LIDERAZGO EN SITUACIONES EXTREMAS III. LA TRAGEDIA DEL KARLUK

La visión focalizada de Shackleton y las acciones decisivas de grupo que hemos podido analizar en las dos entradas anteriores contrastan radicalmente con las de Vilhjamur Stefansson en el Karluk. La tragedia de esta expedición fue, en buena parte debida a un líder que no supo ejercer como tal, ni poner por encima las necesidades del grupo sobre las propias. Analizando esta experiencia, por las similitudes de la situación planteada con la que hemos visto de Shackleton en la expedición del Endurance y los resultados tan distintos,  se aprecia mejor la importancia que tiene un buen liderazgo para sortear de forma eficaz la adversidad.

La misión de la expedición canadiense al Ártico, liderada por Vilhjalmur Stefansson era la de trasladar a un grupo de geólogos, antropólogos, meteorólogos  y  otros científicos a la isla de Herschel donde establecerían un campamento para estudiar las características de la flora, fauna y depósitos minerales y el descubrimiento  de nuevos territorios al norte de Alaska. Era la mayor expedición hacia territorios del norte, hasta la fecha, y con ella el gobierno de Canada pretendía reafirmar su soberanía sobre las islas del Ártico.

La expedición fue un desastre desde el principio. El líder era antropólogo y empresario, pero no era un marino. Debido al poco tiempo disponible ya que el gobierno canadiense amenazaba con retirar la financiación, Stefansson accedió a comenzar la expedición y eligió el único barco disponible: un bergantín de madera de 24 años llamado Karluk, que era barato y estaba en venta. Seleccionó a Robert Barlett como capitán a última hora. Éste aceptó ser el capitán del Karluk pero estaba preocupado por las condiciones del mismo  para navegar por las peligrosas aguas del  Ártico. El barco de madera fue reforzado y Barlett aceptó pensando que no tendría que pasar el invierno en las aguas árticas . Stefansson no se ocupó personalmente de los preparativos,  facilitó poca información sobre sus planes a sus colaboradores, desechó todas las preocupaciones de éstos sobre la inadecuación del equipamiento y de los alimentos con los que se contaba a bordo, calificándolas de impertinentes y desleales e hizo declaraciones públicas en las que afirmaba que el Karluk se  dirigiría al extremo norte y que probablemente sería aplastado y se hundiría, lo que ayudó a aumentar la ansiedad de la tripulación, ante su destino incierto. 

Con las prisas por partir cuanto antes, no sólo se contaba con un barco que no estaba preparado para la travesía, sino que se encontraron con problemas cuando se encontró que se habían confundido con el equipamiento necesario para el frío y que  el de muchos de los miembros de la expedición se encontraba en alguno de los otros dos veleros de apoyo que componían la expedición, por lo que carecían de ropa adecuada para aguantar bajas temperaturas y del equipo necesario para trabajar Stefansson quitó importancia a esta circunstancia diciendo que cuando se encontrasen todos en la isla de Herschel se solucionarian los errores.

La selección de los participantes en la expedición fue inadecuada. Casi ninguno de ellos tenía experiencia en travesías por el hielo, pero estaban disponibles y dispuestos a no cobrar mucho dinero, por tener la oportunidad de participar en una aventura como la que ofrecía la expedición canadiense al ártico. Robert Barlett tampoco  tuvo tiempo de seleccionar adecuadamente a los miembros de la tripulación, entre ellos se encontraba, como relató un miembro de la expedición, un drogadicto y otros miembros que no acataron las órdenes de no subir alcohol a bordo. 

 Se produjeron disputas, desde el comienzo  entre Stefansson y los científicos que formaban parte de la expedición por la definición de la cadena de mando, ya que éstos decían que sus jefes estaban en  la Canadian Geological Survey que era quien les financiaba.  

La expedición comenzó, finalmente,  el 17 de junio de 1913 y ante numerosas dificultades que surgieron el capitán indicó que era necesario regresar a lo que se negó Stefansson. Dos meses después de su partida quedaron atrapados  por el hielo aproximadamente a 225 millas al noroeste de Alaska.  Tras cinco semanas de espera Stefansson decidió abandonar el barco, con la excusa de cazar el caribú (animal que aparentemente estaba extinto en la zona) y se fue con los dos mejores cazadores inuit, dos de los científicos y su secretario personal, provisiones y municiones prometiendo volver a los diez días si no se producía un accidente. No regresó, desapareció,  para volver a ser visto  tras cinco años de exploraciones. Se centró sólo en sus propias necesidades y adoptando un comportamiento egoísta, abandonó a su equipo.

El Karluk, mientras tanto, se mantuvo entre el hielo  durante meses hasta que en enero de 1914 se hundió.  Previamente, Barlett temiendo que esto ocurriera había ordenado la construcción de iglús sobre el hielo y había trasladado a éstos gran parte de las provisiones y otros suministros del barco. El hundimiento se produjo en medio de la noche ártica y Barlett no se atrevió, ante la falta de experiencia en travesías árticas de gran parte de los miembros de la expedición, a partir en busca de tierra firme. Organizó un campamento en el que pensaba resistir hasta que la luz volviese en febrero, momento que consideraba idóneo para viajar en trineos tirados por perros hasta la isla de Wrangel, situada al sur de donde se encontraban.

Cuatro miembros del grupo no estuvieron de acuerdo y partieron hacia el sur. Desaparecieron y no se volvió a saber nada de ellos. Barlett envió a otros cuatro hombres en una expedición para buscar suministros y encontrar la isla Herald, que suponía cercana. No volvieron y sus restos fueron encontrados años después.

