Ron Friedman en “Superteams. The
science and secrets of high performing teams”, que estamos comentando, plantea que la mayor parte de los
profesionales ansían tener tiempo sin interrupciones en el trabajo para poder
centrarse, pensar en profundidad y hacer progresos reales. Pero estos momentos
se están volviendo cada vez más escasos. En los últimos años las distracciones en
el entorno laboral se han disparado, fracturando nuestro foco y haciendo que
cada vez sea más difícil conseguir hacer las tareas que tenemos encomendadas.
Como
ejemplos, tenemos que la mayor parte de las personas en el trabajo emplean horas
diariamente a leer sus correos o a atender reuniones que se han hecho más
largas y frecuentes desde la pandemia. En el momento actual el profesional medio
dedica 18 horas a la semana a reuniones, que en muchas ocasiones no incrementan
la productividad. Como muestra, en un reciente estudio realizado por el MIT , el
70% de los trabajadores encuestados decían que las reuniones interferían y les
impedían completar tareas importantes y el 92% las consideraban improductivas.
Por
tanto, podemos pensar que no es la creciente cantidad de trabajo el problema,
sino la naturaleza insidiosa y “asesina” de la capacidad de centrarnos de la
comunicación constante. Nuestras mentes no están creadas para el cambio continuo
de tareas. Cada vez que trasladamos nuestra atención de una tarea a otra
estamos pagando un pequeño impuesto mental que nos hace ligeramente menos
efectivos. Al cambiar de tareas parte de nuestra mente está todavía atascada en
lo último que hemos estado haciendo, lo que nos deja con menos poder mental
para lo que viene después.
No
resulta sorprendente, pues, que el manejar muchos mensajes a la vez, el exceso
de reuniones y las numerosas tareas conduzcan a la aparición de más errores. Estos
errores pueden ir de los más leves como mayores fallos a la hora de redactar, a
los más contraproducentes como una memoria más débil, mayor tiempo para completar
una tarea o menor productividad diaria o a los catastróficos como pueden ser
errores de prescripción por parte de los médicos o errores de los pilotos
durante el vuelo.
Otro
problema es el tiempo que nos cuesta volver a centrarnos. Se ha comprobado que después de una
interrupción breve tardamos de media 25 minutos en recobrar nuestra atención
completa. Esto ocurre porque no solemos ir directamente de vuelta al trabajo,
deambulamos comprobando el correo, echando un vistazo a nuestros móviles, etc.
En otras palabras las distracciones no solo nos enlentecen, también crean más
distracciones.
Cuando
pensamos en las dificultades de centrarnos en el trabajo tendemos a pensar en
distracciones externas. Pero si somos sinceros una razón importante de que
encontramos difícil centrarnos está en las distracciones internas que generamos
nosotros mismos. Gloria Mark tiene una teoría para este autosabotaje: nuestras
mentes se quedan enganchadas a la estimulación. Tras muchas interrupciones
dejamos de esperar a que llegue la siguiente y vamos en su búsqueda y, cuanto
más seamos interrumpidos por los demás, más nos interrumpiremos a nosotros
mismos.
Trabajar
de esta forma nos pasa factura ya que absorbe nuestra energía, eleva nuestro
estrés y acelera el burnout. Con el tiempo la seguridad en nosotros mismos se
resiente y eventualmente nuestra salud se verá afectada.
Con
frecuencia confundimos dónde trabajamos con las razones por las que el trabajo
va bien. Es un error fácil de cometer porque la localización influye en lo
mucho que podemos llegar a hacer.
Trabajar
desde casa tiene muchas ventajas y ofrece
a los trabajadores un mayor control sobre
innumerables pequeñas decisiones que hacen que el trabajo sea más
cómodo. Existe también la ventaja de no tener que perder tiempo en los
desplazamientos hasta el lugar de trabajo, lo que supone también un ahorro de
dinero. Diversas investigaciones muestran que las personas suelen reinvertir un
40% aproximadamente de ese tiempo ahorrado en el trabajo.
Pero
los equipos que trabajan en remoto o en entornos híbridos se encuentran con inconvenientes
significativos como el feedback retrasado y menor cohesión y confianza entre sus
miembros lo que perjudica el desempeño del equipo. Estos equipos también tienen
dificultades a la hora de compartir información, en parte porque comunicar con
los compañeros es más complicado y requiere un mayor esfuerzo.
Los
estudios que comparan la productividad de los trabajadores con presencia física
o en remoto no ofrecen unos resultados claros y los equipos de alto desempeño
se encuentran tanto trabajando en remoto como en una oficina. Es más importante
cómo trabaja el equipo que dónde lo hace.
Hay
que considerar, también, que muchas estrategias dirigidas a reforzar la
productividad individual pueden dañar el desempeño del equipo. Por ejemplo, si
una persona unilateralmente se muestra poco accesible, para no perder su concentración,
el equipo paga un precio por la falta de coordinación al estancarse las
conversaciones, retrasarse las decisiones o atascarse los proyectos. El trabajo muy
concentrado de un profesional puede convertirse en un cuello de botella para otro.
Asimismo,
no solo la coordinación sufre, también se resiente la confianza. Retrasos inesperados
y barreras en la comunicación no solo frenan la energía sino que hacen que parezcamos
poco fiables.
Cuando
adoptamos medidas para aislarnos de los demás para poder concentrarnos mejor,
si no están bien pensadas, pueden hacer que nos consideren egoístas. Esto
ocurre, por ejemplo, si nos ponemos unos auriculares en un entorno
colaborativo puede parecer que estamos mandando el mensaje de que preferiríamos estar
en otro sitio o apagar el correo electrónico puede comunicar que creemos que el
trabajo que tenemos que realizar es más importante que nuestros compañeros, y que
no queremos que éstos nos molesten. Puede que no sea ésta nuestra intención,
pero si no tenemos cuidado y ese es el mensaje que van a captar nuestros
compañeros de equipo puede deteriorar nuestra relación con ellos.
