LOS EQUIPOS PEQUEÑOS SON MEJORES QUE LOS GRANDES

Jacob Morgan en la edición digital de Forbes del pasado 15 de abril expone las razones por las que los equipos pequeños son mejores que los grandes. Jeff Bezos el director general de Amazon mantiene la teoría de que si un equipo no puede ser alimentado con dos pizzas significa que es demasiado grande. El razonamiento que sigue es muy sencillo: más personas implica mayor necesidad de comunicación, más burocracia, más caos y más de todo aquello que sirve para enlentecer las cosas, razón por la que muchas grandes organizaciones se convierten en ineficientes.

Tras conocer la regla de las dos pizzas Morgan se dedicó a investigar sobre el tema y estos son algunos de sus hallazgos corroboran que los equipos pequeños tienden a ser más productivos y sus miembros a sentirse más comprometidos que los grandes:

1.- Nivel  de compromiso. Un estudio de Gallup publicado en 2013 “The State of the American Workplace” encontró que las pequeñas organizaciones contaban con un mayor número de trabajadores comprometidos. El 42% de los que trabajan en empresas con un número no superior a 10 profesionales se sentían comprometidos con su trabajo, mientras esto sólo ocurría con el 30% de los que trabajaban en grandes organizaciones.

2.- El efecto Ringelman. Consiste en la tendencia que los individuos tienen a ser menos productivos al incrementarse el tamaño del grupo. Lo definió Maximilien Ringelman en 1931. Éste en uno de sus experimentos pidió a una serie de voluntarios que ejecutasen una tarea muy sencilla: tirar de una cuerda. Comprobó que cuan una sola persona tira de ella se esfuerza en un 100% de sus capacidades, pero que este esfuerzo iba disminuyendo al incorporarse más personas.

3.- Pereza social. El concepto lo describió Alan Ingham y hace referencia en que a medida que crece un grupo es más difícil discriminar las contribuciones individuales y el desempeño de cada persona. El individuo piensa entonces que no necesita esforzarse tanto porque otras personas están contribuyendo y nadie va a saber realmente cuál es mi aportación. Este mismo concepto explica porque muchas personas no votan, porque los ciudadanos no actúan cuando se necesita o por qué algunas personas en los equipos se implican poco.

4.- Pérdida relacional. Este término introducido por Jennifer Mueller describe la sensación que perciben las personas de que reciben menos apoyo de los demás a medida que el tamaño del equipo aumenta.

5.-  Los resultados del estudio LEGO (“The team scaling fallacy: Underestimating the declining efficiency of larger teams”). Tres profesores de las Universidades de UCLA, Penn State y Chapel Hill dirigieron una serie de experimentos en los que utilizaban las construcciones de LEGO y dos equipos formados en un caso por dos personas y en el otro por cuatro miembros. El objetivo era ver qué equipo era capaz de montar una determinada estructura. El equipo formado por dos personas terminó la tarea en 36 minutos, mientras que el de 4 personas lo hizo en  56 minutos.

CLARIDAD.MENTE CLARA-MEJOR DESEMPEÑO-MEJORES RESULTADOS

Jamie Smart, consultor, autor de numerosos libros y defensor de los principios de “Innate thinking”, en su libro “Clarity. Clear mind-Better Performance-Bigger results” plantea que la claridad es el estado natural de nuestra mente, no es algo que hacemos, es algo que tenemos. Nuestra mente tiene su propio sistema de auto-limpieza capaz de guiarnos de vuelta a la claridad independientemente del estado o las circunstancias en que estemos. El problema es que cuando vamos creciendo nos van condicionando para que lo eliminemos, por lo que Smart propone adoptar el modelo de “Innate Thinking”.

Nuestra claridad mental está siendo atacada, las redes sociales, los hipervínculos, los mensajes,….consumen vorazmente nuestra atención y terminan congestionando nuestras mentes, ocasionando estrés, falta de confianza en nosotros mismos, malas decisiones y con el tiempo relaciones tirantes, metas confusas, mal desempeño y potencial no desarrollado.

Esta congestión mental, también, produce unos costes dolorosos tanto a nivel individual a nivel individual en forma de ansiedad, distracciones y conflictos como organizacional donde  van a originar el descenso de la productividad, la falta del compromiso de los profesionales y absentismo laboral por  enfermedades relacionadas  con el estrés. Pero existe, también, otro precio mayor (aunque menos visible) a pagar en términos de oportunidades perdidas y creatividad desaprovechada.