Tras el retorno de la luz los expedicionarios que quedaban partieron y alcanzaron su objetivo tras atravesar 100 millas en situaciones adversas. Ante la mala situación física de algunos de los hombres, Barlett decidió, acompañado por uno de los inuit intentar llegar al estrecho de Bering, tras un viaje de 700 millas, para buscar ayuda. A finales de abril consiguieron llegar al Cabo Este en el estrecho de Bering, pero hasta el 21 de mayo no encontraron un barco que les trasladase a una estación en Alaska desde la que pudieron pedir ayuda para rescatar a sus compañeros. Éstos fueron finalmente puestos a salvo el 7 de septiembre de 1914, casi 8 meses después del hundimiento del Karluk. 

La ausencia de camaradería fue uno de los problemas con los que se encontraron los componentes de la expedición. Eran extraños cuando comenzó la misma y lo siguieron siendo a lo largo de las penalidades que sufrieron juntos. Nunca se sintieron un equipo. 

Tras la partida de Robert Barlett la responsabilidad de liderar el grupo había pasado al ingeniero Munro que previamente había desarrollado tensas relaciones con algunos de los miembros del grupo. Decidió dividir el grupo en 4 subgrupos , cada uno con libertad total de decisión, pensando que así aumentarían las posibilidades de cazar. Se acentuaron los conflictos por el reparto de los alimentos, que empezaban a escasear y se empezaron a mostrar y potenciar los defectos y debilidades de cada uno de los miembros de la expedición. Las galletas se convirtieron en una fuente constante de disputas. Los hombres se acusaban de conspirar para esconder el botín de caza. Cuando cobraban una pieza se atiborraban en vez de compartir el botín , o mentían sobre lo que habían conseguido. A veces el conflicto se incrementaba hasta llegar a pronunciar amenazas violentas. Acusaron de robo a Breddy, uno de los tripulantes , que posteriormente apareció muerto, no se sabe si se suicidó o fue asesinado por un compañero. 

Los intentos de zanjar los desacuerdos ayudaban momentáneamente a solucionar los conflictos, pero las treguas eran temporales. Cuando fueron rescatados habían muerto 11 miembros de la expedición inicial: los 8 que fallecieron en el hielo , dos de inanicióny por enefermedades  y uno de un disparo (5 marineros, entre ellos el primer y segundo oficial, 1 antropólogo, 1 cirujano, 1 geólogo, 1 topógrafo y 1 oceanógrafo y  1 bombero).  El conflicto y  la falta de unidad que surgieron ante un liderazgo inadecuado habían destruido la capacidad del grupo de superar las adversidades como un equipo.

LIDERAZGO EN SITUACIONES EXTREMAS II. ERNEST SHACKLETON Y LA EXPEDICIÓN A LA ANTÁRTIDA I I

Ya hemos visto en la entrada anterior del blog las primeras 5 estrategias de liderazgo, que según Dennis Perkins, utilizó Ernest Shackleton  para vencer las dificultades que surgieron en su fallida travesía de la Antártida, las cinco restantes son:

6.- MINIMICE LAS DIFERENCIAS DE ESTATUS E INSISTA EN LA CORTESÍA Y EL RESPETO MUTUO.

Shackleton era un líder firme que creía innecesaria la parafernalia que diferenciaba a los miembros del equipo y que pensaba que había que tomar decisiones, pero no de forma que se crease una clase superior. Pensaba que había que eliminar la jerarquía innecesaria. En el Endurance trabajaban todos, independientemente de su condición social. Este sistema sin castas llegó a convertirse, con  el tiempo, en parte de la cultura del equipo, del que Shackleton era parte integral.  Este espíritu igualitario demostró tener dos ventajas cruciales. Por un lado aseguraba que todos los miembros de la expedición se esforzaran al máximo para llevar a cabo lo que había que hacer y también, minimizó los resentimientos que surgieron inevitablemente  cuando, en condiciones de estrés y privaciones, se percibieron las diferencias que existían entre unos y otros. Shackletonmantuvo este sentido de la igualdad en un punto clave: la escrupulosa distribución de los recursos, en la que él se aseguró de no recibir ningún privilegio especial como jefe. 

Otra de las características de Shackleton que le ayudó a mantener la autoridad dentro del grupo , mientras guardaba un sentido de la igualdad, era su capacidad para disculparse y admitir sus equivocaciones. Tenía ideas firmes y podía ser muy testarudo, pero cuando estaba claro que se había equivocado, lo reconocía rápidamente.

Los profesionales en las organizaciones comprenden la necesidad de que exista una autoridad legítima y unas diferencias en salario, rol y cargo. Lo que fragmenta a éstas es la percepción de que existe una clase “superior” elitista, un sentido de superioridad otorgado a unos pocos elegidos. El desafío del liderazgo es generar un entorno en el que cada profesional experimente un sentido básico de respeto, independientemente del  papel  que desempeñe en la organización.  La voluntad de admitir los errores es otra forma de minimizar las diferencias de estatus.

Shackleton, desde el inicio de la expedición hasta su final, promovió constantemente las conductas que hacían hincapié en el respeto y atención hacia los demás. Su extraordinaria capacidad de autosacrificio, junto con su actitud de actuar al servicio de los demás, creó un sólido pilar de trabajo en equipo y contribuyeron  a generar un sentimiento de lealtad en el grupo hacia él y entre todos los miembros de la expedición.

