VERSATILIDAD

 

Dana Maor, HansWerner Kaas, Kurt Strovnik y Ramesh Srinivasan, asociados senior en McKinsey & Company, en"The journey of leadership. How CEO,s learn to lead from the inside out”, presentan el enfoque “paso a paso” que siguen en la compañía para ayudar a transformar a los líderes, tanto desde una óptica profesional como personal, para tener éxito como CEO,s.

Este proceso de liderazgo centrado en las personas de “dentro a fuera”,  se caracteriza por tener dos partes principales, la primera se centra en los aspectos emocionales, psicológicos y humanos de liderarnos a nosotros mismos. Podemos llamarla: “Comienza contigo” .

En esta primera parte el líder va a aprender a escuchar a su ser interior y a superar sus barreras y prejuicios, así como a tener claro qué es lo que desea alcanzar. Esto va a requerir que examine su situación sin prejuicios, centrándose en 6 características:  las cinco primeras humildad,  seguridad y confianza en uno mismo, altruismo,  vulnerabilidad y resiliencia las hemos comentado en  entradas anteriores. La sexta es:versatilidad.

El CEO no está solo. Los líderes de hoy en día deben afrontar un creciente y cambiante número de externalidades retadoras, como por ejemplo disrupciones en las cadenas de abastecimientos, inflación, polarización política y agitaciones globales, mientras dirigen sus organizaciones. En los próximos años, además casi con toda certeza van a surgir un conjunto nuevo de desafíos externos que van a poner a prueba la determinación y habilidades de cada líder.

Como hemos comentado en entradas anteriores afrontar estos retos va a requerir equilibrar una mezcla de humildad, seguridad en uno mismo, generosidad, vulnerabilidad y resiliencia. Pero, los líderes aprenderán pronto que aunque estas cualidades son cruciales no son suficientes para lograr que el trabajo se realice. Deben aprender, también, a ser versátiles. Los mejores líderes son versátiles de las tres formas siguientes:

1.- Han buscado y desarrollado diversas experiencias a lo largo de su carrera profesional.

2.- Sienten una curiosidad constante por aprender nuevas cosas.

2.- Dominan las dinámicas para interaccionar con diversos grupos de stakeholders.

A lo largo de la historia algunas de las personas más creativas e innovadoras han tenido éxito porque han sido versátiles, dominando más de una disciplina y con frecuencia beneficiándose de mezclar el conocimiento de variadas materias para llegar a nuevas ideas e invenciones. Como ejemplo podemos mencionar a Benjamin Franklin que fue un destacado escritor e impresor, así como un renombrado científico que hizo una serie de contribuciones importantes como el pararrayos y las lentes bifocales. En el campo político jugo un importante papel en la redacción de la declaración de Independencia estadounidense y en la negociación del Tratado de Paris, que puso fin a la revolución norteamericana.

La versatilidad de los líderes en el mundo de las organizaciones y los negocios implica que éstos tienen que dominar dos tipos de versatilidad. Por un lado la interna y por otro la surgida de interactuar dentro de la organización y con stakeholders externos.

La interna es la que permite a los líderes ser tanto humildes como  osados, vulnerables y fuertes o aceptar los fallos pero seguir adelante siendo más sabios.

El segundo tipo de versatilidad es la de la experiencia, que nos va a permitir saber cuándo profundizar y cuando expandir nuestros límites buscando a otros que puedan ayudarnos a  exponernos a diversos tipos de experiencias. Implica, también, el ser buenos en lo que hacemos pero saber cómo salir de nuestra zona de confort al cuestionarnos nosotros y a nuestras organizaciones, haciéndonos preguntas constantes y manteniendo la curiosidad siempre.

Con frecuencia ocurre en la trayectoria de los líderes que éstos deben su ascenso profesional a dominar un área concreta. El problema de tener una sola fortaleza es que ésta no siempre es la que es necesaria para dirigir una organización grande y compleja. En estos casos la clave está en que el líder sepa encontrar, tanto dentro como fuera de la organización, a las personas correctas para complementar sus carencias.