Smart plantea que para luchar contra la falta de claridad fundamentalmente hay que ser consciente de:

I.- LAS MALAS INTERPRETACIONES: LA TRAMPA OCULTA.

Una de las barreras más comunes a la claridad es el pensamiento supersticioso. Cuando una persona cree profundamente en una superstición, ésta va a condicionar sus creencias actos y forma de comportarse. Si una cultura cree en una superstición ésta se refuerza por todas partes. Por ejemplo en el siglo diecinueve se aceptaba que enfermedades del tipo del cólera o la peste estaban ocasionadas por “malos aires” o “miasmas”. John Snow, Joseph Lister e Ignatz Semmelweis fueron capaces de ver más allá de esas falsas supersticiones y crearon la teoría de los gérmenes, fundamento de la medicina moderna.

La mala interpretación que Smart llama “la rueda oculta del hámster” es la idea equivocada de que  aspectos centrales para nuestra vida tales como la seguridad, la paz, el amor, la felicidad o el éxito pueden ser facilitados o amenazados por nuestras circunstancias por algo “visible”:

“Seré feliz/mejor/triunfador/…..cuando yo….

a).- Tenga el coche/yate/ casa,,,,,- cosas

b).- Encuentre el trabajo/hobby/deporte/….adecuado –acciones

c).- Tenga la pareja/hijos/amigos,…..adecuados –personas

d).- Escriba un libro/aprenda un idioma/monte  una empresa,…- logros

e).- Pueda coger un año sabático/viajar alrededor del mundo/comer en los mejores restaurantes,…. – estilos de vida

f).- Consiga tiempo libre/libertad económica/libertad social,….- libertad

g).- Pierda peso/deje de fumar/haga deporte,…..- mejora personal

h).- Medite adecuadamente/ encuentre mi inspiración,…- espiritualidad

Estos son algunos ejemplos de situaciones que hemos podido experimentar, pero siempre sentimos que por muy cerca que estemos de alcanzarlas siempre nos falta algo, que puede que nos impida que disfrutemos plenamente de nuestras vidas o impide que vivamos la vida que realmente queremos. Hemos caído en una trampa que es muy sutil, por lo que la mayoría de nosotros no la hemos percibido.

Esta trampa de “Seré feliz cuando……”, es un ejemplo con el que la mayoría de las personas nos podemos identificar ya que caemos en ella con frecuencia. El estado y las circunstancias pueden variar pero la estructura de la superstición es la misma:

   “Seré (estado ) cuando tenga (circunstancia)”

Está basada en una estructura aún más sencilla:   Las circunstancias ocasionan los estados principales. Como piezas de Lego esta estructura simple puede utilizarse para ensamblar todo tipo de estructuras mayores:

“No podré ser (estado central) si pierdo (circunstancia)”

“Soy(estado) debido a (circunstancia)”

“No podré ser (estado) porque no tengo (circunstancia)”

Puede presentarse de diversas formas pero en el fondo estas creencias están basadas en la idea de que nuestras experiencias vitales proceden de las circunstancias, de algo relativamente visible.

Cuando el autor habla de circunstancias se refiere al entorno físico (hogar, lugar de trabajo, destino de vacaciones,….), lo que la persona hace ( trabajo, hobbies, deportes,…), técnicas que utiliza (meditación,…), objetos (casas, coches, yates,…), estatus ( puesto de trabajo, premios,…), riqueza material (dinero, acciones,…), personas (parejas, amigos, familia,…), etc.

En ocasiones tendemos a creer que hemos superado estas ideas, pero en realidad las hemos reemplazado por otras en apariencia más trascendentes:

“Seré feliz cuando cambie mis creencias limitantes”.

“Me sentiré pleno cuando sepa que mi vida tienen un sentido y que estoy realizando el trabajo que amo”.

“Seré capaz de divertirme cuando me retire”.

Las circunstancias pueden ser distintas por la estructura supersticiosa se mantiene: las circunstancias crean nuestro estado. Una vez más estamos siendo condicionados hacia un pensamiento supersticioso en el que nuestra claridad, seguridad y bienestar procede de factores externos a nosotros. El truco de la mente que nos dice que nuestros sentimientos  proceden de algo ajeno a nuestro pensamiento es persuasivo y persistente.