Si  los líderes desean que los miembros de un equipo sientan preocupación por los demás han de servir como modelo, comportándose ellos mismos de ese modo. 

7.- DOMINE EL CONFLICTO. MANEJE EL ENFADO EN DOSIS PEQUEÑAS; ATRAIGA A LOS DISIDENTES E IMPIDA LUCHAS DE PODER INNECESARIAS.

Si el conflicto se maneja mal o se suprime. La tensión que no se soluciona puede resultar muy destructiva. 

Shackleton procuró mantener la compostura en las situaciones difíciles y procuraba ayudar a sus hombres a encontrar soluciones en situaciones difíciles. Animaba a éstos a mantenerlo informado de los desacuerdos entre ellos para estar al tanto y evitar tensiones. Procuraba ser proactivo y resolver problemas que podrían llegar a distraer a los miembros de la expedición o a socavar sus escasas energías. Al resolver los problemas en su inicio evitaba que se convirtiesen en conflictos serios.

Otra estrategia que utilizó fue el fomentar que diariamente se liberasen tensiones y sentimientos negativos a través de pequeñas discusiones o reuniones. 

El conflicto es un elemento presente en toda organización. El reto consiste en manejarlos de forma constructiva para reforzar los lazos del equipo. Es importante ser proactivo en el manejo de los desacuerdos y facilitar la creación de un clima en el que el conflicto se pueda expresar libremente. 

Ernest Shackleton procuró, también, evitar otra fuente de conflicto: la que procedía de los posibles disidentes. Analizó los intereses de los miembros de la expedición e intentó canalizarlos de forma que se sintiesen reconocidos y no planteasen problemas. En el momento de seleccionar al grupo que le acompañaría a buscar ayuda eligió a los potencialmente más conflictivos para tenerlos cerca y evitar que generasen problemas en el grupo que iba a permanecer en la isla. 

En situaciones difíciles el líder puede sentir la tentación de ignorar o aislar a los colaboradores con los que no se lleva bien o a  los que tienen una habilidad especial para generar problemas. Esta reacción no es correcta pues deja más espacio para que surjan futuros problemas y desaprovecha  las capacidades de estos profesionales. Una actitud más adecuada sería:

a).- Identificar a los individuos o grupos que estén socavando el liderazgo y procurar mantenerlos cerca y controlados.

b).- Intentar involucrarlos en el proceso de toma de decisiones.

c).- Tratar a los disidentes con el mismo respeto que al resto de los colaboradores.

d).- Poner límites y dejar claro que no se van a consentir conductas inadecuadas.

e).- Evitar manifestar públicamente su opinión sobre este colectivo.

Los líderes deben evitar crear situaciones en las que los profesionales se sientan acorralados, ya que la falta de salidas les va a hacer agrandar el problema.

8.-  ENCUENTRE ALGO QUE CELEBRAR Y ALGÚN MOTIVO CON EL QUE REÍR.

En condiciones de presión extrema, la capacidad de relajarse, festejar y reír puede marcar la diferencia, evitar la depresión y estimular la creatividad. Permite también coger perspectiva y tomar distancia psicológica de los problemas, así como romper el miedo y la tensión y hacer que el grupo se replantee las cosas, recupere el foco, se recargue de energía y sea capaz de superar obstáculos gigantescos.

 Desde el principio la expedición de Shackleton tuvo un ambiente jovial que caracterizó la vida del grupo y creó un espíritu optimista que les sirvió para superar las situaciones difíciles que se les presentaron. Shackleton aprovechaba cualquier excusa para encontrar algo que celebrar y procuraba que el humor, la broma y la alegría fuesen una constante en la vida de sus hombres, a pesar de las condiciones adversas a las que se enfrentaban. 

9.- ESTÉ DISPUESTO A ASUMIR EL GRAN RIESGO.

Un líder tiene en ocasiones que asumir riesgos pero estos deben ser necesarios. Si están justificados, en cambio, no hay que dudar y hay que aceptarlos.  Es preciso comprender los riesgos que se afrontan y evaluarlos minuciosamente, sopesando el riesgo y la ganancia que se espera obtener para valorar si se deben asumir. 

Ernest  Shackleton se mostró siempre muy prudente y evitó correr riesgos innecesarios  pero estuvo dispuesto a sumirlos cuando no había otro remedio. Un ejemplo fue el arriesgarse a navegar 1300 km. a temperaturas bajo cero, por un océano tempestuoso en un bote abierto. No tenía otra alternativa ya que estaban acabando las provisiones en Isla Elefante y de esta forma serían 6 personas menos para alimentar y sólo se ponían en peligro él y los cinco tripulantes que le acompañarían.

10.- NUNCA ABANDONE, SIEMPRE PUEDE HABER OTRA ALTERNATIVA.

Encontrar soluciones creativas para grandes problemas es una tarea difícil, incluso en las mejores circunstancias, pero en situaciones al límite es aún más costosa. La creatividad tenaz requiere flexibilidad y saber reconocer lo que funciona y lo que no. Cuando una estrategia fracasa hay que admitirlo y buscar otra. 

EL éxito de la tripulación de Shackleton se debió, además de a la perseverancia, a su capacidad de encontrar soluciones creativas. Curiosamente muchas de las ideas que surgieron procedían del fotógrafo Frank Hurley y del carpintero Mc Neish a los que Shackleton consideraba individuos problemáticos.

