ALCANZAR ACUERDOS UTILIZANDO LAS EMOCIONES III

Roger Fisher y Daniel Shapiro en su libro "Building Agreement Using Emotions as you Negotiate"(Construyendo acuerdos. Utilizando las emociones mientras negociamos), del que hablábamos en dos  entradas anteriores, destacan que si queremos utilizar las emociones correctamente en una negociación debemos, como hemos visto apreciar y afiliar para lograr convertir a los adversarios en colegas. La tercera recomendación que hacen es :

III.- RESPETAR LA AUTONOMÍA, AMPLIANDO LA PROPIA SIN LIMITAR LA DE LOS INTERLOCUTORES. 

Como negociadores podemos tener problemas si la decisión que tomamos que afecta a la otra parte puede ser respondida de la siguiente forma:

"Yo no estoy de acuerdo con esa decisión"

"No me han consultado"

"Ni siquiera fuí informado"

Con frecuencia nos ofendemos cuando otros tratan de limitar nuestra autonomía más allá de lo que consideramos apropiado. Pueden intentar presionarnos para que cedamos a sus demandas: "Esta es nuestra oferta final, la coges o la dejas,...",  pueden tratar de limitar nuestros pensamientos: "Ni se te ocurra no aceptar el trato" o procurar evitar que experimentemos determinadas emociones: "No debes sentirte por haber perdido el acuerdo, tienes que superarlo". 

Si no sabemos cómo manejar adecuadamente los límites de la autonomía, propia y de los demás, podemos estimular la aparición de emociones negativas en nosotros y en nuestros interlocutores. Estas emociones pueden, posteriormente, dañar el resultado de la negociación. Los autores señalan que existen dos obstáculos que se pueden interponer:

1.- La limitación excesiva de la propia autonomía: en una negociación en ocasiones no somos capaces de ser conscientes de las diferentes maneras en las que podemos ejercer nuestra autonomía. La limitamos  porque nos sentimos incapaces de lograr promover cambios o de influir en los demás. Podemos pensar que como no vamos a tener que tomar  la decisión final no tenemos la capacidad de tener ningún impacto sobre los resultados finales de la misma. 

2.- La propia autonomía choca con la de otro. Si la parte contraria piensa que nos estamos inmiscuyendo en su autonomía puede reducir la confianza que siente hacia nosotros, rechazar nuestras ideas, aunque sean útiles y razonables y dedicar escasos esfuerzos en llegar a un acuerdo. 

Para estimular emociones positivas debemos:

A).- EXTENDER NUESTRA AUTONOMÍA. El poder de la autonomía descansa en nuestra capacidad para influir en las decisiones. Con frecuencia asumimos,  erróneamente, que al no  tener la capacidad de autorizar una decisión, no tenemos poder. Por la misma razón, si otros carecen de esa autoridad les consideramos que no tienen poder y que no merece la pena tratar con ellos. 

No debemos caer en los errores anteriormente expuestos. Existen diversas formas de influir en una decisión aunque no tengamos la capacidad de tomar la decisión final. Entre ellas Fisher y Shapiro proponen:

1.- Hacer recomendaciones. Para ello debemos preguntarnos:

¿Cuál es el problema que deseo abordar?

¿A quién quiero influir?

¿Qué recomendaciones puedo hacer?

¿Cómo puedo hacer llegar mis ideas a quien tiene que tomar la decisión final?

2.- Inventar opciones. Al no estar limitado por el peso de tener que tomar una decisión vinculante podemos tener más libertad para ser creativos y generar nuevas ideas y posibilidades que quizás puedan ser adoptadas más tarde. 

3.- Realizar sesiones de "brainstorming conjuntas". En este proceso ambas partes de una negociación pueden explorar opciones sin tener que tomar una decisión, pulir esas ideas y luego tomar una decisión común . Los pasos a seguir serían:

1.- Decidir quién debe participar: ·         Seleccionar de seis a doce personas con conocimientos del tema a tratar y distintos puntos de vista sobre el mismo. ·         Incluir personas que tengan acceso al quien va a tomar la decisión final. ·         Invitar a cada persona a título individual en representación de alguna parte. ·         Si los participantes manifiestan posturas duras e irreconciliables sobre el tema considerar la posibilidad de incorporar a un mediador.