Para escapar de esta trampa dañina y adictiva Smart propone seguir explorando, conectar con otros, compartir los descubrimientos y profundizar en nuestro entendimiento.

II.- EL PODER DE LA PERCEPCIÓN.

“No podemos enseñarle nada a nadie, solo podemos ayudarles a que ellos vayan descubriendo”

Galileo Galilei

A la mayoría de las personas nos han enseñado a leer  escuchar y aprender para adquirir información y no para captar aspectos más profundos. Smart pone como ejemplo la diferencia entre leer para conseguir información y leer para percibir y lograr una visión más profunda. Plantea que cuando la mayor parte de nosotros leemos estamos tratando de encajar lo que estamos leyendo con lo que ya sabemos para que se ajuste en nuestra estructura cognitiva. Esto es leer buscando información que confirme lo que ya sabemos. Pero existe otra forma de leer que consiste en hacerlo de forma que deje espacio para que el conocimiento intuitivo que ya existe en nuestra mente emerja y seamos conscientes de él.

Leer para obtener información resulta útil cuando estamos evaluando datos y tomando decisiones sobre su validez. Pero el enorme incremento de la información disponible hace que si leemos de esta forma estamos contribuyendo a aumentar nuestra congestión mental y nos estamos alejando de la claridad. Una persona que lee de esta forma tiene ya “algo en la mente” por lo que ésta no se siente libre para hacer lo que sabe hacer mejor: generar pensamientos claros y frescos.

Si leemos para percibir lo hacemos sin “nada en nuestra mente” y nos relajamos y  permitimos que lo que estamos leyendo nos impacte.  Cuando leemos o escuchamos de esta manera podemos ir más allá de las palabras escritas o habladas y captar lo que el orador o autor quiere realmente decir. Permitimos que nuestro conocimiento intuitivo aflore desde el  interior de nuestra mente. Se puede manifestar de muchas maneras, como por ejemplo:

a).- La intuición que hace que sepamos que debemos tomar determinada decisión.

b).- El sentido común que nos saca de situaciones conflictivas.

c).- La intuición que nos conduce a un éxito inesperado.

d).- La percepción súbita que hace que tomemos decisiones que pueden cambiar nuestras vidas.

e).- La sensación de seguridad  que hace que hagamos  las preguntas correctas.

f).- El “momento de claridad” que hace que el adicto abandone sus adicciones.

g).- La inspiración que nos da fuerzas y energías.

h).- La sabiduría interior que nos guía a través de situaciones en las que nuestras antiguas ideas ya no sirven.

i).- La idea creativa que lleva las cosas en otra dirección.

j).- La percepción o intuición que nos ayuda a resolver un problema que parecía que no tenía solución.

El poder real para lograr claridad en nuestras mentes está en ser capaces de crear un contexto en el que el conocimiento intuitivo, aquel que ya tenemos dentro de nosotros emerja y consiga marcar una diferencia en nuestras vidas. 

CURSOS ON-LINE GRATUITOS. 1ª QUINCENA MAYO

Entre los cursos on-line gratuitos que organizan universidades de prestigio en la primera   quincena de mayo tenemos:

CIENCIAS DE LA SALUD:

“ENSEÑANZA EN CONSULTA Y MEDIO HOSPITALARIO”,   organizado por la Universidad de Navarra, comienza el próximo 4 de mayo.

“WHAT IS A MIND?” , organizado por la Universidad de Ciudad del Cabo, comienza el próximo 4 de mayo.

“AMERICAN HEALTHPOLICY: THE AFFORDABLE CARE ACT AND THE FUTURE OF HEALTH CARE REFORM (PART II OF II)”, organizado por la Universidad de Pensilvania, comienza el próximo 4 de mayo.

“FOUNDATIONS FOR GLOBAL HEALTH RESPONDERS”, organizado por la Universidad de Colorado, comienza el próximo 4 de mayo.

“COLABORACIÓN Y COMUNICACIÓN EN LA ATENCIÓN DE LA SALUD: PRÁCTICA INTERPROFESIONAL”, organizado por la Universidad de California, comienza el próximo 11 de mayo.

“MITOS YREALIDADES DE LA MEDICINA PERSONALIZADA: LA REVOLUCIÓN GENÉTICA”, organizado por la Universidad de Nueva Gales del Sur, comienza el próximo 11 de mayo.