LIDERAZGO EN SITUACIONES EXTREMAS II. ERNEST SHACKLETON Y LA EXPEDICIÓN A LA ANTÁRTIDA I

Dennis Perkins, consultor especializado en liderazgo en condiciones adversas, analiza  en su libro "Lecciones deliderazgo. Las 10 estrategias de Shackleton en su gran expedición antártica" la hazaña de este último de  cómo convertir un fracaso en un rotundo éxito y de cómo mantener el liderazgo en una situación extrema, al intentar que una expedición a su mando fuese la primera en atravesar la Antártida en 1914 .

Tras conocer  las estrategias que expone el autor, en una entrada posterior, veremos como  una situación similar, la padecida por la expedición de Vilhjamur Stefansson, que intentó atravesar el Ártico en 1913, obtuvo  resultados radicalmente distintos, debidos, en gran parte a la falta de liderazgo.

"Se buscan hombres para viaje peligroso. Salario bajo, frío agudo, largos meses en la más completa oscuridad, peligro constante, y escasas posibilidades de regresar con vida. Honores y reconocimiento en caso de éxito."

Éste era parte del texto que el explorador  Ernest Shackleton insertó en la prensa británica en 1913 para reclutar una tripulación con la que afrontar un enorme desafío: atravesar por primera vez la Antártida. Pese a la crudeza y sinceridad del anuncio Shackleton recibió unas 5.000 solicitudes, lo que es una buena muestra del interés que despertó el reto. Sin embargo, la expedición jamás consiguió su objetivo, pues lo que inicialmente iban a ser 120 días de marcha sobre el hielo acabó convirtiéndose en un calvario de 21 meses en condiciones extremas y privaciones inimaginables. Afortunadamente, los 28 hombres que partieron consiguieron volver, escribiendo una de las páginas más extraordinarias de la exploración polar.

La misión de Shackleton  era atravesar por primera vez el continente antártico y tenía una visión clara y un plan para conseguirlo. Tenía como lema para la expedición el de su familia: “fortitudine vincimus” (vencemos por resistencia), que fue adoptado por toda la tripulación.

Encontró un barco al que llamó Endurance, especialmente diseñado para un viaje polar, pero que no podía navegar sobre el hielo. El viaje comenzó a finales de agosto de 1914 y el 19 de enero de 1915, cuarenta y cinco días después, encallaron y quedaron atrapados en el hielo a 96 kilómetros del continente antártico y a 550 km. Del depósito de víveres más cercano en la isla Paulet. Los marineros se prepararon a pasar el invierno a bordo y Shackleton tomó varias decisiones para fomentar la cohesión del grupo con lo que consiguió que los miembros de la tripulación estuviesen muy unidos. El 27 de octubre de 1915 (día 327 de la expedición) el barco se hundió y decidieron dirigirse hacia el mar, haciendo una marcha de cientos de kilómetros por el hielo, pero no tardaron en encontrar un témpano enorme que les impedía avanzar por lo que decidieron permanecer en él hasta que la deriva del mismo les acercase a la isla Paulet. A finales de diciembre la moral del grupo había decaído, por lo que para combatir el sentimiento creciente de inutilidad intentaron, de nuevo, arrastrar los botes por el hielo hasta mar abierto. No tuvieron éxito y se produjo el “motín de un hombre” porque el carpintero MC Neish se negó a seguir adelante argumentando que había firmado un contrato para realizar los servicios “a bordo”, olvidando que una cláusula especial le obligaba a realizar cualquier trabajo, no sólo a bordo sino también en los botes o en la costa.  Shackleton respondió convocando una reunión, sofocando el motín y permaneciendo en el témpano durante unos meses más.  A principios de abril vieron que éste había menguado de ochocientos a doscientos metros por lo que decidieron lanzar los tres botes salvavidas  al mar y navegaron durante cinco días y medio hasta llegar a un islote árido llamado Isla Elefante. Por primera vez en 497 días pudieron pisar tierra firme  y a pesar de la extrema debilidad que padecía todo el grupo consiguieron construir refugios con los botes salvavidas, restos de velas y ropas. Se encontraron  con dificultades para encontrar alimento en la isla por lo que Shackleton  seleccionó a cinco miembros del grupo para que le acompañasen a buscar ayuda en uno de los botes. 

Durante 16 días navegaron en condiciones muy difíciles hasta que 522 después de comenzar el viaje volvieron a la isla de Georgia del Sur de la que habían partido. Se encontraron con el problema de que desembarcaron en la zona habitada de la isla por lo que Shackleton y los otros dos miembros de la expedición que se encontraban en mejor estado emprendieron una marcha de enormes riesgos entre glaciares hasta que tras tres días llegaron  a la estación ballenera de Grytviken donde les prestaron ayuda para rescatar a sus compañeros que se encontraban en el otro extremo de la isla.

Posteriormente Shackleton intentó rescatar al resto de miembros de la expedición utilizando tres barcos diferentes pero fracasó.  En el cuarto intento lo consiguió, 128 días después de la partida del bote en busca de ayuda, el día 30 de agosto de 1916. 

El liderazgo en la expedición fue ejercido porShackleton, pero con la colaboración, según las cirscunstancias lo determinaron, de  varios integrantes de la expedición,  demostrando que es clave movilizar el liderazgo desde varias fuentes. Una de las más  importantes  provino de Frank Wild, viejo amigo de Shackleton, cuyo carácter discreto equilibraba el osado de éste. Ambos seleccionaron a otros veinticinco exploradores. Era un grupo formado por profesionales de distintas disciplinas y procedencia social, al qu buscaron cohesionar desde el principio. 

Las 10 estrategias de Shackleton, según Dennis Perkins son: 

1.- NUNCA PIERDA DE VISTA LA ÚLTIMA META Y CONCENTRE SUS ENERGÍAS EN OBJETIVOS A CORTO PLAZO.