Por
otro lado, la soledad es necesaria para los avances creativos. Graham Wallas en
1926 fue uno de los primeros investigadores en plantear la pregunta: “¿De dónde
vienen las grandes ideas?” y en su libro: “The art of Thought” propone que el
proceso creativo tiene cuatro pasos a
seguir y ofrece una hoja de ruta para ir hacia delante si nos encontramos atascados.
El
primer paso es la Preparación. Debemos comenzar por identificar
y definir el problema, investigar de forma consciente y recopilar toda la
información, datos y perspectivas posibles relacionados con el reto.
El
segundo paso es el de Incubación. Es una etapa de desconexión voluntaria e
inconsciente del problema. Se aparta la atención consciente de la tarea
mientras la mente sigue procesando la información en segundo plano (a menudo
ocurre durante el descanso, al pasear o al dormir).
El
tercer paso es el de la Iluminación. En él se produce el momento: «Eureka» cuando la idea o solución surge de
forma repentina y clara tras el periodo de reposo.
El
cuarto y último paso es el de la Verificación. Es la fase de análisis crítico, evaluación, desarrollo, depuración
y puesta a prueba de la idea para comprobar si es viable y funcional.
Para
ser creativos Wallas defendía que necesitamos mirar hacia fuera y luego hacia
dentro. El mundo exterior nos facilita inspiración, ideas y esquemas. Pero para
que surjan nuevas ideas necesitamos dedicar tiempo a que el subconsciente
trabaje. Es solo entonces cuando combinaciones nuevas y soluciones innovadoras
salen a la superficie. Estas etapas del modelo de Wallas no se producen si
estamos en grupo.
El
simple hecho es que las soluciones creativas rara vez surgen a través de la
comunicación constante. Con mayor frecuencia son el producto de trabajar de
forma separada y de luego juntarse.
Los supererequipos no consiguen mejores resultados estando todo el tiempo juntos.
Hacen más cosas cuando equilibran adecuadamente el trabajo individual centrado
y la colaboración con un propósito.
En
las investigaciones del autor sobre los superequipos ha encontrado tres
prácticas específicas que ayudan a los supereqquipos a mantener este equilibrio.
Juntas forman lo que llama: “Foco colaborativo”.
Éste
es un enfoque del trabajo en equipo que empodera a los miembros del equipo para
que puedan realizar un trabajo en el que se sientan bien concentrados, sin sentirse culpables por aislarse, durante su horario laboral. Está basado en el entendimiento compartido de
que cuando los miembros del equipo tienen la libertad y flexibilidad para
trabajar sin disrupciones, todo el equipo se va a beneficiar. Supone un
contraste evidente con el patrón mental de “yo a lo mío” que se encuentra en la
mayoría de las recomendaciones sobre como incrementar la productividad y que puede ayudar a que una
persona haga más, como hemos comentado, pero el equipo pague un precio por ello.
Los
superequipos fomentan el “foco colaborativo” :
1.-
Designando tiempo para el trabajo enfocado o concentrado
Los superequipos no solo hablan de la importancia de poder trabajar bien concentrados, sino que lo incluyen en sus agendas, por ejemplo bloqueando tiempo libre de reuniones cada semana o para trabajar sin tener que consultar los mensajes.
En
2022 un estudio publicado en MIT Sloan Management Review en el que se
entrevistaba a ejecutivos de 76 compañías que habían adoptado la política de
días libres de reuniones en el último año, mostró que la productividad se había
incrementado en un 7!% , el estrés había bajado en un 57%, la claridad de las comunicaciones
había mejorado, los trabajadores se sentían que confiaban más en ellos y menos
microgestionados y su satisfacción creció en un 52%.
Pero
la solución no está en prohibir las reuniones en su totalidad, ya que
investigaciones han mostrado que hacerlo tiene un coste. Con el tiempo los
equipos sin reuniones tienen conexiones sociales más débiles, más problemas de
comunicación y menor compromiso entre sus miembros.
Los
investigadores sobre el tema piensan que la semana de trabajo ideal debe contar
con dos días reservados a reuniones y tres días de trabajo enfocado libre de
distracciones.
2.-
Consiguiendo que las comunicaciones constantes sean innecesarias
Existen
tres prácticas que ayudan a los equipos a mantenerse alineados sin el río de e
mails o reuniones. Son:
a).-
Crear procedimientos documentados que expliquen cómo se deben abordar las
tareas clave.
b).-
Utilizar un sistema de gestión de tareas. Herramientas como Asana, Basecampy
Monday permiten a los miembros del equipo saber quién está haciendo qué, y qué
queda por hacer, con solo un vistazo. Esta transparencia reduce la necesidad de
interrumpir a alguien solo para mantenernos informados.
c).-
Establecer expectativas claras sobre cómo usar las herramientas de
comunicación.
Los
superquipos marcan guías sencillas que aclaran qué canales usar y cuándo para
que los mensajes importantes lleguen a tiempo y el trabajo bien enfocado se
mantenga protegido.
3.-
Empoderan a sus profesionales para que puedan proteger su tiempo
Los
líderes, para ello, pueden fomentar el que se trabaje en una sola tarea en cada
momento, dejar que los miembros del equipo decidan y sepan cuando necesitan
tiempo sin interrupciones y cancelen reuniones recurrentes que no aporten valor
añadido.
Los
miembros de los superequipos no tienen que escoger entre la concentración en su
trabajo y la colaboración. Hacen ambas cosas lo cual es una de las principales
razones de su éxito.