“DISASTER PREPAREDNESS FOR THE HEALTH CARE PROFESSIONAL”, organizado por la Escuela de Enfermería de Johns Hopkins, comienza el próximo 11 de mayo.

“BACTERIA AND CHRONIC INFECTIONS”, organizado por la Universidad de Copenhague, comienza el próximo 13 de mayo.

GESTIÓN DE EMPRESAS Y COMPETENCIAS DIRECTIVAS:

“ANÁLISIS DE LAS TENDENCIAS FINANCIERAS Y SOCIALES A NIVEL GLOBAL”, organizado por la Universidad de Wharton, comienza el próximo 4 de mayo.

“CURSO FUNDAMENTAL DE MACROECONOMÍA”,  , organizado por la Universidad Rey Juan Carlos, comienza el próximo 4 de mayo.

“MAKING SENSE OF SOCIAL IMPACT: ACUMEN'S BUILDING BLOCKS FOR IMPACT ANALYSIS”, organizado por Acumen +, comienza el próximo 5 de mayo.

“CÓMO IMPLEMENTAR UNA ESTRATEGIA GROWTH HACKING” , organizado por IEBS, comienza el próximo 7 de mayo.

“STORYTELLING FOR CHANGE”, organizado por Acumen +, comienza el próximo 8 de mayo.

“CONTAR HISTORIAS PARA EL CAMBIO”, organizado por Acumen +, comienza el próximo 8 de mayo.

“WOMEN IN LEADERSHIP: INSPIRING POSITIVE CHANGE”, organizado por Case Western University, comienza el próximo 15 de mayo.

 

HABILIDADES FUNDAMENTALES PARA UN COACHING EFICAZ

Miles Downey, fundador de The School of Coaching, en su libro “Effective modern coaching: The principles and art of successful business coaching”, que estamos comentando, plantea una serie de habilidades que son el núcleo del coaching eficaz y que,  por tanto,  todo coach debe dominar.

I.- GENERAR COMPRENSIÓN Y DESPERTAR CONCIENCIA DE LA SITUACIÓN.  

Con estas habilidades se pretende ayudar a la persona que recibe el coaching “el “jugador”, según Downey), a entenderse mejor a sí mismo y a su situación para que pueda tomar mejores decisiones, que las que hubiera tomado previamente. Son:

1.- ESCUCHAR PARA COMPRENDER. Si queremos lograrlo debemos evitar que nos distraigan una serie de interferencias, entre las que destacan:

a).- Las conversaciones de otras personas.

b).- Lo que pensaba que iba a decir el “Jugador”.

c).- Lo que pensaba que debía decir.

d).- La sensación de aburrimiento.

e).- Ya he decidido lo que tiene que hacer.

f).- Ya he pensado yo en lo que está diciendo.

g).- Lo que yo pienso es más interesante.

h).- Estoy pensando en mi respuesta.

g).- Estoy pensando en la siguiente pregunta.

Existen tantas cosas en nuestra mente que es difícil dejar un espacio para escuchar al otro. Para conseguirlo podemos empezar por ser conscientes de cuándo no estamos escuchando e intentar que nuestra atención vuelva al orador. Esta táctica tiene el inconveniente de que puede ser que cuando nos demos cuenta sea demasiado tarde. En este caso lo que debemos hacer es reconocer nuestro fallo. Normalmente el orador no se va a sorprender porque lo habitual es que hubiese percibido que no estábamos escuchando.

Otra estrategia consiste en utilizar una disciplina que consiste en  “gestionar los ciclos de comunicación” y que se usa para gestionar conversaciones que necesitan un alto nivel de entendimiento. La primera parte del ciclo se llama iniciación y en ella el coach hace alguna pregunta o da alguna instrucción al “jugador”. La segunda parte es la de la respuesta en la que el “jugador” habiendo entendido la Iniciación responde de forma congruente con lo planteado en la fase previa. El ciclo se completa cuando el “jugador” está seguro de que ha sido entendido, por lo que la última etapa se llama de reconocimiento. Ésta se presentará como una síntesis de lo expuesto por el “jugador”, para que el coach se cerciore de que ha entendido lo que quiere decir el “jugador” y éste se asegura de haber sido entendido completamente. El ciclo se completa y comienza uno nuevo.