Los líderes que llevan a sus organizaciones al límite deben canalizar la energía hacia dos metas igualmente importantes: primero tienen que ser conscientes de su último destino, el objetivo estratégico a más largo plazo y mientras se persigue es preciso focalizar los recursos escasos de la organización en las tareas críticas a corto plazo que generan impulso y aseguran la supervivencia.

Shackleton demostró su capacidad  para adaptarse y cambiar su objetivo inicial de atravesar la Antártida y centrarse en conseguir la supervivencia y el rescate de todos los expedicionarios. Escribió: "Un hombre debe saber adaptarse a un marco nuevo y el antiguo debe desaparecer inmediatamente". Careciendo de perspectiva alguna de rescate y ante un futuro incierto con escasas posibilidades de supervivencia, en el momento en que el Endurance  es  definitivamente aplastado por toneladas de hielo, dijo a la tripulación: "Ahora nos vamos a casa".  Con estas palabras, acompañadas de su convicción de que lo lograrían consiguió inspirar a todos y reforzar la idea de que alcanzarían su objetivo. Con el fin de mitigar la ansiedad buscó cualquier oportunidad para llevar a cabo acciones concretas y decisivas para concentrar las energías en tareas inmediatas.  De esta forma, aunque en algún caso resulten infructuosas, se evita el desánimo al pasar a otra inmediatamente e ir consiguiendo pequeñas victorias.

La capacidad de Shackleton para crear estructura y orden era eficaz , aunque hubiera poco que hacer, porque las rutinas daban una sensación de estabilidad y sofocaban la ansiedad existente sobre el futuro.

La incertidumbre y la ambigüedad son inevitables cuando los líderes se mueven por terrenos sin explorar. El establecimiento de estructuras organizativas críticas pueden dar a los profesionales el sentido de orden que necesita para ser productivo. Los líderes deben cultivar la habilidad de supervisar el estado de cada componente del grupo y percibir cuando empiezan éstos  a abrumarse para redirigir la energía negativa hacia actividades que les distraigan de sus propios problemas y enfocarla hacia resultados positivos.

2.- DÉ EJEMPLO PERSONAL CON SÍMBOLOS Y CONDUCTAS VISIBLES Y FÁCILES DE RECORDAR.

a).- Pronunciar el discurso oportuno.  Shackleton en una situación en que las perspectivas eran completamente desfavorables pronunció unas palabras con las  que transmitió  a los miembros de su tripulación una visión realista y equilibrada de la difícil situación que estaban viviendo  y reforzó en éstos la creencia de que la supervivencia dependía de ellos mismos.

El discurso oportuno debe ser auténtico y pronunciado con sinceridad, sin histrionismos, siendo más importante que contenga una buena dosis de corazón que un lenguaje florido.

Cuando la situación es desalentadora, los profesionales tienen miedo y no conviene un mensaje jovial y demasiado emocional, sino un discurso que tranquilice y reafirme, que sea directo y firme.

b).- Mantenerse visible para que los profesionales sean conscientes de quién  es el líder. Shackleton conocía la importancia que tenía demostrar con actos y palabras que él era un líder que cumplía con su obligación y supo sacrificarse por sus hombres y  dar ejemplo en todo momento. 

3.-  INSPIRE OPTIMISMO Y AUTOCONFIANZA, PERO AFÉRRESE A LA REALIDAD.

La capacidad de ser optimista es la cualidad que marca la diferencia en situaciones difíciles. Permite fijar retos, que en otras ocasiones parecerían imposibles de alcanzar, y convencer a los demás de que juntos pueden lograrlos.

La forma de desarrollar un sentimiento optimista consiste en enviar mensajes positivos que se sobrepongan a las voces de desánimo y pesimismo. Martin Seligman en su teoría del optimismo aprendido  ha estudiado los efectos de hablarse a sí mismo de manera optimista empleando el modelo ACCDE:

a).- Identificar la adversidad.

b).- Observar la interpretación personal sobre el hecho.

c).- Reconocer  las consecuencias que tiene pensamiento (p.ej: desánimo).

d).- Efectuar un debate interior sobre el pensamiento negativo con argumentos sólidos basados en la evidencia.

e).- Generar la energía y los sentimientos necesarios para sobreponerse a la adversidad.

Es importante no sólo cultivar el optimismo a nivel personal, sino que debemos, como hizo Shackleton, transmitir el enfoque positivo. 

El explorador convirtió el lema "tienes que ser condenadamente optimista" en el principio operativo central de la expedición; era una disciplina que se debía aprender y cultivar. No sólo exhortaba a sus compañeros a que tuvieran esperanza sino que también era un maestro sutil a la hora de transmitir las posibilidades de futuro y la energía positiva que permitía mantener unido al grupo.

El optimismo puede ser infundido por líderes capaces de reformular situaciones desastrosas en eventos positivos, no olvidando la realidad.

4.-   CUIDE DE SÍ MISMO; MANTENGA SU RESISTENCIA Y DÉJESE DE COMPLEJOS DE CULPA.

Los líderes eficaces tienen que tener altos niveles de energía, resistencia y capacidad de manejar el estrés. en situaciones límites deben demostrar su preocupación por los demás y han de vigilar la salud de quienes trabajan para ellos, sin olvidar que ellos también deben cuidarse y asumir que tienen sus límites.