Aquellos profesionales que aspiren a llegar a ser CEO deben asegurarse que durante su carrera vayan enfrentándose a  diversos entornos, situaciones y retos, para poder ir adquiriendo una gran variedad de habilidades.

Un variado conjunto de habilidades aunque son esenciales para el éxito son solo el primer paso para ser un líder versátil. La segunda característica necesaria para ser un líder versátil es ser un pensador profundamente creativo, lo que le facilita pensar en profundidad sobre lo que motiva a su organización  y hace que funcione  y sobre sus diferentes capacidades y activos. La clave para esto está en mantener siempre la curiosidad. Muchos de los más exitosos líderes en el mundo se caracterizan por estar obsesionados con las complejidades de sus productos y servicios. Pero, lo más común es que los líderes tiendan a rehuir el dominar nuevas áreas de pensamiento, en algunos casos por no ser naturalmente e intelectualmente curiosos, en otros por el miedo a fracasar y en otros por no desear dedicar el tiempo requerido y la energía necesarias para hacerlo.

Una de las características del aprendizaje en profundidad es la capacidad de equilibrar la sed de conocimientos con un sentido de certidumbre y seguridad. Especialmente durante los primeros años de un nuevo CEO el deseo de demostrar su valía es fuerte ya que nadie quiere seguir a líderes que cambian constantemente de ideas o que creen que tienen todas las respuestas. La forma de lidiar con esta incertidumbre es aprender y aprender continuamente.

Ya hemos comentado que la capacidad de asumir diferentes roles operativos y obtener conocimiento profundo sobre el negocio y la organización son dos elementos clave para ser un líder versátil, pero existe un tercero, que está creciendo en importancia últimamente, que es tener las habilidades para comunicar cuál es la postura de la organización en temas políticos, sociales y medioambientales.

En el entorno actual la neutralidad no es una opción viable. En muchas ocasiones los líderes deben dejar claras sus creencias para construir un mandato legítimo para poder dirigir. Si no lo hacen la respuesta de los empleados y clientes puede ser rápida y costosa. Los líderes deben preguntarse a sí mismos, por ejemplo,  si deben lanzar un producto u otro, si deben seleccionar o promocionar a una persona si sus valores no se ajustan mucho a los suyos o si sus operaciones están dañando de algún modo ( que se puede evitar) a la comunidad. Los líderes son conscientes de que estas situaciones pueden requerir en algunos casos unas concesiones muy duras que les obliguen a descartar oportunidades lucrativas pero que no son consistentes con el enfoque moral de su compañía,. por ejemplo dejar de hacer negocios con Rusia por la invasión a Ucrania o continuar haciéndolo porque sus productos o negocios son críticos para el bienestar de los ciudadanos rusos.

La tentación es mantener el silencio y esperar a que el problema desaparezca. Pero hacerlo siempre no es una opción en un mundo en el que el escrutinio a través de las redes sociales es constante.

Los autores recomiendan que los líderes se hagan las siguientes preguntas como ayuda para desarrollar su versatilidad:

1.- ¿Qué nuevas habilidades versátiles y experiencias necesito desarrollar y en qué puestos y encargos puedo adquirirlas?

2.- ¿Qué nuevas áreas, experiencias, programas de formación u oportunidades para la reflexión debo considerar?

3.- ¿Cuáles deben ser mis enfoques de aprendizaje y con qué miembros del equipo y expertos necesito trabajar para poder aprender lo anterior?

4.- ¿Qué cantidad de tiempo debo reservar para ampliar mi versatilidad tanto para el aprendizaje en el trabajo como para estudios en profundidad?

Los mejores líderes, los autores han encontrado, siguen unos pocos patrones:

a).-  Primero comprenden y son honestos en relación con lo que interfiere en su trabajo y en sus vidas y encuentran formas para gestionar esas situaciones.

b).- Luego entienden que existe un propósito común que marca tanto su vida personal como profesional, por lo que no se deben estresar tratando de separar su vida personal de la profesional.

c).- Finalmente, saben que la energía es más importante que el tiempo, que estar presente aunque sea por poco tiempo con los amigos y familiares es mejor que dedicar mucho tiempo a estar con ellos estando distraídos.