2.- REPETIR, PARAFRASEAR, RESUMIR. Cuando lo hacemos puede suceder que el “jugador” al escucharnos pueda generar nuevas ideas, ya que al oír de nuevo lo que proponemos de forma externa es posible distanciarnos y poder apreciar otras perspectivas. Este fenómeno es la razón por la que  cuando  encontramos que tratar de solucionar los problemas de los demás es más sencillo que hacerlo con los propios.

a).- Repetir transmite al “jugador” el mensaje de que al menos hemos escuchado sus palabras. Lo que no implica que las hayamos entendido. Tiene su lugar en el proceso de coaching cuando una palabra o una determinada serie de palabras tienen un significado especial para el “jugador”.  Esto es todavía más importante cuando subyace un tono emocional, ya que si hemos sido capaces de captarlo es una demostración de que hemos entendido.

b).- Sintetizar es otra muestra de que hemos entendido al ser capaces de presentar las ideas de forma resumida o de extraer la esencia de las mismas.

c).- Parafrasear. Difiere de la anterior en que conscientemente escogemos sustituir nuestras palabras por las del “jugador”. Lo podemos hacer para comprobar nuestra comprensión o porque creemos que esas palabras expresan mejor lo que el “jugador” quiere transmitir.

En coaching estas herramientas se utilizan, sobre todo, en los casos en que el “jugador” ha mencionado diversos puntos. Otra forma de utilizarlas es hacer que el “jugador” sea el que sintetice o parafrasee. Sirve para aclarar lo que es verdaderamente importante para éste. Es también un truco si hemos perdido el hilo de la conversación y no queremos reconocerlo.

3.- AGRUPAR. Es la habilidad de identificar los temas principales en una conversación y de comunicarlo al “jugador”. En ocasiones éste se enfrenta a problemas muy complejos y el coach puede identificar varios elementos para facilitar la comprensión y el análisis, por ejemplo “Hasta el momento has mencionado en la categoría de vegetales a los guisantes y a las zanahorias y en la de frutas a las manzanas, naranjas y peras”.

4.- CALLAR. Los coaches noveles temen los silencios en el transcurso de las conversaciones de coaching y siguen preguntando para evitarlos, con lo que se pierden valiosas reflexiones. El silencio es muy importante en el proceso de coaching porque suele implicar que el “jugador” está ocupado pensando o procesando la información y que cuando esté preparado hablará.

Existe, naturalmente, otro tipo de silencio que se produce cuando el “jugador” no sabe lo que se supone que tiene que estar haciendo, en cuyo caso el coach es el responsable de hacer que la sesión avance. Es relativamente fácil saber cuando alguien está pensando algo, ya que el “jugador “ va a estar concentrado y va a tener muchos movimientos oculares y cuando no lo hace ya que estará distraído y tendrá una mirada vacía. Por tanto, es conveniente observar las señales físicas.

5.- HACER PREGUNTAS SOBRE LOS INTERESES. Otra táctica para profundizar en nuestra comprensión es la de hacer preguntas que se centren en los intereses del “jugador”.

6.- HACER PREGUNTAS PARA ACLARAR. Son aquellas que comienzan por qué, quién, dónde y cuándo, así como a las que hacen referencia a cómo o cuánto.

Preguntas Qué. Son útiles cuando el “jugador” utiliza un término:

a).-  Desconocido para nosotros:

“Jugador”: No contaron conmigo para el protocolo de TCA

Coach: ¿Qué significa TCA?

“Jugador”: Trastornos de la conducta alimentaria.

b).-  Confuso, por lo que  no tenemos claro lo que quiere decir.

“Jugador”: En esta empresa no me reconocen nada.

Coach: ¿A qué te refieres cuando hablas de reconocimiento?

“Jugador”: A que de vez en cuando me digan que lo estoy haciendo bien.

En una sesión de coaching el coach no puede permitirse el lujo de no entender una palabra o confundir el significado de la misma.

Preguntas Quién. Son útiles de dos formas:

a).- Cuando el “jugador” utiliza un pronombre (el, ella, ellos, ello,…), pero no tenemos claro a quién se está refiriendo.

“Jugador”: Le dijo a ella que debían hacer las cosas juntos.