Los líderes no deben ser unas figuras estoicas y solitarias, pueden y deben conseguir el apoyo de los que les rodean para que les asistan en la toma de decisiones correctas en beneficio del grupo. Shackleton compartió con Frank Wild sus temores y preocupaciones, así como en otras ocasiones con el capitán del barco.

Las situaciones límite fuerzan a los líderes a tomar decisiones que, en ocasiones pueden no ser acertadas y que les ocasionan sentimientos de culpa. Hay que evitar los errores todo lo posible, pero los líderes que piensan en ellos sólo agravan el problema porque los sentimientos de culpa distraen, hacen perder el foco e impiden hacer frente al reto siguiente.

5.- REFUERCE CONSTANTEMENTE EL MENSAJE DE GRUPO: SOMOS UNO Y VIVIREMOS O MORIREMOS JUNTOS.

El trabajo en equipo es fundamental en las organizaciones actuales ya que los retos a los que se enfrentan éstas sólo pueden vencerse mediante un esfuerzo compartido.  Para conseguirlo es importante.

a).- Establecer una identidad compartida. Shackleton seleccionó a un grupo heterogéneo de profesionales, como ya hemos visto, por lo que se preocupó de formar un equipo y todo lo que hacía estaba diseñado para  promover el mensaje de la unidad del grupo y crear un sentimiento de identidad compartida. El resultado de la continua afirmación de unidad de grupo fue que , casi al final de la expedición, cuando Shackleton tuvo que dividir el grupo  y partir hacia Georgia del Sur, el sentido de cohesión siguió intacto y no hubo temor alguno de que los compañeros abandonasen al resto: eran uno.

b).- Reforzar el mensaje de grupo a través de la comunicación. Un equipo unido es aquel en el que todos sus miembros comprenden la tarea que tienen que llevar a cabo y sienten una profunda responsabilidad personal por el éxito de los esfuerzos del grupo.  Para que esto suceda, cada persona debe tener una visión clara de los desafíos que tiene el grupo, lo que implica compartir abiertamente la información, las posibilidades de actuación y las consecuencias potenciales de dichas posibilidades.

c).- Utilizar las distintas capacidades de los miembros del equipo.  Shackleton demostró una gran habilidad para comprender los temperamentos y competencias de cada uno de los miembros de la expedición y para enfocar estas cualidades para satisfacer las necesidades de la misma, evitando favoritismos. El resultado fue que todos los miembros de la misma contribuyeron al máximo , y el líder evitó muchos problemas que de otro modo podrían haber surgido.

STEPHEN COVEY. LOS SIETE HÁBITOS DE LA GENTE ALTAMENTE EFECTIVA"

Stephen Covey fue uno de los expertos en management y liderazgo más importantes del mundo. Elegido por la revista  "Time"  como uno de los 25 americanos más influyentes, Covey vendió más de 25 millones de copias de sus libros traducidos en 38 idiomas y fue distinguido con doctorados honoríficos en las más prestigiosas universidades de todo el mundo. Hace unos meses sufrió una caída mientras practicaba deporte con su bicicleta, no pudo recuperarse de las heridas y falleció el pasado lunes 16 de julio a los 79 años.

Su obra más famosa es "Los siete hábitos de la gente altamente efectiva". Para Covey, como plantea en este libro el carácter está compuesto por los hábitos que son factores poderosos que repercuten en nuestras vidas. Son pautas consistentes, a menudo inconscientes, que hacemos con constancia y cotidianamente. Según el autor, una persona sölo puede tener verdadero éxito en la vida y en el trabajo cuando aprende y desarrolla estos hábitos. Distingue 7 hábitos:

1.- SER PROACTIVO. 

Nuestra vida la diseñamos nosotros.  Stephen Covey reivindica la capacidad que tenemos de elección. Tenemos la posibilidad de elegir ser felices o estar tristes, tener éxito o fracasar, tomar decisiones o mantener una actitud ambigua, tener valor o miedo. Cada situación que vivimos implica una elección lo que nos concede una oportunidad perfecta para pensar las cosas de forma diferente y producir nuevos resultados positivos. 

Ser proactivo significa que somos responsables de nuestra vida, y no culpamos a los demás por aquello que no sale como deseamos. Las personas reactivas por el contrario se dejan influir por el ambiente externo y tienden a responsabilizarle de sus reacciones. consideran que no son responsables de lo que hacen o dicen ya que no tienen la posibilidad de elección.

Las personas proactivas no pierden el tiempo preocupándose por aquellas circunstancias sobre las que no tienen control, lo emplean en aquellas cosas sobre las que tienen influencia. Los reactivos por el contrario tienden a centrar sus esfuerzos en aquellas situaciones sobre las que no tienen control.

Stephen Covey recomienda que reflexionemos sobre las áreas en las que centramos nuestra dedicación como paso previo a adoptar una actitud proactiva en nuestras vidas.

2.- ACTUAR TENIENDO UNA FINALIDAD EN MENTE.

Este hábito se apoya en la imaginación, en la capacidad de visualizar en nuestra mente lo que no podemos ver en el presente. Se basa en el principio de que todas las cosas son creadas en dos etapas. Existe una primera creación mental y otra posterior física. Si no realizamos el esfuerzo consciente de visualizar quiénes somos y qué queremos hacer con nuestra vida, facilitamos que otras personas y circunstancias decidan, por defecto, por nosotros.

El autor defiende la idea de que tenemos que conectar con nuestro interior y definir cuáles son los principios personales, morales y éticos con los que nos podemos expresar con satisfacción y que dan un sentido de plenitud a nuestras vidas. Debemos comenzar el día o cualquier tarea o proyecto que iniciemos con una visión clara de cuál es la meta que deseamos alcanzar y actuar con proactividad para lograrlo.

