren que las siguientes preguntas nos pueden ayudar a ver si podemos comprometer e inspirar a nuestros equipos para darles el coraje y la decisión para realizar movimientos arriesgados:

1.- ¿Cuento con un equipo que pueda afrontar los retos que vienen o simplemente tengo un equipo que nos ha llevado hasta donde estamos ahora?

2.- ¿Estoy haciendo a mis líderes preguntas que les ayuden a alcanzar un movimiento arriesgado en lugar de  preguntar sobre si es posible?

3.- ¿Compartimos un sentimiento de camaradería y emoción sobre lo que es posible?

4.- ¿Tengo claro lo que se requiere para ganar, teniendo en cuenta  mis expectativas en relación con mi equipo y en lo que éste pude esperar de mí?

5.- ¿Es un liderazgo audaz una parte importante de la evaluación del desempeño y del rendimiento?

Los grandes líderes reconocen qué movimiento audaz es más prometedor, obtienen el coraje para acometer dicho movimiento y luego encuentran formas para que el resto de la organización comprenda y de forma entusiasta acepte la nueva estrategia o iniciativa. Esto va a requerir que los líderes presenten la estrategia y el propósito de la organización de forma muy clara  y que al tiempo  ayude a sus equipos a renovar su energía y entusiasmo. También requiere la comprensión de lo que motiva a cada miembro y aprender a interactuar con cada uno de la forma que pueda sacar  lo mejor de ellos.

Una vez que las personas están alineadas es cuando los mejores líderes saben que ha llegado el momento de darles espacio para que su desempeño alcance su mejor nivel.