Coach: Déjame verificar: ¿Quién lo dijo específicamente? ¿A quién se lo dijo? ¿Qué es lo que debían hacer juntos?

b).- Para conseguir una lista completa de todas aquellas personas que pueden tener un impacto en el tema que estamos tratando en  la conversación de coaching.

Coach: ¿Quién está involucrado? ¿Quiénes son los otros miembros del equipo?

Preguntas Dónde y Cuándo. Facilitan la localización espacial y temporal.

“Jugador”: Estoy completamente atascado con este informe.

Coach: ¿Exactamente en  qué parte del mismo te has atascado?

“Jugador”: Bueno, la mayor parte de él ya lo tengo preparado, pero estoy teniendo dificultades para redactar las conclusiones.

En este caso al identificar el coach la causa específica del problema puede continuar la sesión de coaching con mayor eficacia.

“Jugador”: Hablaré pronto con Pablo.

Coach: ¿Cuándo exactamente?

“Jugador”: Mañana, antes de las 12 horas.

En este caso un compromiso superficial, que puede ocasionar malentendidos, ya que pronto se puede referir a pocos minutos o a unas semanas, se convierte en un compromiso firme.

Preguntas Cómo. Siempre se sutilizan en conexión con verbos de acción. Facilitan con rapidez información de alta calidad.

“Jugador”: Necesito aprender a dirigir mejor a mi equipo.

Coach: ¿Cómo piensas aprender?

“Jugador”: No estoy seguro. Creo que les observaré y leeré algo sobre el tema y luego lo pondré en práctica.

El “jugador”, en este ejemplo, prácticamente ha definido un plan de acción.

Preguntas Cuánto. Añaden claridad cuando se están considerado asuntos que tienen que ver con cantidad,  tamaño o escala.

“Jugador”: Nos vamos a quedar cortos en nuestras previsiones de ventas.

Coach: ¿Por cuánto?

“Jugador”: Un 10%,

Otra versión que sirve para concienciar puede ser:

“Jugador”: Estoy muy preocupado por la estrategia que Carlos presentó ayer.

Coach: ¿Define tu preocupación en una escala del uno al diez?

“Jugador”: Es una buena pregunta. Creo que realmente sólo en un nivel 3 o 4

Coach: ¿Crees, entonces, que debemos hablar de ello ahora?´

“Jugador”: No creo que es mejor que abordemos el tema de mi presentación la semana que viene.

Si la respuesta hubiese sido un ocho, por ejemplo, indudablemente en la sesión de coaching se habría abordado el tema.

El autor señala que ha excluido las preguntas Por qué de la lista de preguntas que sirven para clarificar porque frecuentemente desembocan en razones, justificaciones y excusas que no sirven para despertar la conciencia. Es mejor utilizar preguntas tipo: ¿Cuál es tu propósito con esto?, ¿Cuáles fueron las razones para tomar esa decisión? O ¿Qué es lo que hace que eso sea importante para ti?

Downey propone otra serie de preguntas que pueden ser muy útiles en una conversación de coaching y que van dirigidas a conseguir que el “jugador”:

a).- Sea específico.

“Jugador”: Esta ha sido una conversación muy útil. Pondré en práctica en las dos próximas semanas alguna de las cosas que hemos analizado.

Coach: Muy bien. Díme específicamente ¿qué cosas vas a hacer y cuándo?

b).- Se comprometa.

“Jugador”: Creo que intentaré dar feedback a María..

Coach: Pareces un poco dubitativo. ¿Qué es lo que vas a hacer realmente?

LOS COMPORTAMIENTOS MÁS IRRITANTES DE LOS JEFES

En el boletín de Smart Brief on Leadership del pasado 14 de abril Dan Mc Carthy, experto en liderazgo y director de Programas de desarrollo Ejecutivo en UNH, recoge los comportamientos más irritantes de los directivos. Según el autor son los siguientes:

1.- No responder a las preguntas o requerimientos. Si un colaborador nos hace una pregunta o nos pide que hagamos algo no debemos ignorarle y esperar a que tenga que volver a hacerlo. Debemos contestar si, no o quizás o hacerles saber cuándo vas a tener una respuesta.

2.- Olvidar lo que les hemos pedido.

3.- Asignar la misma tarea a más de un profesional. Puede ser debido a un despiste o a buscar intencionadamente la competencia entre ambos. Los dos comportamientos molestan.

4.- No ser ejemplares (haz lo que digo pero no hagas lo que yo hago). Los líderes tienen que ejercer de modelos, no ser hipócritas.