3.- PONER PRIMERO LO PRIMERO.

Stephen Covey plantea que si queremos vivir una vida equilibrada tenemos que reconocer que tenemos que establecer prioridades y por tanto tenemos el derecho a seleccionar las cosas que vamos a hacer, teniendo en cuenta las metas que nos hemos marcado en los hábitos 1 y 2.  

4.- PENSAR EN GANAR-GANAR.

Enfocar nuestra relaciones buscando la colaboración en lugar de la competición significa que vamos a procurar encontrar un beneficio mutuo y la satisfacción en todas nuestra interacciones con otras personas. 

Las personas u organizaciones que enfoca los conflictos con una actitud de ganar-ganar está demostrando que  posee tres características principales:

a).- Integridad: coherencia con las creencias, valores y compromisos.

b).- Madurez: expresión de las ideas y sentimientos con valentía y consideración y respeto hacia las ideas y sentimientos de los demás.

c).- Generosidad: creencia de que hay suficiente para todos y de que es mejor repartir que atesorar.

Adoptar esta actitud supone ser agradable, pero también firme, tener empatía, pero también seguridad en las propias ideas, ser considerado y sensible pero tener valor.

5.- PROCURAR PRIMERO ENTENDER Y LUEGO SER ENTENDIDO.

Comunicar es la principal habilidad que tenemos que desarrollar. Dedicamos años a aprender a hablar, a escribir y a leer, pero no a escuchar de forma activa. si pretendemos que nos entiendan antes de entender a los demás estamos escuchando de forma selectiva o incompleta, ya que en realidad nos estamos preparando para responder, para hacer preguntas,...Filtramos la información que estamos recibiendo de acuerdo con nuestras experiencias y creencias y por tanto decidimos prematuramente interpretar lo que nuestro interlocutor nos está diciendo, incluso antes de que termine de exponer sus ideas. 

Tenemos la tendencia a responder, si no empleamos la escucha activa, de una de estas cuatro formas:

a).- Evaluando: juzgamos y manifestamos nuestro acuerdo o disconformidad.

b).-  Indagando: hacemos preguntas acordes con nuestras creencias o referencias.

c).- Aconsejando: procurando dar soluciones a los problemas desde nuestra perspectiva.

d).- Interpretando: analizando los motivos y comportamientos de la otra parte utilizando  nuestras experiencias como referencia.

6.- ESTABLECER SINERGIAS.

Es el hábito que se centra en establecer colaboración creativa, en trabajar en equipo, en adoptar una actitud abierta a nuevas ideas para encontrar nuevas soluciones a problemas antiguos. es un proceso a través del cual los miembros del equipo aportan sus conocimientos y experiencias para juntos obtener mejores resultados que los que obtendrían de forma individual. Supone la idea de que el todo es mejor que la suma de las partes. La capacidad de descubrir nuevas perspectivas se incrementa exponencialmente debido a las diferentes aportaciones de los miembros. Valorar las diferencias es una fortaleza que es el verdadero motor para lograr establecer sinergias.

7.- MEJORAR CONTINUAMENTE.

El autor destaca, por medio de este hábito, la necesidad de tener un programa de renovación personal en los siguientes aspectos  de nuestra vida: física por medio de unos hábitos de vida saludables, social/emocional estableciendo relaciones con sentido con los demás, mental por medio del aprendizaje, docencia, lectura o escritura y espiritual a través del contacto con la naturaleza, la meditación,...

A medida que nos vamos renovando en cada una de esas áreas estamos creciendo y cambiando nuestra vida. Este hábito nos permite lograr un equilibrio y seguir practicando los 6 restantes y aumenta nuestra capacidad de respuesta ante los retos que se nos presentan. 

DIRECCIÓN DE REUNIONES III. REUNIONES COMPLICADAS

Las reuniones, como hemos visto según  Nick Morgan,  se pueden preparar hasta el más mínimo detalle siguiendo las recomendaciones recogidas en las dos entradas anteriores sobre el tema: dirección de reuniones I y II, pero puede suceder que surjan circunstancias que favorezcan el que vayan mal y su desarrollo no sea el esperado.

Nick Morgan recomienda en estos casos:

I.- SER REALISTA.

Hay que aceptar que pueden ocurrir entre otras cosas:

a).- Los participantes se retrasan o se van pronto.

b).- Los asistentes cuchichean e interfieren en el desarrollo de la reuniones de forma intencional o por descuido.

c).- Un participante domina la reunión y termina irritando al resto de asistentes.

d).- Un grupo se atasca y se centra sólo en una parte de los temas a tratar o reitera continuamente los mismos conceptos.

e).- Todos o parte de los asistentes se quedan sin energías para continuar la reunión o se mantienen en silencio.

f).- Un grupo se hace con el control de la reunión y plantea un tema fuera de agenda.

g).- Uno o más participantes manifiestan su desacuerdo con los contenidos de la reunión de forma violenta, gritando y llegando a abandonar la reunión de forma agresiva, dejando en el resto una sensación  desagradable.

II.-ESTAR PREPARADO.

Todo lo anteriormente expuesto y muchas otras situaciones se pueden plantear en el desarrollo de una reunión y la mejor manera de abordarlos es intentar prepararnos con antelación. para ello hay que:

a).- Utilizar la escucha activa y la observación. Hay que procurar captar las emociones que subyacen a las palabras de los participantes: qué es lo que está describiendo, que puede estar sintiendo, en qué comentarios hace más hincapie, qué es lo que está captando su atención,...