2.- Explorar los intereses: ·         Los participantes de "cada parte" preparan un borrador sobre lo que consideran que son los intereses de la parte contraria. ·         Cada parte comparte con la otra su lista e invita a que la otra parte aporte su feedback y las "correcciones" que consideren oportunas.

3.- Inventar opciones sin ningún compromiso ·         Dejar claro que nada de lo que se diga se va a considerar un compromiso por ninguna de las partes. ·         Cada participante genera ideas que puedan satisfacer intereses que son  importantes para todos. ·         Las ideas "locas" son bien recibidas, ya que pueden servir para estimular la aparición de otras aprovechables. ·         Hacer un listado de todas las ideas en un soporte que todas las partes puedan ver.

4.- Refinar las opciones: ·         Cada participante selecciona las ideas que piensa que sirven para conciliar los intereses de todos. ·         El grupo selecciona un número más reducido de opciones para valorar posteriormente. ·         El grupo perfila esas ideas para convertirlas en posibilidades concretas. ·         El grupo simplifican cada  idea.

5.- Decidir qué hacer con las ideas: ·         Nombrar personas con capacidad de decisión a quienes se les pueden recomendar las opciones. ·         Reclutar voluntarios para trasladar estas ideas a las personas seleccionadas previamente. ·         Si alguno de los participantes tiene capacidad de decisión pedirles consejo: "¿Podemos hacer algo para facilitar el que puedas aceptar nuestra propuesta?"

En ocasiones el problema no radica en la falta de autonomía, sino en que nos sentimos sobrepasados por tener demasiadas opciones y demasiadas decisiones que tomar. 

B).- NO INTERFERIR EN LA AUTONOMÍA DE LOS DEMÁS. Con frecuencia cuando tenemos la autoridad para tomar decisiones no incluimos en ese proceso a las personas que se van a ver afectadas por la decisión que tomemos. La consecuencia suele ser la generación de enfado y resentimiento en los profesionales que ven limitada su autonomía sin haber sido consultados.

Los negociadores frecuentemente no son conscientes del impacto emocional de sus decisiones unilaterales. Se centran en los méritos y beneficios de su decisión, desde su punto de vista, e ignoran el proceso que se está siguiendo para tomar esa decisión. 

Las emociones negativas pueden surgir, en muchas ocasiones, no tanto por el contenido de la decisión sino por el hecho de que uno de los negociadores eligió actuar y decidir de forma unilateral.

Fisher y Shapiro proponen para evitar estas situaciones:

1.- Consultar a los grupos de interés su opinión sobre las decisiones que se van a tomar. Normalmente es imposible que todos los afectados den su opinión (vía e-mail, encuestas,…) pero pueden sentir que tienen la oportunidad de intervenir en la toma de decisiones, aunque no tengan la decisión final. 

2.- Informar a los grupos de interés. Siempre que sea posible es conveniente informar de las decisiones que se van a tomar y de cuál es el proceso que se está siguiendo. Si no podemos hacerlo, por falta de tiempo,  tenemos que procurar comunicar las decisiones con rapidez una vez han sido tomadas. 

3.- Establecer recomendaciones para la toma de decisiones. Se pueden dividir en tres niveles:

a).- Informar: decisiones menores que se pueden tomar e informar posteriormente al resto de los afectados.

b).- Consultar y posteriormente decidir: decisiones de mayor importancia que se  pueden tomar tras consultar con expertos en el tema a decidir. Una vez tomada la decisión informar inmediatamente.

c).- Negociar un acuerdo conjunto. Decisiones importantes que tienen que ser negociadas para contar con el consenso de los principales grupos de interés.