5.- Aprovecharse de privilegios especiales. Por ejemplo viajar en clase business y que el resto del equipo viaje en clase turista. Existe una tradición entre los militares ( que ya hemos comentado en una entrada previa) de que los oficiales comen los últimos.

6.- Holgazanear. Algunos directivos se vuelven cómodos y vagos pero esperan que sus empleados sean muy productivos.

7.- No "ensuciarse" en las crisis. Ningún empleado debe hacer el trabajo del directivo de forma habitual, pero aprecian si éste se “ensucia las manos” y trabaja con ellos cuando es necesario.

8.- Prometer en exceso y hacer poco. Es frecuente en el caso de los líderes visionarios que tienen muchas grandes ideas pero raramente las persiguen para que se tornen en realidades. Con el tiempo pierden la credibilidad y la confianza de sus colaboradores.

9.- No escuchar y hacer muchas cosas al tiempo. Los profesionales son conscientes de cuando sus jefes no les están prestando atención, lo cual no es sólo irritante sino, también, una falta de respeto.

10.- Falta de sensibilidad a los signos de exceso de trabajo. El directivo sigue asignando tareas al colaborador, sin reparar en los signos de aviso de que éste está saturado y a punto de alcanzar sus límites.

11.- Criticar,  pelear y mantener malas relaciones con sus jefes y con el resto de directivos. Si no lo hacen serán los miembros de su equipo los que terminen padeciendo las consecuencias de la falta de cooperación con otros departamentos o de la falta de recursos y apoyos por parte de los niveles más altos de la organización.

12.- No entender ni apreciar el trabajo que hacen sus colaboradores. Una queja muy corriente es la de: “Mi jefe no tiene ni idea de lo que hago, ni de lo duro que trabajo”.

13.- Acaparar todos los créditos y no conceder ninguno. Es una forma segura de destruir la confianza y la lealtad.

14.- Retener y no compartir información vital. ¡La información es poder¡

15.- Microgestionar. Es el comportamiento más irritante que puede tener un jefe.

16.- No abordar los problemas de mal desempeño. A nadie le gusta ver cómo sus compañeros se salen con la suya sin tienen un bajo desempeño o posturas poco solidarias que van a perjudicar a todos.

17.- Tener favoritos. Es complicado actuar siempre con justicia, pero siempre empeorará la situación si pensamos que podemos ser amigos de nuestros subordinados, ya que suele volverse en nuestra contra.

18.- Mandar correos, mensajes o hacer llamadas en el tiempo de ocio de los profesionales y esperar una respuesta inmediata. Todos necesitamos tener un tiempo personal.

19.- Ser miserable. Los directivos con frecuencia tienen que adoptar medidas que implican “apretarse el cinturón”, pero existe una gran diferencia entre ser frugal y miserable ( dormir en un hotel más barato o hacer que duerman todos en una habitación común).

20.- Ser indeciso y convertirse en un “cuello de botella” al no tomar decisiones o emplear demasiado tiempo en hacerlo.

21.- Tratar de agradar a todos y cambiar las decisiones en función de las presiones recibidas.

22.- Traicionar confidencias. Ser cotilla. Es otra forma segura de erosionar la confianza.

23.- Tener cambios frecuentes de humor, ser emocionalmente volátil e impredecible.

24.- Nunca admitir un error. Este directivo se va a caracterizar por culpar rápidamente a los demás y señalarles sin avergonzarse por ello.

25.- “Hacer las cosas como yo quiero y  si no es así allí está la puerta”. Es el directivo que dice que las cosas se tienen que hacer de forma correcta que, curiosamente, coincide con su forma de hacerlas.

26.- No estar abierto a nuevas ideas y procurar aniquilarlas.

27.- Pensar que todo gira alrededor de él. Es el directivo egocéntrico que no tiene ningún interés por conocer el mundo de sus colaboradores.

28.- No estar disponible, estar siempre ocupado y no tener tiempo para reuniones individuales con sus colaboradores.

29.- Abusar del poder y ser un “bully”, con frecuencia de forma sutil.

30.- Ser pesimista y transmitir siempre que el vaso está medio vacio.

31.- Ser pedante y saber siempre todo y más que sus colaboradores: “Es una buena idea, pero de esta otra forma podemos mejorarla”.