Tenemos, también, que prestar atención al lenguaje que está empleando: qué tipo de palabras, metáforas o imágenes está utilizando. Si utiliza metáforas bélicas es posible que sea porque de esta forma está enmarcando el tema en su mente.

No hay que olvidar observar el lenguaje no verbal, que nos puede servir para detectar los sentimientos del participante. Sus gestos nos pueden indicar desinterés o atención.

III.- ESTAR DISPUESTO A ACTUAR.

Una vez que hemos procedido a valorar la situación mediante la observación debemos actuar. Según el problema se pueden adoptar diversas técnicas de intervención para intentar reconducir una reunión:

1.- Si los participantes se retrasan o abandonan pronto la reunión:

a).- Comenzar y finalizar las reuniones en el tiempo marcado.

b).- Asignar a los participantes, especialmente a los que tienen la costumbre de llegar tarde, una función que realizar durante la reunión.

c).- Al comienzo de la reunión preguntar a los asistentes si pueden quedarse hasta el final previsto de la reunión. En el caso de que muchos no lo puedan hacer reajustar la duración de la reunión.

d).- Al finalizar la reunión y en privado, preguntar a la persona la razón por la que no pudo asistir a toda la reunión. Encontrar, si es posible,  cuáles son las causas que subyacen a este comportamiento.

2.- Si un participante domina la discusión:

a).- Si estamos levantados acercarnos a la persona. De esta forma la atención del grupo se desviará del orador.

b).- Agradecer su intervención y pedir la opinión de otro asistente.

c).- Si interrumpe terminando  las frases de los demás, animarle a que permita a los demás expresar sus opiniones.

d).- Pedir al grupo que cambie de roles de forma que los que han intervenido permanezcan en silencia y permitan a los demás hablar.

e).- En el caso de los participantes que están permanentemente interrumpiendo al grupo pedirles, durante un descanso, que escriban sus ideas y esperen a que se produzca una pausa para contarlas, en lugar de manifestarlas en cuanto se les ocurren.

3.- Si el grupo no avanza porque continua repitiendo ideas y conceptos ya tratados:

a).- Recoger las ideas en una pizarra o flip chart.

b).- Resumir las ideas ya manifestadas.

c).- Si algún participante empieza a repetir una idea, señalar a la pizarra donde está recogida y hacer mención a que parece que esa idea ya ha surgido y preguntar si quiere añadir algo nuevo.

d).- Si los participantes siguen volviendo a ello de forma reiterada, se puede plantear que puesto que es un tema que parece muy importante para el grupo se puede intentar llegar a una conclusión sobre el mismo antes de seguir adelante con otras cuestiones.

4.- Si algunos participantes están molestando e interrumpiendo la reunión:

a).- Explicar las reglas de comportamiento al comenzar la reunión.

b).- Hacer una pregunta, incluyendo a los transgresores.

c).- Intentar definir un foco central de la reunión y aludir a él con frecuencia.

d).- Hacer un descanso y durante el mismo preguntar de forma individual qué es lo que está pasando. Averiguar las razones de su comportamiento y pedirles , si es necesario, que abandonen su comportamiento inadecuado. Si es necesario se puede acordar mantener con ellos una reunión posterior para abordar sus preocupaciones subyacentes.

5.- Si el grupo se atasca o se siente confundido con un punto de la agenda:

a).- No ignorar el problema.

b).- Preguntar al grupo qué es lo que ocurre.

c).- Recordar al grupo en qué lugar de la agenda se encuentra y cuáles son los objetivos específicos.

d).- Intentar eliminar el obstáculo si es posible. Indagar para ver si el grupo está atascado por falta de información o de claridad sobre lo que tienen que hacer o si existe un punto clave que no ha surgido y que se tiene que tratar para poder solucionar el problema y poder seguir adelante.

e).- Sugerir una pequeña pausa y retomar el tema tras la misma o trasladarle a otro lugar en la agenda o fijar una nueva  reunión para abordarle en profundidad.

f).- Si todo lo anterior falla, se puede llegar a suprimir el punto de la agenda.

6.- Si el grupo se mantiene en silencio:

a).- Dejar que permanezca en silencio durante un tiempo. Puede ser que el grupo necesite tiempo para reflexionar sobre una idea o sobre sus sentimientos sobre un tema.

b).- Preguntar a los participantes que están pensando y cuáles son las razones de su silencio.

c).- Reflexionar sobre si tu comportamiento puede ser el problema y estás intentando influir o manipular la decisión del grupo.

d).- Preguntar al grupo si desean aclaraciones sobre algún punto o si existe un punto clave del que no has sido consciente o que puede haber ocasionado confusión.

e).- Hacer una pausa y buscar nueva energía.

f).- Si el grupo parece cansado o agotado terminar la reunión y fijar una nueva fecha para continuar.

7.- Si el grupo evita un tema o se centra en uno en perjuicio de los demás:

a).- Averiguar si existe un temor subyacente a que surja el tema.

b).- Plantear el tema directamente. Intentar conocer la naturaleza del problema, durante cuánto tiempo ha existido y cuáles han sido las consecuencias hasta el momento. 

c).- Agradecer a los participantes si presentan puntos de vista controvertidos o diferentes para reforzar la idea de que un debate constructivo es un buen método para encontrar soluciones.

d).- Mostrar a los asistentes la importancia de que se manifiesten libremente, sin temor a represalias,  todas las opciones, preocupaciones y temas aunque sean problemáticos.